首先，我们必须强调一下，我们今天所探讨的项目不是那种有“硬伤”，不可能被通过的项目，而是指的那些有可能因为汇报不清楚导致贷审会委员不能全面了解，本来能通过，但最终没通过的项目或者本来一次能通过，需要再次上会才能通过的项目。从尽职免责的角度，如果客户经理将有硬伤、甚至有问题的项目上会，有可能会被追究责任。

对于借款人的企业名称、企业性质、住所、法定代表人及职务、实际控制人、注册资金、股东及持股比例、实收资本、经营范围、经营期限、历史沿革、所属行业、开户行情况、主要产品、主要上下游客户、营业收入、资产负债状况、产能和开工率等信息和数据要烂熟于心，做到清清楚楚、明明白白。如果对相应项目“用心”了，做到这一点并不难。这就要求客户经理应当严格按照业务流程进行操作，工作一定要认真，把工作做到实处。

你自己必须对这个项目有信心，你内心应该真的认为这个项目是可以做的。你有没有信心，贷审会的委员是能看出来的。试想，如果你自己对这个项目都没有信心，怎么能让审批人员有信心。当然，信心来自于你对这个项目的全面掌握，而不是草草进行的调查。

从本质上来说，企业一般都把追求利润最大化作为一个基本的目标，信贷机构也不例外，围绕着利润最大化这个目标，还会分出许多次级目标和再次级目标，这些次级目标和再次级目标的指向应当与基本目标是一致的，只有所有目标的指向与基本目标相一致时，企业才能获得最大的方向合力，才能够最有利于基本目标的实现。业务部门和风控部门的设置就是为实现这些目标服务的，两个部门的根本的矛盾主要是各自的出发点不一样，风控部门不要把自己放在业务部门的对立面。

业务部门以市场为导向，风控部门以风险控制为导向。基于各自的导向，业务部门为发展业务扩大市场不可避免的会把一些问题客户吸纳进系统中，而风控部门基于职责所在，看哪都是问题，在处理问题客户时难免会和业务部门产生矛盾，一旦处理不当，业务经理和风控经理甚至有可能“反目成仇”。

针对这个问题，有一句话我非常喜欢：好的业务懂风险，好的风控懂平衡。

前面讲过，审查人员应当对项目有信心，你应当内心确信这个项目是可以做的。建议在汇报时对于客户的要重点指出，如：客户拥有良好的信用记录、有稳定和持续的第一还款来源、借款企业经营期限长、老板从业经验丰富、稳定的下游客户、市场占有率在逐年增加……。当然，对于项目的风险也需要做必要的说明和提示。

把自己当做贷审会的一员：你希望听到什么？可以在上会前把自己假想成评委，假想一下站在评委的角度如果看到项目报告会提哪些问题，提前预演一下。

评审时时间很紧张，不要纠缠于不重要的细节，关注重要的方面。

对于评审经常问到的问题要做到心中有数，日常就应该做好总结。

在很短的时间内，单凭书面资料和口头陈述有时候表达不清楚，根据项目情况，如果有必要的话，可以借助可借助表格、PPT等工具增强演示的效果，提高通过率。

牢记：评审人员期待你展示贷款调查的结果，一定要给出你的贷款建议。

最后一点，也是最重要的一点，一定要加强学习，不断的提高自己，练好自己的内功。