在从初创企业迈向规模化发展的道路上，社会企业家常常倾向于维持对组织的全面掌控，却忽视了构建一支强有力的领导力团队的重要性。这种做法往往会成为组织可持续发展的绊脚石。在之前的讨论中，我们已经探讨了社会企业家作为领导者可以发挥的三种关键角色。在今天的文章中，作者为我们介绍了组织内部组建领导力团队所需要的五种核心角色：愿景家、规模化伙伴、连接者、项目战略家和现实主义者。为突破规模化发展的瓶颈，社会企业家需要了解自身的优势和优先事项，并学会下放权力、运用远见卓识，构建一个背景不同但能够互补的领导力团队。当这样的团队形成并有效运作时，组织的规模化发展将变得水到渠成，进而推动实现更大的社会影响力。
苏珊娜·莫里斯（Suzanne Morris）是一名成功的投资银行家，曾在纽约雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）工作。她接受了一个组织首席运营官（COO）的职位，该组织通过构建信心和提供培训来帮助女性企业家发展其业务，莫里斯对这一使命产生了强烈的共鸣。她带着对解决问题的热爱、对发展和管理团队的兴趣，以及对该组织著名首席执行官的深深钦佩，接受了这份工作。在上任的第一周，莫里斯得知自己是该组织一年半内的第四任首席运营官。1同时，莫里斯被告知，她将负责人力资源、法律、技术和理事会管理，并需要管理除了财务总监以外的所有员工，因为财务总监直接向首席执行官汇报工作（这位财务总监恰巧是首席执行官的妹妹）。莫里斯觉得，既然自己能在投资银行的残酷环境中生存下来，她也一定能应对这个挑战。然而，在接下来的九个月里，莫里斯了解到，这位她曾钦佩不已且充满活力的首席执行官抵制流程和系统，并坚持严格把控所有细节、避免委派任务、视反对意见为威胁，而这一切都助长了消极的员工文化。这位首席执行官似乎并没有为建立一个强大的管理团队（management team）做好准备，也没有意识到建构强大团队将带来的机遇。尽管莫里斯认为自己对组织的整体发展做出了贡献，但她认为自己的技能在其他环境中可以得到更好的发挥，于是选择了离开。由于不愿放弃控制权，这位首席执行官错失了让莫里斯充分参与并发挥其优势的机会。像这样尴尬的领导力转型并不少见，尤其是在组织年轻且发展迅速的阶段。如果这种转型处理不当，可能会导致员工流失率高、士气低落、系统效率低下、在利益相关者中丧失信誉以及影响力下降。如果转型处理得当，则可以帮助小型组织进入高速发展阶段。在这个关键的转折点上，社会企业家不应抵制转型性的变化，而应拥抱它，并应当组建一支由具备高素质且积极进取的个体构成的领导力团队（leadership team）。最终，正如布里奇斯潘集团（Bridgespan Group）的一份报告所说，“增强资深领导力团队的经验和能力往往是组织正向变化的最明显标志，因为这代表着组织的管理能力越来越强”。2有了强有力的管理，才会有强有力的系统、基础设施、人才培养体系和项目，并最终产生显著的影响力。为了了解社会企业家如何从经营一家初创企业过渡到创建一家能够规模化的组织，我们采访了数十位社会部门的领导者。通过这些访谈，我们确定了社会企业家组建团队的步骤，以及组织在这一发展阶段取得成功所必须具备的五种领导力角色：愿景家（evangelist）、规模化伙伴（scaling partner）、连接者（connector）、项目战略家（program strategist）和现实主义者（realist）。在详细探讨这些角色之前，我们不妨先看看一位社会企业家在创建领导力团队方面的成功经验。▍Vision Spring的经验
2001年，执业验光师乔丹·卡萨洛（Jordan Kassalow）和商业伙伴斯科特·贝里（Scott Berrie）成立了向贫困人口出售低价眼镜的非营利组织“Scojo基金会”和营利性眼视光公司“Scojo New York”。Scojo New York税前利润的5%用于资助基金会（基金会在2008年更名为VisionSpring）的工作。自成立以来，VisionSpring已培训了5200多名创业者，他们售出了36万副眼镜。VisionSpring相信，通过向裁缝、机修工、传统手工艺人以及其他需要良好视力才能开展工作的专业人士销售平价的眼镜，可以帮助发展中国家减贫。2003年，当Scojo基金会刚刚起步时，卡萨洛和他当时的高级主管格雷厄姆·麦克米伦（Graham Macmillan）制定了一项战略计划，该计划不仅涉及项目，还与人员配置有关。卡萨洛说：“我们试图设想组织五年后的样子。到那时，我们需要什么样的管理角色？”他们为每个角色画了方框，一共20个，并在他们之间进行了角色划分。卡萨洛的职位包括首席执行官、发展总监、业务发展总监和全国经理。麦克米伦的角色则包括所有与财务、销售、运营和人力资源相关的职位。卡萨洛说，两位创始人随后开始了削减职位的过程，询问哪些工作是他们“最讨厌和最不擅长做的”。随着时间的推移，他们逐渐抹掉了这些方框，擦掉了自己的名字，换上了在该领域技能更强的新员工的名字。他们的目标是让卡萨洛的名字只出现在两个地方：愿景家和首席筹款人。2009年秋天，当麦克米伦决定离开VisionSpring时，理事会敦促卡萨洛和麦克米伦确定接替麦克米伦的人需要具备哪些技能，以便卡萨洛能够继续避免过多的职能。围绕这个职位（现在称为首席运营官，而不是高级总监），他们还制定了一份职位描述，强调了继任需具备丰富的财务、会计和人员管理经验，以及多部门工作经验和一定的威严。政府管理工作经验则是锦上添花。卡萨洛聘用肖恩·梅伯里（Sean Mayberry）担任新职位。梅伯里曾在国际人口服务组织、英特尔公司和美国国务院工作，拥有资深的管理经验。随着梅伯里逐渐适应首席运营官的角色，卡萨洛期待着在更多的方框里用梅伯里的名字取代他的名字。▍组建团队
很少有企业家像卡萨罗那样，一早就开始考虑如何组建管理团队。更常见的情况是，企业家在别无选择的情况下才开始组建管理团队。卡萨洛为社会企业家可以而且应该采取的步骤提供了一个模式，以创建一个能够带领组织扩大规模的强大领导力团队：认识到你无法再能独自完成所有工作、与理事会就转型问题进行坦诚的对话、战略性地而不是见机行事地聘用人员。社会企业家的一个显著特点是他们能够扮演多种角色。他们十分关心自己的愿景如何实现，并对结果有着强烈的个人投入感。社会企业家往往会参与到组织的方方面面，以至于最终阻碍了决策、流失了人才，并产生了瓶颈。在某些时候，员工的不满情绪或令人沮丧的低效率就会出现，这种情况需要解决方案。为避免进入这一不利阶段，企业家必须认识到自己无法再事必躬亲，并预先做好放手的准备。在聘用任何高级管理人员之前，他需要诚实地评估自己的长处和短处。社会企业家必须扪心自问：我喜欢做什么？我真正擅长做什么？我不擅长做什么？我身边需要什么样的人？理事会成员在这一阶段发挥着尤为重要的作用。他们应与社会企业家就建立强大、有才能的管理团队进行对话，为领导层的更替做好准备。为确保做到这一点，企业家应让有主见的成员加入理事会，他们能够为组织带来技能、网络和经验。此外，企业家必须把初创阶段作为与理事会成员建立信任的机会，确保理事会成员对组织的愿景和长期的可持续发展进行投资。这种信任使企业家能够听取那些常常感觉带有个人色彩或难以接受的建议。强大的理事会能帮助企业家从容应对不同的声音、挑战性的想法和不断变化的角色。企业家应提前规划高级管理人员的聘用。很多时候，企业家看到即将到来的现金流危机，就会雇用一个有会计背景的人，或者认为自己的直接下属太多，而雇用一个首席运营官。斯科尔基金会（Skoll Foundation）主席兼首席执行官莎莉·奥斯伯格（Sally Osberg）说：“社会企业家往往被鼓励或被迫立即聘用一个人或采用一套技术。”他们“往往会感到走投无路”。Commongood Careers公司（一家以使命为导向的猎头公司，致力于发挥社会影响力）客户服务总监凯文·弗林（Kevin Flynn）经常看到这种行为。弗林说：“我们常听到，‘我需要一个具有企业家精神的首席财务官，并且能够做技术和筹款工作，还要能运用Java进行编程’。”▍领导力团队
一旦社会企业家花时间进行了诚实的自我反省和坦诚的理事会讨论，就该组建新的领导力团队了。企业家必须以创造愿景时的深思熟虑和决心来发展领导力团队，否则就有可能做出错误的决定。我们的研究表明，在准备进行规模化的企业中，有五个基本的领导力角色。这些角色可以由五个人分别担任；在某些情况下，可以由一个人担任多个角色。这五种角色分别是愿景家、规模化伙伴、连接者、项目战略家和现实主义者。愿景家
愿景家是领导团队中最重要的成员——他对组织的使命充满热情，并说服他人帮助组织完成使命。如果创始人还在组织中，他就扮演着愿景家的角色。如果创始人的职位已被替换，则由管理组织的企业家（通常头衔为首席执行官、主席或执行理事）担任愿景家。愿景家有许多职责。首先，他是组织的远见卓识者，能够不断完善组织的使命和战略，确保优先事项得到确立和实现。他需要与组织内外的人，尤其是领导力团队分享自己的愿景。“根资本”（Root Capital，为农业企业提供资金和培训的非营利机构）主席兼创始人威利·福特（Willy Foote）解释说，愿景家会看到可能与当前组织战略不符的新机遇，他的职责是“让团队相信颠覆式创新的价值，同时非常谨慎地追求颠覆式创新而不是毁灭”。愿景家还要维护组织文化。例如，当“知识就是力量项目”（Knowledge Is Power Program，KIPP）的创始人之一迈克·费恩伯格（Mike Feinberg）担任KIPP基金会首席执行官时，他确保每个会议室都以在KIPP校园内具有重要意义的儿童书籍命名。这样的安排让所有新员工都能了解这些书籍的象征意义，并接受了与之相关的隐喻。例如，“极地特快”（Polar Express）的理念传达了这样一个信息：所有“KIPPsters”（就读于KIPP学校的学生）都能“听到钟声”（去上大学），即使持反对意见的社区、同龄人或成年人试图说服他们上大学不是一种选择，也只能成为一种徒劳。每个愿景家都会选择不同的方式来保持组织文化的活力，但他需要不断提醒他人组织文化的重要性、特点和价值。愿景家也是组织的对外形象。人们希望了解愿景家领导组织的内在动机，并被组织的创始故事和长期愿景所吸引。愿景家可以巧妙地将组织的使命和项目与用个人语言表达的故事编织在一起，从而实现真正的“传道”。规模化伙伴
第二个角色是规模化伙伴。这是组织的实用主义者，他能够从战略角度思考问题，并将愿景家的愿景变为现实。有时这个职位被称为首席运营官，有时被称为副总监或执行总监。规模化伙伴必须乐于创建和管理能提高组织效率的系统，以及创建能让员工享受工作、感受价值和回报的系统。Commongood Careers公司创始人兼首席执行官詹姆斯·温伯格（James Weinberg）说：“很多组织都在寻找能够一边驾驶飞机一边制造飞机的创业型人才。但在（规模化）阶段，“他们实际上需要的只是能造飞机的人”。或者正如斯科尔基金会主席奥斯伯格所说，规模化伙伴是“能够确保人们以正确的方式利用时间，从而释放组织的生产力的人。”Room to Read（非营利组织，为教育、性别和经济方面存在严重不平等的社区的儿童提供帮助，并支持女童掌握在学校取得成功的技能）前首席运营官、现任首席执行官艾琳·甘朱（Erin Ganju）就是一个很好的规模化伙伴的例子。2001年，甘朱首次提出帮助创始人兼执行主席约翰·伍德（John Wood）管理其蓬勃发展的组织。伍德立刻意识到，这是一个很好的潜在规模化伙伴，因为甘朱能从大处着眼，同时又注重细节，并且能够对他不喜欢做的工作保有热情。在加入Room to Read之前，甘朱曾在联合利华（Unilever）担任产品线经理，并在高盛集团（Goldman Sachs）担任金融分析师。在Room to Read，她立即发挥了自己强大的项目管理能力。她帮助制定了进入新国家的战略，使项目设计正规化，并帮助将伍德的筹款才能引导到特定的项目领域。甘朱喜欢管理运营、人才和流程，而伍德则更喜欢公开演讲、筹款和建立全球盟友网络。甘朱是伍德的完美规模化伙伴。尽管规模化伙伴的职位至关重要，但它也是五个角色中最微妙、最具争议性的一个。在最糟糕的情况下，这个职位会变成On-Ramps（一家猎头和咨询公司，主要为社会部门中以使命为导向的组织提供服务）前业务发展总监格雷琴·安德森（Gretchen Anderson）所说的“首席执行官的垃圾场”。只有在与创始人互补的情况下，规模化伙伴的角色才能发挥作用，这是一种源于信任和领导力的真正伙伴关系。规模化伙伴应该是创始人在领导力团队中聘用的第一个人，这样他才能成为未来所有聘用决定的“参谋”。连接者
连接者的作用是填补企业家的空白，因为企业家专注于成为愿景家。传统上，这一职位可称为副主席或发展总监。这一角色也类似于政治家的幕僚长，最大限度地利用政治家的时间，确保他能接触到重要人物。而连接者则确保愿景家在正确的时间与正确的受众交谈，并充分利用所有机会。此外，连接者还将发展工作与项目联系起来，并管理现有的资金关系，使愿景家能够将时间花在其他活动上。即使有这些明确的职责界定，连接者的角色也可能与愿景家发生冲突，尤其是在筹款方面，如果角色没有明确界定，就会形成张力。捐赠者是组织的命脉，由多人管理这些关系是有风险的。然而，尽管很难划分这些角色，但为了组织的发展，也必须这样做。New Profit Inc.（支持具有突破性的社会企业家的风险慈善组织）的合伙人杰夫·伯恩德特（Jeff Berndt）负责投资者关系、沟通和筹款，他就是一个很好的连接者范例。伯恩德特有四项主要职责。第一项职责，他形容为“鞋底磨穿”（wearing out the soles of my shoes），就是定期与各种支持者会面，建立New Profit网络，深化长期关系。第二项任务是确保New Profit的主席兼创始人凡妮莎·基尔希（Vanessa Kirsch）与正确的人会面。“凡妮莎天赋异禀，直觉敏锐；我们的团队必须让她像海豹突击队一样进进出出，以最大限度发挥她的影响力”。第三项任务是确保管理团队，最终使全体员工拥有“推销”组织所需的工具。第四也是最后一项任务是组建筹款团队，这是一项复杂的工作，需要满足整个组织的需求。项目战略家
所有组织——无论是专注于教育、健康还是气候变化的组织——都需要一位项目战略家，他是该领域的专家，其职责是确保项目取得预期成果。项目战略家不仅拥有问题领域的专业知识，还了解这些项目在实地是如何实施的。这一角色为组织及其项目带来了此前可能缺失的可信度和专业知识。项目战略家不仅要关注项目的日常运行情况，还要思考如何使创新规模化、实现多样化并使其更加完善。“根资本”主席福特将项目战略家形容为组织的“圣火”（sacred flame），负责在项目的现实与愿景家的愿景之间架起一座桥梁。如果没有一位在领导团队中拥有强大话语权的项目战略家，组织就可能偏离其使命，最终导致项目的规模化无法取得预期成果。四年制大学预科机构BUILD的首任首席项目官阿朱阿·赫尔顿（Ajuah Helton）就是项目战略家的典范。2007年，BUILD仅根据学生的平均绩点（GPA）来评估学生的表现，将低于一定标准的学生开除。这项政策的初衷是为了体现项目的学术严谨性，激励学生在学校取得更好的成绩。但这一政策的问题在于，它最终往往会开除BUILD所要帮助的学生，有时甚至是高中高年级的学生。作为首席项目官，赫尔顿对数据进行了分析，并与员工合作创建了一种评估学生成绩的新方法。这就是“BUILD分数”（BUILD score）。团队不再仅以学生的GPA来评判学生，而是开始根据学生的其他特征（如执行力和热情）对学生进行评估，这些特征是长期成功的有力指标，也更好地支持了BUILD的变革理论。如果没有赫尔顿在教育领域的丰富经验、在团队中的可信度以及对发展趋势的全面了解，BUILD将面临规模化进程中的风险，从而降低组织的影响力。现实主义者
每个组织的领导团队中都需要有人扮演现实主义者的角色，即让组织立足于财务现实的人。这个人通常被称为首席财务官（CFO）。将财务职能置于与其他高级管理职位同等的地位，可确保组织内部的一致性、务实性和协调性。“财务人员是基石职位，”Benetech（非营利组织，与当地社区合作来扩大包容性和公平的教育机会）创始人兼首席执行官吉姆·弗鲁赫特曼（Jim Fruchterman）说，“他（她）将节俭、道德、对财务结果负责和务实的文化融入其中”。现实主义者不仅仅是财务官，他（她）还是卷起袖子“打理商店”的人。一家总部位于纽约的非营利组织曾经历了一系列令人心碎的事件，充分说明了拥有一名强大且专业的现实主义者的重要性。3该组织有26个国际办事处，近90名员工，但只有两名会计师。理事会、愿景家和规模化伙伴都明白组织需要一名现实主义者，因此他们从纽约一家知名律师事务所聘请了一名高管。这个人有在营利机构管理财务运营的经验，但他不是注册会计师（CPA），从未在非营利机构管理过财务运营，也从未直接管理过会计工作。在将近一年的时间里，他声称要改进财务系统，但实际上却没有什么变化。因为一系列的内部疏忽，该组织没有区分非限定性资助和限定性资助的系统，由于支出管理不足和分散，储备金被重复提取，并且在没有足够的管理费用来满足支出的情况下进行新的筹款。2009年2月，财务副主席认为该组织已经负债500万美元，最终向该组织的主席（愿景家）汇报了财务危机的问题。很快，一位拥有注册会计师资格和较强会计技能的临时首席财务官被聘用。她亲自审计了该组织的账目，并走访了每个地区办事处，以修复财务系统和支出模式，并采取削减成本的措施。最近的一次外部审计显示，该组织负债约250万美元。考虑到该组织拥有的项目和声誉、新型领导力和系统以及坚定而慷慨的捐赠者，该组织很可能会存活下来。其长期未来将取决于理事会和管理团队决定如何渡过后续的六个月。正如这个例子所显示的，如果没有一个有才华的现实主义者，即使是一个拥有世界一流的项目、有远见的创始人和强大合作伙伴的组织也会遭受巨大挫折。
▍其他考虑因素
这五种角色描述了一个成功的领导力团队所需的技能。不过，这些角色可能会重合，而且每个角色也不一定总是由单人担任。例如，Spark（非营利组织，通过联合私营和公共部门、政策制定者和非政府组织，为脆弱和受冲突影响地区创造就业途径，并重建社区）的发展总监朱莉·麦奎尔（Julie McGuire）目前同时扮演着现实主义者和连接者的角色。通过负责组织的现金流和收入预算，麦圭尔能够将组织发展与其内部职能直接联系起来。另一个例子是梅伯里，他在VisionSpring担任现实主义者和规模化伙伴的角色，负责所有内部运营，包括管理人才、绩效、财务和运营。除了这五种角色外，随着组织的发展，领导团队还可能需要其他角色。在那些已经度过第一个重要拐点，正在开始新一轮规模化发展的组织中，经常会出现市场营销官、首席技术官或首席人事官等职位。这些职位很有价值，但可以与其他职位合并或外包，直到组织有能力设立专门的岗位。但是，在为一个处于成长期的组织组建领导力团队时，五种主要角色是不能外包或牺牲的。尽管我们的研究和访谈侧重于社会企业家，但我们的许多发现也适用于营利性初创企业。例如，谷歌的埃里克·施密特（Eric Schmidt）可以说是创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）的规模化伙伴，尽管施密特的正式头衔是首席执行官。施密特带来了完善的商业实践，与创始人的创造性和技术天赋相得益彰。再举个例子，非营利组织的连接者角色类似于营利组织的市场营销和销售副总裁。两者都需要有广泛的人际网络，并有能力帮助组织及其首席执行官进行战略定位。不言而喻，现实主义者在营利性机构中扮演着至关重要的角色，因为营利性机构的底线是以金钱来衡量的，是公司成功与否的最终指标。当社会企业家了解自己的优势和优先事项，并组建一支由技能不同但可以互补的人员组成的领导力团队时，就会形成Room to Read创始人伍德所说的“完美组合”。不过，伍德也提醒大家注意，“如果你只有很多懂得战略和流程的‘企业难民’，他们可以做很多规模化，但你将不会拥有深入的项目。反之，如果你只有很多具有非营利组织背景的项目专家，你的项目可能非常出色，但却无法实现规模化。”伍德继续说道，解决之道是“找到你的完美组合，并放手规模化”。当社会企业家不再把领导职位仅仅看作是解决眼前问题的办法，而是开始像完善他们的想法及使命一样运用他们的远见卓识，同样用来设立职位和聘用人才时，组织的规模化便会成为一种自然的发展，而不是一个渺茫的目标。1.为保护个人隐私，苏珊娜·莫里斯的姓名已被更改，组织名称也未被公开。
2.Daniel Stid and Jeff Bradach, "Strongly Led, Under-Managed," The Bridgespan Group (July 2008): 7.
3.应组织要求，此处未列出名字。
尚塔尔·劳里·贝洛是“为美国湾区而教”（Teach for America-Bay Area）项目负责战略、人才和运营的执行总监。她的职业生涯始于华盛顿特区的“为美国而教”项目团成员，随后在“知识就是力量项目”基金会（KIPP Foundation）担任研究员项目的经理。离开该基金会后，她加入了BUILD，在那里她启动了该组织的第一个分支机构，并担任其西海岸地区的总监。
金伯利·达舍·特里普是斯科尔基金会（Skoll Foundation）的项目官员，负责管理捐赠关系。在加入斯科尔基金会之前，她曾担任亨利·凯泽家庭基金会（Henry J. Kaiser Family Foundation）娱乐媒体合作团队的项目官员。特里普的职业生涯始于担任美国联合国协会政策研究小组成员，负责建立冲突后和平建设和法治项目。
原标题：Freeing the Social Entrepreneur