想要创业的社会企业家很快就会面临一个重要的问题：我应该创建哪种类型的公司结构？这个问题并不简单。某种意义上，随着像共益企业（B corporations）这样旨在让企业家同时保有金融、社会和环境面向的新公司结构大量涌现，这个问题变得更加难以回答了。

我曾经创办营利性和非营利性企业，有的成功，有的失败。我写这篇文章是为了帮助其他社会企业家在这些领域中深耕。然而，我不是一名律师，我不能就创建一家企业提供法律建议。相反，我想在你开始考虑选律师或寻求帮助组建你的社会企业之前，引导你了解一些需要考虑的问题。

首先要记住的是，公司架构只是实现你目标的一个工具。先决定架构可能会把你锁定在一个没法让你完成目标的方向上。首先花时间探索你的想法，这很重要，接下来回答公司架构的问题就会容易多了。

选择公司架构不是一个关乎于道德纯洁性的问题。我是结构不可知论者：我相信营利性和非营利性的架构都可以成为改善社会的好工具。当你创建新的社会企业时，你应该认真考虑这两种架构，把它们都纳入你的工具包当中。

如果你的主要动机是个人财富，让世界变得更好对你来说不是根本性的，只是个不错的好处，那么很明显，你应该创建一个营利性的结构。一个营利性企业通常会赋予你更多的灵活性和控制权，在你是唯一股东或控股股东的情况下尤其如此。如果你发现了一个新的更有利可图的机会，这种灵活性让你可以自由地彻底改变业务。你仍然可以创建一个有道德和负责任的营利性企业。如果你的主要或唯一动机是以低于成本的价格提供金钱或服务，并且对此感觉良好，你同样有个简单的答案。美国法典里第 501(c)(3) 条所说的非营利性结构就是为了这个目的设立的。如果你的想法介于赚大钱和把大部分钱捐出去之间，那么有很多方法可以构建一个企业来实现这个目标。 

在研究创建什么类型的公司架构之前，你需要探索四个问题，这些问题将阐明你的最终决定：你创业的动机是什么？你的目标市场是？你计划如何筹集资金？你希望对企业有怎样的控制权？

▍动机

大多数新企业都失败了。如果你要承担新企业的风险和责任，你就得有追求成功的动力。因此，要首先了解你创办新社会企业的动机，以及你对成功的定义是什么。社会企业家的目标通常是积极改变社会，但其他因素也可能影响你的动机。几乎所有的企业在其形成期都会发生巨大的变化。你当下肯定的关于你企业的几件事绝对是错的，你只是不知道错的是哪几个。面对这种不确定性，什么东西将保持不变并指导你做出艰难的决定？

社会使命有多重要？假设你的动机不纯粹是关于财务的，你需要理解：对于你来说，社会使命对企业成功来说有多重要？你的首要目标是社会变革吗？如果出现有利可图、但是会使企业远离社会变革的机会，你愿意放弃它吗？如果企业面临危机，你将如何优先考虑保证企业的社会性？如果社会影响被消除或最小化，你的企业还会存在吗？

你在这个新企业中的个人财务目标是什么？许多企业家在创建一个新企业的过程中做出了财务牺牲，他们往往向自己或家人辩护说，这些牺牲最终会得到经济回报。当进入一个社会企业时，你得搞清楚自己的财务目标。不管是通过投入现金还是放弃你一般在市场上能拿到的工资，你愿意从自己的钱里拿出多少来投资这个企业？即使是在财务上达到可持续发展（即持续收支平衡）的成功社会企业，也可能永远收不回初始投资。你（或投资者）可以接受这种可能性吗？经营社会企业有可能获得体面的生活，但你不太可能致富。这样可以吗？

你如何定义成功？成功不需要被定义为个人财富。对许多企业家来说，成功的动力在于证明自己、做出改变。然而，外部力量会影响组织对成功的定义。如果你选择一位风险投资家作为合作伙伴，那么你将面临巨大的压力，需要从回报投资者的角度来定义成功。如果你将基金会作为合作伙伴，他们将通过社会影响来定义成功。家庭和社会通常以物质成就来定义成功，你可能会遇到强大的社会压力，让你关注个人财富而不是社会利益。

▍市场

企业家必须了解他们的市场。几乎每一个你可能面对的社会议题都可以转化为市场问题，比如：谁是客户？价值主张是什么？竞争对手是谁？了解你的客户、他们的环境和需求对任何社会企业都至关重要。确定如何更好地为客户服务，将决定你如何构建企业。

谁是你的客户？作为社会企业家，你需要回答的一个最重要的问题是：你的客户将是谁？你的企业准备去满足什么需求？你要为哪个社区服务？你将如何获得有关用户需求的专业知识？用户现在正在进行什么会影响你的产品或服务的行动？你的产品或服务的用户是否与付费用户相同？你是否需要为你的想法找到一个新的支付者（比如说，为实际受益人直接购买商品或服务的资助者）？ 

竞争对手是什么？初创企业经常声称他们没有竞争对手，但即使没有与你提议的产品或服务完全相同的东西，潜在客户也可以通过其他方式，花钱或花时间满足需求。比如说，如果营利性的竞争对手正在开发一个社区，那么非营利性组织可能会从人们的怀疑中获益，有机会进入市场。又或者说，如果非营利部门没能满足社区的诉求，那么将人们像顾客那样对待的商业方法可能会更成功地做出改变。满足现有需求的组织甚至可能成为新解决方案的分发渠道。

你的价值主张是什么？你必须了解如何将你的产品或服务与竞争对手区分开来。你提出的价值主张是增量的（我的产品比现有产品好10%或便宜10%），还是革命性的（比现有产品好10倍或成本低10倍）？如果你打算提供营利性部门已经在提供的产品或服务，准备好回答美国国税局（IRS）的问询，他们会问你为什么要给你发免税信。提供低于成本的东西可以让你更容易地获得非营利性豁免身份，但这可能与你的商业计划不相吻合，通常需要你筹集资金以弥补收入和成本之间的差距。另一方面，一个革命性的价值主张可能带来大规模、高利润的机会，这或许会让一个营利性的架构看起来更有吸引力。

市场规模是多大？深耕这个市场的利润空间有多大？为了达成组织准备满足的需求，一年可以花多少资金，正在花多少资金？与只有50万美元规模的市场相比，在几千万或几十亿美元的市场里建立营利性企业要容易得多。盈利能力也很重要。利润率低的企业对收入波动非常敏感，所以通常难以维持。如果你知道自己每卖出去1美元就会亏损10%，那么很明显，你应该考虑非营利性而不是营利性的架构。

▍资金

在决定组织是营利性还是非营利性时，资本要求往往起着重要作用。如果你不太可能以额外回报来偿还投资者或贷款人的钱，那么你唯一可能得到的营利性投资者就是你自己。如果你无法筹集或没有所需的资金，你得认真考虑非营利性的架构，或者重新制定一个商业计划，从较少的资金慢慢起步。

你需要多少钱来启动你的企业？有没有可能用比预想中更少的钱开始创业，逐步地实现目标；或者你的商业计划是否需要在启动之前就完成某些成本高昂的目标？在你掌握了自己需要多少资金、在什么时间点需要这些钱之后，你就需要找到筹集资金的方法。如果你只需要10万美元来启动你的企业，你会有很多选择。但如果你需要数千万美元，你筹集资金的灵活性就大大降低了。

你需要多少钱来保持业务增长？在最初的2年、5年和10年里，你的资本需求将如何变化？除非你足够幸运地偶然找到一个能自力更生的商业模式，否则，你会需要额外的外部资本才能让你的营利性企业赚到钱，或者让你的非营利性机构能维持下去。而且，盈利或组织的可持续性并不一定意味着之后就不需要资本了。如果你想拓展新市场或扩大组织规模，这可能需要更多的资金。

你是否拥有可用于借贷的资产？有些非营利性和营利性企业拥有或计划收购可用于抵押贷款的资产。对它们来说，债务是一种切实可行的选择。拥有大量资产的企业（比如说，住房和小额信贷行业的企业）更容易获得贷款。那些有应收账款的企业可以获得较小的流动资金贷款。营利性企业和非营利性组织之间有一个重要区别：基金会更有可能以低于市场的利率向高质量的非营利性组织提供贷款。这些贷款必须符合项目相关投资（PRI）的要求：即贷款有助于基金会的慈善目的，且收入不是贷款的重要目标（一般会通过给到低于市场的利率来满足这条要求）。

税收结构会对你的业务产生重大影响吗？非营利组织通常享有免征所得税和财产税的好处。但如果你的企业不太可能有太多的收入或财产呢？这样的话，免征税款就不会对你选择组织架构产生很大的影响。但是，如果收入或财产税的数额会极大地影响企业的生存能力，那么选择非营利性的架构就可能会对长期创业成功至关重要。如果你实际的主要资本来源是慈善事业，那么组建一个免税机构会让你更容易以赠款的形式筹集资金。政府经常会创建一些只有非营利组织才能申请的项目。如果政府的资金流对你的企业的生存能力至关重要，这就是创建非营利组织的一个强有力的理由。

▍控制

营利性和非营利性架构有非常不同的控制和管理制度，因此，确定你需要对企业有多少控制权非常重要。为了符合非营利性身份的要求，它们的架构通常不如营利性的架构那么灵活。

机密性和保密性对你和你的企业有多重要？私人持有的营利公司可以对其商业信息高度保密：纳税申报保密，工资保密，利润保密，商业计划也保密。对一些企业家来说，这是一个隐私问题。对其他人来说，控制这些信息是获得竞争优势的一部分。然而，非营利组织在法律上被要求以更大程度的透明度运作。除最小的美国非营利组织外，所有非营利组织每年都必须提交一份详细的纳税申报表，披露包括资产、收入、支出和高级雇员工资在内的公共信息。而且，这些信息通常可以在互联网上或从GuideStar等组织免费获得。

你能自己经营和资助你的企业吗？如果你对企业有完全控制权，你就有很大的灵活性来按照自己想要的方式管理它。你可以选择收支平衡，从不支付股息，甚至把你的利润捐给一个单独的慈善机构。一旦开始与他人分享控制权，你就有可能引发分裂。你可能认为父母、兄弟姐妹、配偶、生活伴侣、亲密的朋友或导师都是不错的合作伙伴，但许多创业项目最终割裂了这些私人关系。金钱纠纷往往是这些分歧的根源。在一开始就把分享控制权的问题想清楚，可以减少分裂形成的可能性。

你是否需要与投资者分享控制权？通常，企业的最终权力属于董事会。投资者可能持有董事会的多数席位，也可能不持有。但是，只要你有个以回报为导向的投资者，你的灵活性就会降低。在大多数情况下，你对你的投资者有非常严肃的义务，那就是牢记他们的最大利益。这是一种被称为信托责任的法律义务，它要求你将对投资者的义务置于自身利益之上。在美国，一个不断壮大的运动正在将更宏观的利益相关者的利益纳入公司结构中。如果董事会选择将股东的利益和其他有效的社会利益（如环境）之间取得平衡，该运动会为董事会提供一些保护。但是，这并没有掩盖从投资者或贷款人那里接受资本的复杂性，前者对基于风险的回报着有合理的期望。

你是否需要或希望与公共利益分享控制权？董事会主要是为公众利益而工作。作为一名企业家，你需要认识到，当你从单独控制转为共同控制时，你就把自己的命运和企业的命运交到了别人的手中。创始人经常被董事会逐出企业，董事会的主要职责是对企业本身、投资者或社会负责。在为你的创业选择合作伙伴、投资者或董事会成员时，你需要选择那些与共享相同创业愿景的人，并且可以信赖他们来管理你（可能的）毕业事业。

▍选择最好的架构

· 全食超市公司是一家上市公司，它将5%的利润捐给慈善机构

▍结论

世界正面临重大问题，越来越多的人把注意力转到解决这些问题上。传统的营利组织和慈善机构的旧模式已不再能充分地应对这些挑战。不仅仅关注财务目标的企业，和将企业视为大规模社会变革的基本组成部分的非营利组织，更有可能主导未来。

政策制定者正在拥抱介于传统商业和传统慈善两极之间的新社会行动形式，应对时代的变化。我们期待看到新的组织形式展现出这些日益混杂的特征。我相信，新一代的商业和社会领袖将从根本上拒绝他们认为是错误的、过去传统的二分法，采用能够透明地提供更多社会福利的新架构。商业和社会部门都将朝着这些方向改变，而社会也将因这种变化而变得更好。

作者注：本文的想法来自于2007年社会企业联盟的年度社会企业峰会召开之前，该联盟和阿斯彭研究所主办的一次会议。我要感谢社会企业和法律界的领袖们，他们使这次聚会如此鼓舞人心。我还要感谢Jeff Rauenhorst、Joan Mellea和Barbara Morrison在我研究和起草这篇文章时的给予的帮助。最后，我特别要感谢John D. & Catherine T. MacArthur基金会的副总裁兼总顾问Joshua Mintz，以及Adler & Colvin律师事务所的合伙人Robert Wexler，感谢他们对最终草稿的帮助。

吉姆·弗鲁克特曼（Jim Fruchterman）是麦克阿瑟奖获得者、前火箭工程师、高科技企业家和社会企业家。20世纪80年代，他在硅谷创立了两家成功的营利性科技公司。1989年，他创办了非营利性技术公司Benetech，旨在开发应对扫盲、环境和人权领域市场失灵的解决方案。弗鲁克特曼是社会企业联盟的创始人之一，并在残疾领域的三个联邦咨询委员会任职。