SSC Talent | 财务共享服务中心成功的标志

挂牌了=共享中心成功？

集中办公=共享中心成功？

上了报账系统=共享中心成功？

NO！NO！NO！

财务共享服务中心的建立不仅要实现基础核算业务的标准化，更要为企业的管理控制、财务转型，以及战略决策提供支持。所以，应当如何定义财务共享服务中心的成功？什么才是财务共享服务中心成功的标志呢？

敲黑板！划重点！财务共享服务中心成功的三大标志是：

随着企业规模的不断扩张以及企业业务的不断发展，财务的整体处理成本会有上升的趋势，但每单处理成本将会随着财务共享服务中心的建立逐渐降低，财务基础核算业务占比也会逐步下降。

在传统的财务部门，基础的交易处理工作约占财务人员的80%的精力，财务人员埋头于桌面，争分夺秒地完成发票审核、账务处理、数据核对、资金结算、报表出具等交易处理类工作，难以为企业战略决策和经营管理的提供及时有效的支持，财务总有审不完的单和加不完的班，却仍然无法满足管理者的需要。而建立财务共享服务中心之后，财务基础处理业务占比逐渐下降，处理成本不断降低。在建立财务共享服务中心的过程中，需要重新定义归入共享服务中心的基础业务范围，将所有基础业务标准化、专业化、流程化改造后，集中处理，使基础财务业务从分散重复分布的传统模式转型为高度集成平台化服务的共享服务，优化基础业务流程，改变财务内部人员结构，明确各岗位职责界面，让财务从核算型向管理型和决策型转变，更好的支持企业业务发展和战略决策。 

财务共享服务中心由于其专业化分工和流程化的“工厂”模式，其天生就具有一种能够不断降低成本的自发性推动力。成功的财务共享服务中心可以逐步实现专业化、标准化、流程化、自动化和智能化，从而降低企业在投入财务基础业务中的人力成本，释放出更多人力和资源投入到更加高级的分析和决策当中。

成功的财务共享服务中心可以提高效率，但如果仅仅是提高财务业务处理效率，那并不是真正意义上的成功，因为财务共享服务中心的用户不仅是财务人员，更是员工、是客户、是供应商。成功的财务共享服务中心可以带来整体效率的提升，效率提升有以下三个方面。

一是交易效率，主要是指信息采集的效率。对于企业来说，要更加关注员工的报销体验，让报销过程更加方便快捷；更快速准确的与供应商完成对账，按照计划及时付款；要与客户定期对账，及时开票，高效回款。成功的财务共享服务中心要能够真正提高数据采集的效率，为用户数据的交互提供更加便捷的在线连接。

二是财务处理效率，是指处理数据的效率。毋庸置疑，共享中心的建立对于财务业务处理效率的提升是必然的，在专业化分工的“工厂模式”下，学习曲线会使操作人员对于业务操作熟练度变高，成为该领域的“专家”。在统一数据标准的前提下，运用财务机器人和智能审核等新兴技术让财务更加自动化和智能化，大大提高数据处理效率。统一的业务处理流程、统一的数据处理口径以及统一的财务信息系统等都使财务处理效率可以得到较大的提升，这也是大多数企业建立共享中心的目的之一。

三是数据提供的效率，财务共享服务中心不仅做数据采集和处理，还要将数据转化为有效信息，及时地提供给信息需求方。共享服务中心可以利用天然的数据优势，逐步成为企业的信息神经中枢，实现与重要交易对象的高效连接，从而加快企业信息流的速度和数据提供的效率。成功的共享中心要能通过与外部交易对象的数字化连接，比如客户、供应商、政府、投资者、债权人等，了解和对象的交互是什么样的，实现实时的数据信息的交换和共享。这些数据和信息的公开和信任可以大大提高交易效率，极大地降低企业在社会的运作成本。

财务共享服务中心建立的初衷是希望可以将财务的核算业务与管理职能进行切分，让业务财务充分发挥其管理支持的职能，深入价值链，能够真正帮助业务进行经营管理，将数据转变成信息、转化成知识、凝结成智慧，实现财务转型。

业务财务不仅仅是为业务人员服务的财务人员，应当是随需而变的多维度的财务服务网络，哪里有经营，哪里就有业务财务。如果经营单元是法人，就配置法人财务经理；如果经营单元是产品，就配置产品财务经理；如果经营单元是区域，就配置区域财务经理；如果经营单元是项目，就配置项目财务经理。企业规模越大、产品线越复杂、分布越广泛，经营单元就越多维度，相应的，业务财务就越多维度，来支持企业的经营发展。

许多企业建立了财务共享服务中心，但是当地的业务财务仍保留着一些财务初审，做着事后记录的工作，并未发挥其作为企业的导航仪应当有的预测、导向、管理等功能，这并不是真正意义上的转型，其建立的财务共享服务中心也并不是真正意义上的成功。

业务财务自身价值，就在于是否为业务单位创造了价值，对于业务财务人员而言，常规固定工作只能占其工作量很小的比例，更多的精力，需要投入到主动创新工作中，把自己放在业务的位置，帮助业务单位利益最大化。正在业务财务的支持下，财务成为了一个把触角深入公司经营方方面面的系统管理体系，只有做到业务财务的转型，财务共享服务中心才算是真正的成功。

财务共享服务中心从立项建设到运营成熟需要数年的时间，成功的财务共享服务中心不单单是让财务流程更加优化，更应该能使财务基础业务在财务工作中的占比大幅降低，使数据采集、数据处理以及数据传递的效率明显提升，使业务财务转型，真正参与企业经营。成功的财务共享服务中心可以助财务工作从“倒后镜”转型成为“导航仪”，提供企业发展的全局性、前瞻性决策支持信息，让财务人员成为企业经营管理的重要参与者和CEO的重要伙伴。