从CRM到 CGM，「客户关系管理」迈入「客户增长管理」新时代

摘要：商业本质是实现顾客价值创造，数字化没有改变商业的本质，但驱动了商业逻辑的改变。B2B营销由经验决策转向数据驱动的实时决策、业务赋能和商业增长，客户增长管理时代悄然来临。

跟工业化时代的连续性、线性和可预测的商业模式不同，数字化时代商业逻辑是非连续、不可预测、非线性思维和突变的，见之前的文章《数字经济三界商业逆熵模型 VS 数字化转型（中篇一）》，单一决策体系和缓慢的决策速度，越来越不能满足企业，尤其是B2B企业的需求。

探讨客户增长管理之前，先从回顾下什么是客户关系管理（CRM），其作用和局限性各是什么。

CRM 是 Customer Relationship Management（客户关系管理）的缩写，它是基于“顾客价值创造”的商业本质，衍变出来的“以客户为中心”的，旨在改善企业与客户关系的管理机制，企业据此赢得客户，并且留住客户，让客户满意。在数字化时代，“顾客价值创造”的商业本质没有变化，但“以客户为中心”商业模式却有很大的不同。

数字化时代，传统的客户关系管理（CRM）尤其自身的局限性：

• 基于企业内部流程和功能驱动

传统CRM系统整合了营销、销售和服务流程，实现从客户、线索、商机、合同、执行、开票到回款的业务闭环。工业化时代，CRM在沉淀客户资产、统一客户视图、跨部门数据共享、跨部门业务协同、标准化销售过程和服务流程等方面，为企业在客户关系管理方面带来极大的效能提升。但CRM是基于企业内部的流程和管理视觉，没有真正客户视觉来看待和维系客户关系。

• 客户画像不精准、竞品数据采集难

CRM系统都存在客户数据不全、不准确和不及时的问题，这里既有技术的要素，也更有销售人员录入数据的意愿和花费大量时间的要素。同样对竞争对手和竞品数据采集，大多也是人工线下方式处理，同样存在数据不全、不及时的问题。

• 销售人员人工维护数据工作量大

销售代表花费很多时间在调研和整理数据上，这导致了工作的低质和低效，人工维护工作量大，未能解放销售人员更多精力投入到销售本身。尤其是在行业竞争格局、企业关系图谱、人物关系图谱等方便，很难有全面和清晰的洞察。

从数字化视觉看，客户关系管理（CRM）处在客户关系管理的在线业务化和业务数据化阶段。

从营销的角度来讲，营销本身不是做价值创造，而是履现价值转移并从中获取所分配的价值。而营销要带来业务增长，首先是要获取更多数量和更高质量的目标客户和潜在线索，但CRM只是一个内部流程管理体系和工具，其本身不能给企业带来更多的线索和直接的业务增长，或者说可以降本增效，提升顾客的满意度。顾客满意度也称之为客户体验，那么客户体验管理是否直接带来业务增长呢？

   02    客户体验管理（CEM）

客户体验管理通常理解就是，以提高客户整体体验为出发点，通过全渠道（横向）和全链路（纵向）无缝隙对客户进行营销和互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而增加企业收入与资产价值。 

客户体验管理的全渠道和全链路，其本质就是在在线业务化和业务数据化基础上，实现数据资产化和资产价值化，通过打通客户和其它实体的One ID（全渠道、全链路），构建OneModel 体系实现数据的标准与统一，提供OneService 实现数据服务统一，让数据复用而非复制。

客户体验管理（CEM）虽然在CRM基础上，重点聚焦了客户体验，但体验的提升不能跟业务增长等同。

• 客户体验提升和业务增长没有线性关系

客户体验管理有一系列指标，如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度、品牌声誉、产品和服务质量相关的指标等。这些指标的提升有时可以给企业带来业务增长，但没有直接的线性增长关系，是间接过程和效果。对企业来说，客户体验管理往往没有跟开源直接挂钩，而是作为企业内部管理效能提升手段。因此，中小型企业聚焦的还是生存和开源，体验管理是稍微靠后的发展之后的需求。相对而言，对B2C企业来讲，客户体验管理提升对业务增长的效果相对要明显一些，对B2B企业来说就有些复杂。

• B2B企业决策复杂性导致其客户体验不确定性

B2B企业的决策流程和客户体验的决定因素有很多，通常跟企业性质（国企、民企、军工企业）、企业地域（北方、南方）、决策流程、决策人、企业关系、人物关系。其中人又是最关键的要素，我们通常说见客户，实际上是见客户的联系人。在传统CRM领域，对人的判断往往靠经验和线下关系网来洞察和维系。同一个人，他（她）的大五性格和行事风格可以主观判断，但同一个人在不同性质的企业，或不同岗位、或内部竞争程度不同，其表现和决策结果都可能不同。假如我们在品牌、产品和服务方面做的满意度很高，但企业的关键决策人变更，或企业组织架构调整，很可能又需要重新开始。所以对B2B类企业，客户体验的好坏其实在关键联系人和决策人，客户体验管理的提升有时能带来业务增长，但也不一定有必然关系和结果。

数字化时代，B2B企业营销领域尤其仍然存在单一决策、市场调查周期长、获客成本高、获客效率低、线索质量差、企业画像不精准等一些核心痛点。销售代表在调研和整理数据方面花费太多时间，客户信息不全、不精准、不及时是所有企业面临的难题。

数字化催生客户增长管理（CGM，Customer Growing Management），国外称为“预测性营销“，其核心就是”通过不断挖掘和分析全网公开数据，构建企业的全量知识图谱，并结合NLP、机器学习算法等人工智能技术，通过行业特征、企业特征、客户画像、关键人物画像等方面全面洞察和分析，高效获取精准销售线索，降低获客成本，全面提升交易规模、销售效率和业绩。

• B2B2B价值场景

通过对原材料、大宗商品价格波动趋势的监测，企业可以提前做一些预防性布局；对企业的金融、破产、高管、裁员、法律问题、监管问题等负面消息监控，提前预知跟客户和供应商的合作风险；对数据深度洞察基础上，结合网上公开招投标信息，实现智能匹配和推荐销售线索和关键联系人；通过理想客户画像lookalike放大，匹配相似目标客户，并可评估TAM市场和企业销售目标（SOM）；结合全网情报数据和企业一方数据，实现对客户、线索、商机和招投标项目等进行全方位评估，依据企业关系和人物关系分析项目决策链图谱；通过供应商的供货关系，制定拟价策略；依据客户对产品使用周期，建立复购和增购模型。未来随着数据驱动价值场景的不断深化，真正做到比客户更了解客户，比自己更了解自己。

• B2B2C价值场景

结合对多平台、多数据源（如高德地图、百度地图、腾讯地图、大众点评、工商信息库等）交叉撞库，可以有效帮助品牌方对存量网点数据进行验真和新增空白销售网点。

品牌方业务员手工录入、人员异动、门店开关、店名变更等情况，会造成终端门店数据重复、失效、缺失甚至难辨真假，可结合撞库终端数据情报，对终端网点数据进行验真和补充，包括补充网点周边商圈的标签，提升对终端市场做精准投放的力度，优化市场费用的投入产出比。

品牌方寻找市场空白售点未覆盖区域的门店数据时，可通过撞库的数据情报来找店名、找店址、找店主，快速开拓市场和降低试错成本，提升品牌方的销量增长。

CGM是在在线业务化、业务数据化、数据资产化、资产价值化基础上，通过价值场景化来实现业务增长。

以场景化驱动的数据价值应用，让B2B企业真正做到实时决策，降低获客和销售成本，提升交易规模、交易效率和销售转化率，提高拓客效率，为企业带来持续性业务增长，实现真正意义上的客户增长管理（CGM）。

随着数字化进程和产业互联网的发展，客户关系管理将会逐渐发展为生态关系管理（ERM, Ecology Relationship Management）。

• 产业链网状化
  

在产业互联网时代，随着数字科技的发展，产业链将打破纵向的传统式格局，呈现网状化发展。见之前的文章《传统企业数字化转型战略和思路》篇。原来传统意义上的线性产业价值链瓦解，逐渐演化成网状产业生态圈，成为「以客户为中心」，实时互联高效协同的产业生态网络。以顾客价值创造为中心，从顾客需求开始，到接受产品订单、原材料采购、共同进行产品设计、寻求合作生产和组装等，整个环节都通过互联网和平台连接并实时协同。在这种情景下，企业间的协作是以场景需求来驱动的，而不再是以行业边界为划分，行业边界会逐渐弱化和消失。

• 行业边界消失

由于不断涌现的新技术与新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局，依赖各自的产品和服务且在既定产业边界内展开竞争的场景越来越少，未来更多的是需要不同资源能力的企业之间形成合作，基于一个生态系统共同进行价值创造，重塑生态价值链。对于企业决策者来说，需要从企业战略思维上升到生态模式思维的高度，通过对利益相关者进行“共享”、“共赢”和“赋能”，提高生态系统整体竞争力。产业链上下游企业借助同一个数字化平台，赋能各自的核心能力和资源，来实现高效的分工和更合理的价值分配。改变过去“麻雀虽小、五脏俱全”的企业组织形式，把企业的边界和组织扩展到产业链层面，规避企业各自的短板，专注企业自身的优势领域。

• 企业小型化

数字化时代，企业面临的挑战主要不是单个个体的个性化需求，而是基于数据驱动的群体趋势变化的不可预知。多样化、快速多变的需求，跨越时空的消费和服务场景，让一家企业很难拥有全链路的资源来界定产业和企业边界，使得企业底层的商业逻辑发生了本质改变。在企业长期的活动中，会逐渐形成相对固定的流程、惯例、知识资产和集体心智，并且沉淀下来成为「组织智力」或「组织记忆」。「组织智力」或「组织记忆」正常情况下是企业的核心优势和核心竞争力，但是当外部环境发生极大变化比如商业模式发生改变时，会对战略转型和组织变革形成阻碍和桎梏。就像一辆高速行驶中的列车，惯性越大，掉头就越困难。在「以客户为中心」的数字化时代，越来越多的组织将不断涌现的客户需求视为组织增长的根本来源，但客户的需求很少会正好全部落在企业的资源能力边界内。企业必须聚集外部的资源，为自身的成长提供燃料。随着数字科技的发展和客户需求场景的多样化，企业能聚焦的核心优势也越来越分散，所以企业规模小型化和企业生态协同化是发展趋势。

产业链网状化、行业边界消失、企业边界模糊、企业小型化趋势驱动了产业互联网时代商业逻辑的改变，使得未来企业的合作对象（供应商、客户、合作伙伴）将不再是固定不变的。不同的需求场景下，相互间角色可能会发生变换，甚至有甲乙双方角色互换，今天你是我的甲方，明天可能是我的乙方。正由于这种交易关系是动态变化且不确定的，原有的客户关系管理逻辑可能不再适用。

在可预见的将来，“企业“、“职业“、“客户“、“客户关系”将会被重新定义，客户关系管理的逻辑会发生根本性改变，然后迈向生态关系管理。即从顾客需求场景出发，以在线业务化、业务数据化、数据资产化、资产价值化、价值场景化为基础，在生态价值链的顾客关系新商业模式下，围绕场景生态化，打造数字商圈和数字生活圈新模式。

   05    结语

CRM->CEM->CGM->ERM只是反映客户关系管理模式的演变历程，并非是企业客户关系管理模式的阶段划分。事实上，也许不同企业对客户关系管理叫法不同，但CRM和CEM通常是你中有我，我中有你。如果说从CRM到CEM只是量变，那么发展到到CGM和ERM就是质变和突变，从营销领域映衬着信息化向数字化的进化，也即是大家经常提到的数字化转型和升级。