HR的价值创造进阶指南 | 首席人才官
正如人力资源管理的开创者戴维·尤里奇所说的“价值是由接受者，而非提供者界定的”。HR的价值，是由为企业创造的价值来评定的。HR提升自身价值的关键在于，真正理解企业面临的挑战，从而理解在这些挑战背后对HR各个模块提出来的相关联的需求是什么，以及HR如何去完成这些需求。本文通过解码HR能力需求，来探讨HR在企业面临挑战时的方法论，以期提供一套HR为企业创造价值的成长进阶指南。
企业面临哪些挑战？
2）客户需求的变化
HR的能力需求是什么？
● 管理团队
管理层应该探索一种和谐的、交响乐团式的管理模式。管理层应该像一个乐团，有指挥者、有协作关系。
● 个人的力量
即员工的个体价值。在企业发展过程中，员工的个体价值也会随之越来越大。在今天，员工的个体价值和差异性，将会给组织提供更多的核心竞争力。
● 社会领导力
即社会型企业。社会对于企业的社会形象、社会角色，以及企业社会责任感等都赋予了更高的期待。
● 卓越的技术
卓越的技术才能打造企业的核心竞争力。
● 第一个阶段：事务性的HR
把所有的数据管理，最基本的工作做到了效率的极致，做到了准确性的极致。
● 第二个阶段：职能性的HR
把HR的每一个模块打造出最高的专业性，如薪酬、福利、培训、招聘等，能够让企业最大获益。职能性的HR是把HR各个模块变成一个系统，去支持到企业的运作。
●第三个阶段：战略性的HR
HR要去解读企业的战略，然后关联到HR的各个模块，明确自己要怎么做。企业要做数字化的发展，要做商业模式的重构，那么对于企业现阶段的组织来讲，要从组织发展、人才发展、培训、招聘、薪酬福利制度乃至SSC系统平台的建设等等方面去考虑怎样落地，怎样把HR和员工以及组织的需求都对接起来。
● 第四个阶段：由外而内的HR
今天对HR提出了新的、更进一步的要求，就是Outside in。1992年戴维·尤里奇就在《HR from the Outside In》一书中对这一问题进行了详细探讨。今天，对于迎接企业数字化时代的挑战，Outside in又有了很多更现实的意义。
HR是一个人才制造供应链，人才是HR的一个重要产品。什么时候，企业用什么样的人，在哪里去用，HR能不能供应上，这是HR应该思考和解决的问题。
德勤的另外一个报告数据显示：全球的调研结果，只有8%的企业能够拿得出来足够多、足够准确的数据，去做人力资源的数字化管理，去做各种人才指标的制定、评估、衡量。HR的信息系统是否足够的准确，是否能及时更新，是否能够反应业务变化的复杂度？也是使HR工作能够做得更有效的关键。
1992年，尤里奇提出了很重要的人力资源三支柱模型：COE人力资源专业知识中心或人力资源领域专家；SSC共享服务中心；HRBP人力资源业务合作伙伴。
今天或许三支柱模型已经过时了，但三支柱模型背后的核心依然是HR应该关注的，尤其是COE、SSC、HRBP这三个角色的切割，强调的是各个模块的专业能力，以及能够跟人力资源发展的各个阶段所要达到的目标相关的能力。无论叫它什么模型，组织架构怎么去设置，但共同关注的问题是：HRBP是否具有解读业务和业务连接、沟通、互动的能力，建立信誉度的能力；COE团队在薪酬、培训、人才发展方面，是否具有自己专业的能力。
1997年，尤里奇提出人力资源的四个能力的模型：战略伙伴；员工领头人；事务管理专家；变革助推剂。
2012年，尤里奇提出人力资源的六个能力的模型：战略定位者；可信赖的活动家；组织能力构建者；变革拥护者；人力资源创新者与整合者。
2016年，尤里奇提出最新的人力资源的九个能力的模型：矛盾疏导者；技术和媒体整合者；可信赖的行动派；文化和变革倡导者；薪酬福利大管家；人力资本管理者；合规管控者；数据的设计和解读者；技术和媒体整合者。
随着人力资源的胜任模型的不断发展，我们能够看到，“战略的定位者”方面的要求是越来越高、“矛盾疏导者”成为HR新的能力趋势，因为HR面临来自更多维度的挑战，需要在各种冲突之中，帮到企业和组织找到一个平衡点。这对HR的认知能力以及思辨能力，提出了非常高的要求。不断增长的人力资源能力要求说明了HR角色越来越重要，可以创造和发挥的价值也越来越大。
HR怎样迎接数字化时代的挑战？
● 积极探索数字化时代的战略管控、协作组织方式、雇佣关系、组织结构设计等方面。
● 利用技术工具，去改善HR的工作效率和结果。
● 改善员工个人体验，真正服务于组织、服务于员工。
● 回归到对业务的关注，具有业务思维，从而提升HR的战略支撑度和影响力。
● 回归HR的各个模块，打造专业性，提升HR的精度。
● 回归到管理的基础，增强活力、提升效率。
原标题 / HR有5层境界，你在第几层？来源 / 环球人力资源智库
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