思维的笔迹71 | 5000字长文，再谈团队内部交易市场建设这件事

01 话题引子

2022年4月10日，中共中央、国务院发布《关于加快建设全国统一大市场的意见》。

笔者通读了文件，《意见》主旨在于加快建立全国统一的市场制度规则，打破地方保护和市场分割，打通制约经济循环的关键堵点，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场。

全国统一大市场的目标是：打造统一的要素和资源市场，持续推动国内市场高效畅通和规模拓展，加快营造稳定公平透明可预期的营商环境，进一步降低市场交易成本，促进科技创新和产业升级，培育参与国际竞争合作新优势。

治家治企如治国。

笔者认为，国家在推动双循环，打造国内统一交易市场的政策，特别是在疫情背景下，值得律所创始人和合伙人们思考，为什么要在律所内部建立有效的内部交易市场？目前建立内部交易市场面临的问题是什么？怎样建立有效的内部交易市场？

02 什么是律所的内部交易市场？

“内部交易市场”在行业内流行，但大家也许都不清楚概念的出处，也不知道准确的定义，但是大家望文生义，大概知道它的含义。

记得2015年笔者参加桂客年会做一个规模化律所的主题演讲，提出规模化的一个重要功能，就是为内部交易市场建设，提供专业与人才的基础。可见，在七年前，内部交易市场就被提及。

从字面意思看，所谓的内部交易市场，可以归类于经济学概念，也可以归于营销学概念，“内部”相对于“外部”，“交易”相对于单方业务转介，而市场则意味着人才与业务的双项并多项的充分流动。

从律师行业角度看，传统律师的合伙人体制，相较于公司制，各个合伙人团队是一个相对独立的作业单元，也是独立的财务结算单元，因此，将合伙人跨团队、跨区域之间的智力协作，业务互通，市场共建，客户共享，视为内部交易市场建设。

道理其实很通俗，通过构建内部交易市场，大家的业务协作强，团队专业得以放大，服务收入会得到提升，并且能有效地提升平台的粘性，同时，也可以改善客户体验度，提升外部竞争力。

合作源于信任，信任源于背书

03 为什么大部分律所内部交易市场不理想？

理想性感，现实骨感。很多律所在建立内部交易市场方面，并不理想，究其原因，也有其显而易见的原因：

1）律师服务的特性所决定。

律师作为知识性行业，理论上每一个拿到律师执业证的律师，具有独立执业的资质，不考虑业务能力与专业深度，可以独立服务于任何客户而不受限制。在英美法系，还有出庭律师与事务律师的区分。

在大陆拥有正式执照的职业律师，其独立开展业务的方向与区域是不受限制的。而且，独立执业律师是被定义为自由特性的知识分子，除了行业监管合规性要求外，没有人可以约束律师是单干还是团队协作，是专业化还是万金油，是每天都上班打卡还是“三年不开张”。

2）业务供给量不足的问题。

在任何行业所通行的二八定律，同样适用于律师行业，不消说大部分律师的业务量不饱和，即使业务量饱和的律师，也面临高客单价与高质量客户匮乏的挑战。个体合伙人业务量不饱和，就不会有业务溢出效应，就难以要求其分享业务给外部。当然，也有些合伙人，无论业务量是否饱和，都要坚定走专业化细分路线的，会有业务量外溢的客观现实。

3）律所内部专业化分工不够。

专业化分工的道理，在亚当斯密《国富论》的观点通行二百五十年以来，已成为公理无须讨论。分工能让人更好地专注，而专注则能提高效益。“只要采用了分工，在任何一门手艺里分工都会给劳动生产力带来成比例的增长”。但是，我们大部分律师的业务仍然围绕客户个性需求为导向，而不是围绕业务擅长为中心展开。

若求证，你可以问一问行业发展最好的北京首都律师，60%以上的律师泛泛地讲自己从事的是民商事业务，以求取更大范围的服务领域。这种专业分工不细的情况，就无法在团队内形成互补，既然大家在各个业务的专业度都差不多，当然就更倾向于自己服务客户。

4）内部协作的信任问题。

我曾经在一篇文章里讲过，为什么律师间的信任机制如此重要呢？因为法律服务本身一定是决策复杂型的——客户在选择律师时，因为信息高度不对称，非常依赖强大的信任背书帮助自己做出选择。

通过信任建立熟人渠道，通过介绍人的背书，建立内部交易市场，非常符合知识服务业『决策复杂』的典型特点。所以，推荐人的信任，堪比客户信任，它就是你业务发展的命根子。

内部业务转介的一个重要前提，就是我得相信，客户转交给同事，我得相信同事像对待自己的客户一样，视为自出，勤勉尽责。这里包含的综合性的信任指标，包含合作意愿、响应度、专业度、诚信度和勤勉度等情况。

5）分配与客户归属等问题。

在服务即营销的时代，一个客户即意味着复购率与转介的机会。所以，我给年轻律师讲过，要无比珍视同事给你推荐的客户，人家让渡不只是一个客户，可能是一个持续的业务渠道。

能否在转介业务中持续分享利益，是一个长期的博弈。因为服务即所得的私人信息，推荐业务人往往在合作过程中，无法保障利益分享。

这里面的双方，包括代理双方、交易双方、契约双方、博弈双方，参与者的信息不对称跟私有信息紧密相关。在业务合作过程，基于交易过程中掌握的信息优势，一旦形成客户委托关系，代理人、合作方就逐步掌握着比推荐人更多的客户谈判及服务细节。而基于这些信息，代理人或合作方就会倾向不报告这些信息，从而处于博弈过程中的优势地位。

常见的情况就是，业务承办人在签订委托关系获取客户信任之后，倾向于跟推荐人博弈，压低后者的收益或者隐瞒相关的收入。在向内部业务推荐人分享收益时，如何区分报告业务机会与线索、转介业务、案件协作三种不同的利益分享规范。

当然，受推荐人，也面临困惑，客户的留存与新业务开发，是承办团队努力的结果，为何还要持续分享二次甚至三次的案源收益？这些都难题，需要解决。

除了以上几个方面，合伙人业务指标问题、律所的合作氛围与文化、制度管理等等，都直接影响着团队协作的问题。

内部交易市场需要核心合伙人带头去做

04 为什么一定要突破内部交易市场建设的障碍？

跨专业、跨团队协作的重要性不用讳言，而在新的行业环境下，新的业务竞争条件下，在律所新战略情境下，突破障碍的可能性有了新的机遇。

1）客户服务需求的倒逼。

优质客户对于服务供给商的要求越来越高，他们期待律所团队是一站式的、紧密的，内部有效协同的，并且需要平台口碑、案例与客户经验的背书。客户的问题越来越复杂，跨专业、跨地域，他们需要一体化团队。

所以，未来优秀的律所供应商，需在遇到重大复杂疑难业务时，会集合平台的外部同行力量，在客户同意情况下，一站式解决客户问题。

北京瀛和律师事务所两年内合作案件前五名的律师，合作精神都不错

2）人才竞争的需要。

卓越平台的运营者，一直在着力于开发优质服务，通过营造专业协作的氛围，提升律所的竞争力，增强解决客户复杂问题的能力。

从内部讲，如果一个律师其业务有1/3 左右，是基于同事的合作与推荐，其在一家律所的粘性，就会极大增强，人才的流失率就会降低。而且，基于内部协同的氛围，还能吸引到律所紧缺人才的加入，为优秀人才加入，提供有效的业务支持。选、用、育、留，各个层面都要做好，但真正能留得住人，没有比相互案源上的供给，更有成效。

3）律所发展战略与目标所需。

目前有战略的律所，普遍将人才规模、行业口碑、客户占有率、网络布局、数字化、知识管理等，作为律所的基础战略。这些战略的基本保障，来自于组织战略的成功，团队一体化是核心保障。随着云计算、自动化、智能商业分析、人工智能、区块链、5G、元宇宙等基础SaaS的成熟，知识经济、智力经济的交易成本为零，合作成本也趋近于零。

05 如何建立有效的内部交易市场？

我曾经在以下四篇文章中，对于如何建设内部交易市场，有部分思考。它们是《行业观察：律师跨团队协作难题有解吗？》《思维笔迹05 | 九大原则突破合作的藩篱》《 长久合作就要舍弃短期主义》《三点思考：一次博弈、大喜过望与积极达成》。

笔者着重从以下合作原则与合作机制两个方面，摘录于此，以供参酌：

首先，要在团队确立团队内部协作的基本原则，我曾提出了如下九大原则，粗浅地解决跨团队合作遇到的问题 ，受到大家认同：

1）客户服务至上原则。

本所律师间内部合作，对外是一个整体，应对客户委托事项负责。外部客户体验与服务质量高于一切，律所整体声誉优先于个人或团队声誉。

2）尊重市场渠道原则。

倡导内部交易市场建设。内部推荐客户，意味着信任的转托付，意味着客户渠道的让渡。律师要深刻认识到案件与商机推荐人的意义，尊重内部渠道的价值。在业务合作中保有信息最大透明度，保持业务合作的诚信谦卑，服务客户的谨慎勤勉。

3）充分发挥最大协同优势原则。

是一个专业团队组成的平台，以专业细分、团队协同为目标。因此，要以充分发挥团队作业的竞争优势、为客户解决复杂问题为旨归。鼓励大家将不擅长的业务分享给专业律师，形成良好的合作氛围。

4）成本扣除、利润分享原则。

在开发市场的过程中，若有合法关联的市场推广与开发成本，案源方要提前向合作方予以披露，合作各方要提前沟通达成一致；合作各方的收入分配比例要预先通过IT系统或书面确认，最迟不晚于法律服务协议签订或者开票前，同时在财务部签订确认单据。

5）信息公开透明原则。

案源方与承办方，双方通过邮件、微信群、kindlelaw或者当面沟通，及时透明地将服务过程予以公开。客户对于案件信息有保密要求的除外。

6）客户共有原则。

除律所公共客户外，除非一方明确表达放弃客户的收益归属权，客户归属由案源方与承办方共有，根据各自专业、资源与时间，共同维护、共同服务。

7）招投标资源共有原则。

鼓励律师提供信息与资源，为律所入库提供支持。鉴于律所入库重点客户，仅仅解决业务潜在入口问题，因此，律所拥有入库与招投标资源的最终调配权。入标资源的维护、对接、分享业务按照谁投入谁受益的原则，在业务团队中分享。帮助律所的团队或个人，优先承办相应业务。但任何人不得独占集团型客户入库后的客户资源，入库的用户名、密码须上报至律所风控部留存。

8）客户服务质量与风控。

承办业务的律师要保证业务服务的质量，接受律所风控与执业纪律部门及案源方的监督。若出现客户投诉，尽最大诚意配合律所做好善后工作。若工作中出现严重失职情况，律所可根据业务具体情况、客户需求，有权对律所指派的服务律师进行调换。

9）合作纠纷处理原则。

各方就服务客户过程中产生的纠纷与问题，应秉持最大善意与诚信原则，充分沟通、消除分歧，也可以聘请律所风控与执业纪律委员会进行调解或仲裁。若在合作过程中，有违背行业规范与职业道德，违反律所管理规范的行为，律所可以采取内部通报、公开谴责等形式，做出相应处理。

其次，要解决合作的困境。没有什么独家秘籍，合作机制的确立，与律所的发展模式紧密相关，又深深嵌入到律所的产权与分配结构，根植于律所的合伙人文化，同时，也受制于工具与技术的实现。解决合作之痛点，需要一套组合拳，以下是笔者的几点具体落实的建议：

1）建立专业化的垂直深度。

没有分工，就没有专业化，没有专业化就没有协作。律所要建立以明确专业化为特征的团队文化，为每位专业人士贴好标签，并鼓励以专业化为标签横向打通团队间协作。建立律所专业团队的大数据，特别是在专业度、诚信度、勤勉度与合作分享精神等多个维度，做好“网格化”“颗粒化”的信息平台，为合作打好标签。

2）建立保障合作的制度。

律所要有一套案件合作的指导机制，明确合作方式、合作分配、质量反馈、财务报表的登记与确权制度，帮助团队内部建立契约文化，从口头上的合作约定显性化为指导性制度规范。公开、透明、公正地建立案源合作机制，减少团队合作的不确定性与交易成本。

 3）建立合作服务互评机制。

凡是合作案源，推荐人与承办人之间，可以委托律所客户管理部或者自行委托，进行匿名或实名，对客户进行访谈，对诸如专业度、勤勉度、响应度、沟通能力、职业廉洁性等，进行打分，做好客户反馈。笔者发现，国内律所很少有独立的客户反馈系统，来帮助律师留存客户，提升客户满意度与续签率的操作规范。

4）交易与合作需要技术保障落地。

随着大数据、区块链、云服务的技术成熟，当前的律所可以采用一套底层BASS操作系统，将合作的过程透明、公开，对劳动成果可视化、显性化，同时，利用计点制、积分制的逻辑，把考核的颗粒度做细。同时，以区块链、TOKEN、钱包等新交易工具，做好即时、自动的业务结算。当前，瀛和KINDLE LAW系统正在为提成制律所提供这套交易工具，试点效果已经突显。

总之，合作要长远，必须打破信息不对称、信任不传递的障碍，培育律所良好的合作文化氛围，表彰合作者，监督惩戒破坏合作者，最终实现团队合作的最优解。（完）