如何建设世界一流财务管理体系？——最新政策解读，欢迎与我们共同关注与分享！原创声明：本文作为中兴新云·财务云包括书面研究、社群互动和会议在内的持续性资讯服务的一部分发布。版权所有

Conference，CFCI）由中兴新云服务有限公司主办，专注于中国财务领域管理创新及信息技术发展，是中国财务人的先锋大会，致力于推动财务数字化在中国的研究、创新和实践。自2018年起，CFCI

2022年3月2日，国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），对中央企业财务管理体系的建设目标、总体要求、主要任务、组织实施进行了重要指示。结合此次《指导意见》，中兴新云梳理了世界一流财务管理体系建设的重点内容和行动建议，以供相关中央企业在具体实施的过程进行参考。文件解读：建设世界一流财务管理体系是顺应新阶段中央企业发展目标的需要（一）适应新时代国企改革发展的新形势党的十八大以来，党中央、国务院对国有企业改革工作多次进行重要决策部署，陆续推出了“1+N”政策体系、双百行动、国企改革三年行动等多项举措，要求切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,随着系列改革工作的推进，国企改革已取得明显成效。我国当前正处于构建双循环新发展格局的关键时期，同时新一轮科技革命和产业变革深入发展，世界一流企业发展格局面临深刻调整。立足新形势、新任务，指导中央企业加快建设世界一流财务管理体系，进一步提高财务管理水平，是适应新发展格局要求以及促进企业建设世界一流和实现高质量发展的必然选择。（二）加快世界一流企业建设的重点任务2020年6月，国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求以对标世界一流为出发点和切入点，加强管理体系和管理能力建设，并提出了八大重点工作任务，财务管理是其中重点工作之一，强调要加强财务管理，提升价值创造能力，重点提及了构建一体化财务管控体系、推进资金集中统一管理、完善全面预算管理和财务信息化建设等工作。财务管理作为企业管理的中心环节，一流的财务管理能力是企业实现基业长青的重要基础和根本保障，也是世界一流企业建设的重点工作内容和重要支撑。▲

面临世界经济深度衰退、国际贸易和投资大幅萎缩、经济全球化遭遇逆流、地缘政治风险上升等不利局面，中国企业发展格局将发生重大调整与变革。为应对这种不利局面带来的不稳定性与不确定性，我国正式提出新发展格局，而加快培育世界一流企业是夯实国内国际双循环发展格局的微观基础。十九大报告、十九届五中全会等也相继指出，要加快构建与培育具有全球竞争力的世界一流企业。财务管理是企业管理的中心环节，优化财务管理体系，能够进一步提升财务管理能力，进而加快世界一流企业建设。近日，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）。本文对其提出的世界一流财务管理体系与ACCA(特许公认会计师公会)、CIMA&AICPA（特许管理会计师公会）、IMA（美国管理会计师协会）等国际财会专业机构提出的财务关键领域与关键活动进行对比分析，以期能够帮助企业更好地进行财务管理体系的完善与财务管理模式的创新。为了清晰地进行对比，本文按照目标、财务关键活动、技术、能力与人才四个方面进行分类与对比。四大财务体系差异对比速览▲

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关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见国资发财评规〔2022〕23号各中央企业：财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。近年来，中央企业认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，高度重视财务管理工作，持续优化管理手段，不断创新管理模式，积极应用先进管理工具，财务报告、全面预算、资金管理、财务信息化、财务内控、财会队伍建设等工作取得显著成效，前瞻性、有效性稳步增强，规范化、标准化明显提高，有力支撑了中央企业持续健康发展。同时也要看到，部分中央企业集团化财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步，与新时期中央企业高质量发展目标不匹配、不适应。为推动中央企业进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系，现提出如下意见。一、总体要求以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，以高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以更好履行经济责任、政治责任、社会责任为目标，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系，有力支撑服务国家战略，有力支撑建设世界一流企业，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10-15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。二、着力推动四个变革（一）推动财务管理理念变革。——立足实际。借鉴先进但不照搬照抄，坚持独立自主、贴合自身，建立与企业行业特点、愿景文化、战略规划、发展阶段、组织架构相适应，与中国特色现代企业制度相匹配的财务管理体系。——守正创新。既要坚守“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的基本功能定位，更要积极顺应内外部环境变化，着眼未来，主动变革，把财务管理转型升级放到国资国企改革发展大局中去谋划、去推动。——开放协同。对内深化业财融合、产融协同，对外保持与投资者、债权人的有效沟通，强化产业链、供应链的有效链接，推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动聚合发力，实现内外部利益相关者价值共生、共享。——精益求精。深入践行全员、全要素、全价值链精益管理理念，强化精准投入、精细作业、精确评价，实现资源配置更优化、业务管控更科学、考核导向更明确，促进企业不断提高劳动、资本、技术、管理、数据等全要素生产率。——技术赋能。主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者，为加快产业数字化、数字产业化注智赋能。——坚守底线。严守财经法纪，确保会计信息真实可靠；严把合规关口，强化经营管理活动监督与控制，促进依法合规经营理念深入人心；坚持底线思维，严控财务边界，有效保障经营稳健、资产安全，牢牢守住不发生重大风险的底线。（二）推动财务管理组织变革。——健全职能配置。树立“大财务”观，坚持不缺位、不越位、不错位，建立健全各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。——优化管控模式。坚持集团化运作、集约化管理，强化集团重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现集团对各级企业财务管控的“远程投放”和“标准化复制”；坚持因企施策、因业施策、因地制宜，区分不同业务特点、上市非上市、国际国内等情况，探索完善差异化管控模式，实现集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一。——转变运行机制。结合数字化时代企业管理转型需要，探索推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变，从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变，努力实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化，确保反应敏捷、运转高效。——拓展服务对象。以资本和业务为纽带，将财务服务对象由单个企业或集团的利益相关者，延伸到整个产业链、供应链、生态链，促进数据、信息、技术、标准、金融等全方位协同融合，实现价值共生、共建、共享、共赢，努力促进企业成为产业发展的引领者、产业协同的组织者，助力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。（三）推动财务管理机制变革。——加强关键指标硬约束。坚持质量第一、效益优先，建立以资产负债率、净资产收益率、自由现金流、经济增加值等关键指标为核心的财务边界，科学测算投资、负债、利润、现金流等指标的平衡点，保持企业整体资本结构稳健、风险可控在控。——加强资源配置硬约束。坚守主责主业，建立资本收益目标约束，限制资源流向盈利低、占资多、风险高的业务领域，加强金融、境外等重点领域管控，加快低效资本回笼、无效资本清理、亏损资本止损，促进资本布局动态优化。——加强风控规则硬约束。统筹发展和安全，健全与公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系，扎紧扎牢制度的笼子，健全完善风险管理机制，以规则的确定性应对风险的不确定性。——加强政策激励软引导。科学制定个性化、差异化指标体系和激励措施，统筹利用财务资源，促进企业更好发挥在落实国家安全、国计民生等重大战略任务中的主力军作用，加强对创新能力体系建设和前瞻性战略性新兴产业投入的支持，助力科技自立自强和国有经济布局优化。（四）推动财务管理功能手段变革。——支撑战略。科学配置财务资源，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，推动上下贯通、协调一致，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一。——支持决策。积极有效参与重大决策全过程，提供准确、高效、多维数据信息，主动、及时发表专业性、建设性意见，支持理性决策、科学决策。——服务业务。主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能。——创造价值。运用全面预算、成本管控、税务规划等有效工具，通过资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等有效手段，主动创造财务价值，促进提升企业价值。——防控风险。健全风险防控体系，加强源头治理，强化穿透监测，实现经营、财务风险精准识别、及时预警、有效处置，为企业持续健康发展保驾护航。三、重点强化五项职能（一）强化核算报告，实现合规精准。建立健全统一的财务核算和报告体系，统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策和会计估计，统一核算标准和流程，确保会计核算和报告规范化、标准化。优化核算和报告信息系统，实现会计核算智能化、报表编制自动化。强化决算管理，通过财务决算复盘经营成果、全面清查财产、确认债权债务、核实资产质量。加强审计管理，依规选聘、统一管理中介机构，做好审计沟通协调，抓好审计问题整改，充分发挥审计作用。完善财务稽核机制，加强会计信息质量监督检查，对违规问题严肃惩戒。构建业财融合的财务报告分析体系，利用报表、数据、模型、管理会计工具，建立纵贯企业全部经营管理链条，覆盖各个产品、市场、项目等的多维度指标体系，开展价值跟踪分析，准确反映价值结果，深入揭示价值成因。探索研究利益相关方和行业利益共生报表，更好地用财务语言反映企业发展生态。（二）强化资金管理，实现安全高效。加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。逐步将司库管理延伸到境外企业，加强境外资金动态监测，实现“看得到、管得住”。切实加强“两金”管控和现金流管理，强化客户和供应商信用风险管理，减少资金占用，做到应收尽收、“颗粒归仓”，实现收入、效益和经营现金流的协同增长。完善资金内控体系，将资金内控规则嵌入信息系统。建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制。加强对担保、借款等重大事项的统一管理，严格落实各项监管规定。（三）强化成本管控，实现精益科学。牢固树立过“紧日子”思想，坚持一切成本费用皆可控，坚持无预算不开支，健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制。注重源头管控，着力加强产品研发设计、工程造价等环节管理，实现前瞻性成本控制。抓好过程管控，通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效。创新管控方式，推进目标成本管理，强化对标管理，开展多维度成本分析。有效运用作业成本法、标准成本法、量本利分析、价值工程等工具，持续完善标准成本体系，细化成本定额标准。严控各项费用性开支和非生产性支出。强化考核激励，层层压实责任，激发内生动力。（四）强化税务管理，实现规范高效。推进集团化税务管理，建立税务政策、资源、信息、数据的统筹调度和使用机制。加强财税政策研究，不断完善税务政策库、信息库，及时指导各级子企业用足用好优惠政策，做到“应缴尽缴，应享尽享”。完善对重大经营决策的税务支持机制，强化业务源头涉税事项管控，积极主动参与投资并购、改制重组等重大事项及新业务模式、交易架构、重大合同等前期设计规划，深入研判相关税务政策，提出专业意见。完善税务管理信息系统，努力实现税务管理工作流程、政策解读、计税规则等事项的统一，提高自动化处理水平。开展税务数据分析，挖掘税务数据价值。加强税务风险防控，分业务、分税种、分国别梳理涉税风险点，制定针对性防控措施，定期开展税务风险监督检查。注重加强境外税收政策研究和涉税事项管理，统筹风险控制与成本优化。（五）强化资本运作，实现动态优化。加强制度和规则设计，立足国有经济布局优化和结构调整，服务企业战略，聚焦主责主业，遵循价值创造理念，尊重资本市场规律，适应财务承受能力，优化资本结构，激发资本活力。通过债务重组、破产重整、清算注销等法制化方式，主动减量；有效运用专业化整合、资产证券化等运作手段，盘活存量；有序推进改制上市、引战混改等改革措施，做优增量，促进资本在流动中增值，实现动态优化调整。加大“两非”剥离、“两资”清理工作力度，加快亏损企业治理、历史遗留问题处理，优化资产和业务质量，提升资本效益。强化上市公司管理，提升上市公司市值和价值创造能力。强化金融业务管理，严防脱实向虚，加大产融协同力度，实现产融衔接、以融促产。强化价值型、战略型股权管理，完善股权治理体系，优化股权业务结构、产业结构、地域结构，不断提高股权投资回报水平。强化参股企业管理，依法行使股东权责，严格财务监管，规范字号等无形资产使用，有效保障股东权益。四、持续完善五大体系（一）完善纵横贯通的全面预算管理体系。完善覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合。建立高效的资源配置机制，实现全面预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接。完善预算编制模型，优化预算指标体系，科学测算资本性支出预算，持续优化经营性支出预算，搭建匹配企业战略的中长期财务预测模型。统筹兼顾当期效益和中长期资本积累，以财务承受能力作为业务预算和投资预算的边界和红线。加强预算执行跟踪、监测、分析，及时纠偏。按照“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外经济行为。强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理。（二）完善全面有效的合规风控体系。建立健全财务内部控制体系，细化关键环节管控措施。提高自动控制水平，实现财务内控标准化、流程化、智能化。严格财务内控执行，定期开展有效性评价。严把合规关口，深度参与企业重要规章制度的制定，参与战略规划、改制重组、投资并购等重大事项决策，参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。完善债务风险、资金风险、投资风险、税务风险、汇率风险等各类风险管控体系，加强对重要子企业和重点业务管控，针对不同类型、不同程度的风险，建立分类、分级风险评估和应对机制。采用信息化、数字化手段，建立风险量化评估模型和动态监测预警机制，实现风险“早发现、早预警、早处置”。积极主动防范境外国有资产风险，合理安排境外资产负债结构，努力推动中高风险国家（地区）资产与负债相匹配，降低风险净敞口。加强财会监督与纪检、巡视、审计等监督主体的协同联动，形成合力。（三）完善智能前瞻的财务数智体系。统筹制定全集团财务数字化转型规划，完善制度体系、组织体系和管控体系，加强跨部门、跨板块协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务。统一底层架构、流程体系、数据规范，横向整合各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通各级子企业，推进系统高度集成，避免数据孤岛，实现全集团“一张网、一个库、一朵云”。推动业财信息全面对接和整合，构建因果关系的数据结构，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，实现业、财、技一体化管控和协同优化，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。建立健全数据产生、采集、清洗、整合、分析和应用的全生命周期治理体系，完善数据标准、规则、组织、技术、模型，加强数据源端治理，提升数据质量，维护数据资产，激活数据价值。积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。加强系统、平台、数据安全管理，筑牢安全防护体系。具备条件的企业应探索建立基于自主可控体系的数字化、智能化财务。（四）完善系统科学的财务管理能力评价体系。构建与企业战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系，促进各级企业财务管理能力水平渐进改善、持续提升。科学设计评价指标，分类、分级制定评价标准、评价方式和分值权重。坚持导向性原则，充分满足财经法规约束和监管要求、体现财务管理发展目标；坚持系统性原则，覆盖全部财务管理职能要素、全级次企业、全业务板块，涵盖财务管理基本规范、过程表现及成效结果；坚持适用性原则，统筹通用性标准与个性化特点，根据不同子企业经营规模、业务特点等设置不同基础系数或差异化指标；坚持重要性原则，对重点子企业和关键流程，予以分值或权重倾斜。完善评价工作机制，建立健全制度体系、组织体系，深化评价结果应用。结合财务管理提升进程，动态优化评价体系。（五）完善面向未来的财务人才队伍建设体系。健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制，打造政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍，实现能力更多元、结构更优化，数量和质量充分适应时代进步、契合企业需求。科学构建与企业高质量发展目标相匹配的复合型财务人才能力提升框架，着重增强科学思维能力、创新提效能力、风险管控能力、统筹协调能力、国际经营能力。建立健全多层次财务人才培养培训体系。加强中高端财务人才队伍建设，提高中高级财务人才占比，推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变。配强配优各级总会计师和财务部门负责人，深入开展重要子企业总会计师委派。加大轮岗交流力度，探索开展业务和项目派驻制。加强境外财务人才管理，全面落实向境外派出财务主管人员要求。加强履职管理，建立关键岗位任职资格要求和科学评价体系，强化正向引导激励，畅通职业发展通道。强化党建引领和文化建设，营造干事创业的良好环境，培养风清气正的团队氛围和健康向上的财务文化，推动财务人才不断提高政治素质和党性修养，坚守职业操守和道德底线。五、做好组织实施（一）加强组织领导。各中央企业要高度重视世界一流财务管理体系建设，强化组织领导，健全工作机制，主要负责人抓总负责，总会计师或分管财务工作负责人牵头落实，财务部门具体组织实施，各职能部门和各级子企业协同联动，共同推动落地见效。（二）抓好贯彻落实。各中央企业要把建设世界一流财务管理体系列入重要议事日程，做好与各项改革发展工作的统筹结合，研究重大问题，把握改革方向，蹄疾步稳扎实推进。结合企业实际制定完善规划方案，明确工作目标，细化时间节点，分解工作任务，层层落实责任。（三）强化培训交流。各中央企业要加强世界一流财务管理体系建设理念、方法、措施、任务的培训宣贯，统一思想，凝聚共识，营造良好氛围。深入总结企业财务管理先进经验，搭建沟通交流平台，对标先进找差距，相互交流促提升。鼓励具备条件的企业建立专门的财务研究机构。（四）持续跟踪评估。各中央企业要将世界一流财务管理体系建设融入年度工作目标，及时跟进落地实施情况，分阶段评估执行效果，适当与企业内部绩效考核挂钩，探索建立财务管理提升的长效机制。国资委将加强财务管理理论研究和实践总结，健全多层次财会人才队伍培训体系，适时开展成效评估，及时总结推广经验，加强工作指导，统筹推进落实。国资委2022年2月18日《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的有关说明近日，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）。现对有关事项作出以下说明：一、关于《指导意见》的出台背景财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。国资委始终高度重视中央企业财务管理，围绕贯彻落实党的十九大报告提出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求，出台了一系列制度，指导企业持续加强资金管理、推行全面预算管理、完善财务信息化等工作。中央企业认真贯彻落实，不断提升财务管理水平，有力支撑了企业持续健康发展。但同时也要看到，部分中央企业集团化财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步等，与新时期中央企业高质量发展目标不匹配、与建设世界一流企业的要求不适应。同时，新一轮科技革命和产业变革深入发展，数据已成为新的生产要素，财务管理工作面临新的机遇和挑战。为进一步深入开展对标世界一流管理提升行动，指导中央企业立足新发展阶段要求和信息技术变革大势，加快提升财务管理能力水平，更好支撑企业实现高质量发展，国资委研究制定了《指导意见》。二、关于《指导意见》的起草过程为出台一份高质量的《指导意见》，国资委会同有关专业机构开展了“世界一流财务管理体系”课题研究，对部分绩优中央企业财务管理经验进行总结剖析，并借鉴国内外优秀企业案例和理论前沿研究成果，归纳总结优秀企业财务管理体系模式和路径，形成60万字的课题报告，为制度起草工作做充分准备。2021年9月，在中央企业财务工作专题培训班上提出“十四五”及未来一段时期中央企业财务工作的“一四五”思路，企业广泛认同并进行了充分研讨。国资委结合课题研究成果，吸收企业研讨意见，对“一四五”框架进行丰富、深化、拓展，制定了《指导意见》初稿。此后分层次、多轮次、多方位征求意见，涵盖委内厅局、不同行业和财务管理水平的企业、财务专家学者、财务青年骨干和基层干部等主体，广泛收集整理意见建议，进一步修改完善，形成了《指导意见》。三、关于《指导意见》的主要原则和考虑总体原则为，一是把握“三个立足”，立足于近些年来中央企业财务管理发展的成果和经验，立足于当下国资央企改革发展的新形势、新任务，立足于“十四五”和未来一段时期发展的机遇和挑战；二是坚持“三个结合”，坚持将财务管理前沿理论和中央企业自身特点、发展阶段相结合，坚持把形成系统的财务管理框架和突出重点工作任务相结合，坚持以建设世界一流为目标导向和以解决管理薄弱环节为问题导向相结合，做到指导性、前瞻性、可操作性相统一。在《指导意见》起草过程中，注重做好“四个统筹”：一是统筹“变”与“不变”。一方面积极响应财务“变革”要求，从理念、组织、机制、功能手段方面深入阐述“变革”涵义，并将财务数字化建设和业财融合这两项“变革”关键融入其中，另一方面，把握住“不变”的内核，如集团化管控模式、财务边界管控机制等，指导企业固根基、扬优势、补短板、强弱项。二是统筹“底线”与“高线”。在整体结构上，既注重巩固夯实财务管好钱、算好账的基础作用，也强调资本运作、决策支持等价值创造功能；在对某项具体职能或体系的阐述上，既注重底线，也强调更高层次要求，如核算报告职能，“底线”是真实准确的反映会计信息，“高线”是依据各类信息输出多维度经营分析报告，支撑战略、支持决策。三是统筹“财务视角”与“大局观念”。一方面立足财务自身，系统全面阐述构建世界一流财务管理体系的内在逻辑，另一方面将财务管理放到企业改革发展大局中去考虑，主动顺应国企改革、国有资本布局优化和结构调整、科技创新等重大部署要求，更好发挥财务管理功能作用。四是统筹“阶段目标”和“长期目标”。一方面，根据中央企业财务管理体系现状，分两个阶段提出具体工作目标；另一方面，考虑到财务管理体系应是一个能适应各种变化、及时作出调整的动态系统，提出构建财务管理能力评价体系，推动中央企业螺旋式提升财务管理水平。四、关于《指导意见》的主要内容《指导意见》共分五个部分，第一部分是总体要求，第二至四部分是主体内容，第五部分是组织实施。主体内容是“1455”框架，即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。围绕一个目标，即加快构建世界一流财务管理体系，虽然业内未对其定义形成共识，但对于央企世界一流财务管理体系的内涵，经研究，可以用“三个更”和“12字标准”来概括，即更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”12字为标准，并提出5年左右央企整体财务管理水平明显跃上新台阶、10-15年左右绝大多数央企建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系的目标；推动四个变革，即推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革，系统阐述新时期中央企业财务管理工作的底层逻辑，这是推进财务管理转型升级的“思想开关”和理论基础；强化五项职能，以财务管理主要对象“票、账、表、钱、税”为维度，强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作五项职能，这是推进财务管理转型升级的抓手和切口；完善五大体系，即全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设体系，这是支撑财务管理职能落地、实现财务管理体系有效运行的根本保障，也是推进财务管理转型升级的主线和重点。五、关于下一步推动中央企业提升财务管理水平工作的考虑国资委将重点围绕推动《指导意见》落地实施，指导企业持续提升财务管理水平。一是加强制度宣贯，通过调研、培训等方式，强化督促指导，统一思想认识，促进交流提升。二是聚焦财务数字化转型，开展课题研究，为中央企业具体工作提供参考借鉴。三是依托中央企业多层次财会专业队伍履职能力提升培训班等平台，进一步完善中央企业财务人才培训体系，为企业提升财务管理水平提供强有力的人才支撑。四是加强对《指导意见》执行情况的跟踪评估，及时总结先进案例，推广优秀经验。

2022年2月28日，中兴新云服务有限公司正式发布财务未来发展系列报告《财务数字化白皮书——从财务走向财经》！“十四五”是我国加快建设数字经济的关键时期，数据正成为推动产业经济高质量发展的重要驱动力，企业数字化转型已然为大势所趋。财务作为企业天然的数据中心，需要支撑企业完成以数据为核心的转型。面对数字化时代带来的无数变化和无限可能时，很多企业及财务人员并没有对变革的恐惧，更多的是拥抱改变的勇气。但是在真正行动之前，理解到底什么是财务数字化、怎么样做好财务数字化、如何能够深度挖潜数据的价值、财务数字化能为企业带来哪些价值等问题，成为了财务人员关注的焦点以及应对不确定因素的重点。《财务数字化白皮书——从财务走向财经》全面解析了财务数字化的理念与目标，详尽介绍了财务数字化的转型方法论，以及多个财务数字化应用场景案例，为正在密切关注和实践财务数字化的专业人士提供启发，推动中国企业财务数字化的建设与发展。报告简介▲《财务数字化白皮书：从财务走向财经》目录本报告对财务面临的数据困境与决策困境进行梳理总结，为打破困境，财务需要将数据科学引入财务领域，并且实现财务职能体系的重塑，不断走向财经。报告中提出“1221”财务数字化转型方法论（FDTM），方法论以数据治理与数据价值链为基础，以数字化技术平台为实践工具，创新打造“4

通过上一期调研报告解读，我们可以发现：成熟运营的共享服务中心，通常都具备一定的人员规模，为企业绝大多数的分子公司或分支机构提供服务。此外，调研报告显示：半数以上受调研的共享服务中心已覆盖8个以上的业务流程；半数以上受调研的共享服务中心已应用至少5个信息系统。本篇，小编将从流程与信息系统两方面，为您继续解读成熟运营的财务共享中心的特点。流程再造与优化是共享服务中心的核心能力1、财务共享服务中心覆盖的业务流程此次调研中，我们定义了14

2018年，ACCA与中兴新云、上海财经大学联合对中国共享服务领域进行调研，向企业财务高级管理者、共享服务中心管理者及行业相关人士发放调研问卷，了解共享服务模式在中国的应用现状，探索成熟运营的财务共享服务中心的特点。根据此次调研与访谈，我们发现成熟运营的财务共享服务中心实现了：1.

2018年12月29日，财政部发布了《关于印发财政部第三届管理会计咨询专家名单的通知》。公告称，为推进我国管理会计体系建设，整合和发挥管理会计理论界和实务界专家智库作用，经公开选聘，聘任80位人士为第三届管理会计咨询专家，任期为两年。中兴新云服务有限公司总裁陈虎博士被财政部续聘为第三届管理会计咨询专家。这是自财政部2014年11月启动管理会计咨询专家工作以来，陈虎博士连续三届获聘。中兴新云服务有限公司总裁，陈虎背景财政部于2014年11月发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）。作为全面推进我国管理会计工作的总纲，《意见稿》明确确立了建立管理会计体系的主要目标，明确指出全面推进管理会计体系建设的重要性和紧迫性，将力争通过5-10年的努力，使我国管理会计人才队伍显著加强，使我国管理会计跻身于世界先进水平行列。为做好顶层设计，指导和推动管理会计工作全面系统开展，财政部公开选聘一批管理会计咨询专家。在发文中，财政部对咨询专家的基本条件及专业能力做出了严格要求，同时明确了专家的权利和义务及选聘程序。在政府对管理会计的宣传和推动下，我国“管理会计”时代已经来临，会计行业的人才结构正在发生根本转变，中国企业全面进入了积极探寻财务转型的重要阶段。

“财界奥斯卡”CGMA全球管理会计2018年度中国大奖暨CFO高峰论坛（以下简称“CGMA年度大奖”）于2018年12月13日于上海外滩茂悦大酒店圆满举办。经过激烈角逐，CGMA年度大奖2018最终获奖榜单在现场揭晓，其中：中兴新云两家成功客户——温氏食品集团股份有限公司及上海宝冶集团有限公司双双获评“年度最佳共享服务中心”！CGMA

清华大学2018年12月5日，清华大学经济管理学院博士后、中兴新云总裁陈虎先生到访清华大学，受邀为清华大学本科学生讲课。讲座中，陈虎博士以“财务数字化转型之路”为主题，向同学们介绍了全球财务管理的相关理念，并探讨了财务转型、财务共享以及财务智能化的相关发展趋势。“清新荟”沙龙活动现场当晚，陈虎博士还作为主讲嘉宾参加了清华大学-新加坡管理大学首席财务官会计硕士双学位项目（以下简称MCFO项目）“清新荟”第三期闭门沙龙，与大家进行了深入交流。沙龙由清华大学经济管理学院会计系副教授、MCFO项目学术主任李丹老师主持，出席本次沙龙的有来自中信集团、中铁国际集团、国际注册专业会计师公会（AICPA|CIMA）等近二十多位财务相关领域资深人士。财务数字化转型之路在清华大学，陈虎博士指出，传统财务有三个主要特征，即封闭、分散、手工，而要改变这三个特点的局限性，企业财务部门必须改革。陈虎博士用三次工业革命来类比财务领域的改革，他提到了泰勒在第二次工业革命中所做的两个主要贡献：第一，科学的分工能够极大地提高效率；第二，操作和管理分离，产生了真正意义上的管理科学。这两点同样适用于财务，财务改革的进程也是从集中化生产到专业化分工，当企业规模足够大时，就需要实现高效的专业化分工，在此过程中就诞生了企业的共享服务中心。企业形成共享服务机制的目的是把操作与管理分离，与此类似，财务共享服务实际上是企业发展到一定程度的基础上，对财务自身的一次工业化革命，其目的也是实现操作与管理的分离。陈虎博士认为企业有三大循环，经营循环、管理循环、信息循环。在此基础上，企业的财务部门的主要职能有三个：业务财务为经营服务，战略财务为决策服务，共享服务提供信息，三者共同形成财务转型的模型。陈虎博士经研究，将CFO工作生动地做出了类比：“企业的CFO就像带领一支足球队，各个岗位的球员各司其职。合规内控承担守门员角色，帮助企业控制风险和建立良好的企业文化环境，解除发展中的后顾之忧。财务的资金、税务和核算是后卫，实现财务会计的基本职能，帮助企业实现数据的收集、加工和信息提供，并不断帮助企业提高交易效率，为管理改进打下基础。四个管理会计的基本职能——预算管理、绩效管理、成本管理和管理报告就像中场，在企业的经营和管理过程中，实现重要的支撑作用。产品财务、市场财务和项目财务则分别扮演了前锋的角色。企业财务有着新的重要使命，就是建立业务财务，实现数字神经网络的连接，为企业各级经营决策者提供支持。陈虎博士认为，财务的未来趋势是信息化、自动化、数字化、智能化。这就要求优秀的财务人员应该是精通财务、擅长管理、熟悉IT，能洞察业务、有战略远见的复合型人才。/END/关于我们：中兴新云·财务云是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。作为中国财务共享服务领域的创新先锋，中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务整体解决方案及相关信息技术，引领管理创新及财务共享服务在中国的发展。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

2018年12月25日，由中铁国际集团承建的中国中铁国际财务共享服务中心，在北京中海外大厦举行揭牌仪式。这标志着中国中铁财务共享业务升级走向海外，具有重大里程碑意义。中国中铁国际财务共享服务中心揭牌客户的成功，我们的骄傲中兴新云·财务云团队非常荣幸能参与中国中铁财务共享服务中心的前期建设。2017年12月1日，在中铁国际集团财务共享团队与中兴新云·财务云咨询团队历时103天的共同努力下，顺利完成了中铁国际集团财务共享服务咨询方案的整体交付，立下中铁国际在国际化财务变革之路的第一阶段里程碑。一年之后，中国中铁国际财务共享业务走向海外，我们对此感到衷心的喜悦！中兴新云·财务云顺利完成中铁国际财务共享服务咨询项目交付解密：中国中铁国际财务共享中心中铁国际集团有限公司是由世界企业500强、世界品牌500强企业——中国中铁股份有限公司（CREC）为实施"大海外"战略、加快"走出去"步伐、整合系统内外经资源而设立的专业化外经公司，由原中铁国际经济合作有限公司、中国中铁委内瑞拉分公司、东方国际建设分公司、中国中铁老挝分公司整合组建，注册资本金10亿元人民币。近年来，中国中铁国际业务快速发展。与此同时，企业管理的难度也在不断增大，对外部环境的反应速度、内部管理效率的要求日益提高。传统的财务核算和管理模式下，境外经营实体成为一个个信息孤岛，企业很难实现标准化的统一有效管控，更缺乏风险预警和防御机制。按照中国中铁的统一部署，中铁国际集团自2017年6月起正式启动中国中铁国际财务共享服务中心建设。中铁国际确立了2018年年初境内机关全面上线的目标。时间紧，任务重，中铁国际集团财务共享团队与中兴新云·财务云咨询团队紧密配合，在规划的时间内，走访多个境内机关及项目部单位、奔赴昼夜颠倒的玻利维亚项目部进行现场调研。根据中铁国际特有的业务特点及需求进行方案设计，最终出具包括组织人力、业务流程、信息系统、运营管理及境外业务回收等方案。组织人力方案：结合中铁国际的“一个中心”战略——建设全球财务共享服务中心，结合境内业务及境外业务的实际特点，对共享中心进行组织定位，搭建了全球财务共享服务中心组织架构；业务流程方案：中铁国际业务相对集中在境外单位、各国政策、制度、税务及网络状况差异较大。为满足中铁国际内部管理及境内外第三方监管要求，提升全球财务核算质量，强化海外风险管控，方案团队分别出具了机关和项目部两套流程方案，共计25个二级流程，254个末级流程，全面梳理了各种业态、环境下的处理流程。信息系统方案：根据境内外业务需求，结合中铁股份全面系统建设，与系统实施商进行了多轮沟通，反复推敲系统功能需求，最终确定了信息系统方案，并交付系统需求清单，推动境内外信息系统统一，带动相关业务系统优化实施。境外业务回收方案：结合中兴新云·财务云团队全球FSSC境外业务回收经验以及中铁国际境外业务现状，出具了境外业务回收方案与一套境外业务回收标准文档，助力中铁国际全球业务回收，为中铁国际集团全球财务知识库沉淀与财务人才基地的建设打下了坚实基础。中铁国际财务共享服务中心建设方案咨询成果现场交付中铁国际集团财务共享服务咨询项目的顺利交付，标志着其财经管理模式转型第一阶段里程碑已经达成。随后，中铁国际集团发扬“勇于跨越，追求卓越”的企业精神，先后完成了系统开发、集团本部业务上线试用及境外项目跨法人业务回收等工作，高标准高起点高质量地完成了建设工作：2018年7月1日起，中铁国际集团总部业务全部上线；2018年7至8月，中国中铁国际财务共享服务中心成功完成了玻利维亚ESPINO公路的财务共享回收工作。中国中铁国际财务共享服务中心在多币种核算、境外资金调拨管理、多账套核算、内外账差异分析、境外税收申报等方面做了很多创新性探索，特别是平台在今年9月成功上线回收玻利维亚公路项目，实现了系统内跨法人、跨境提供财务共享服务，具有业内领先的示范性意义。宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来中铁国际财务共享服务中心的成立，是客户集结精兵强将，辛勤奋战的可贵成果。期间语言和时区差异、国别财税政策不统一、境外经营情况复杂、网络链路基础条件差等带来的困难，都被一一克服。如今中铁国际财务共享服务中心正式成立，定将为中国中铁不断加强和提高全球财务管控水平，增强企业核心竞争力，实现国际化经营战略作出积极贡献。想要一睹中国中铁国际财务共享服务中心的更多奥秘

财务共享服务，是财务的“工业化革命”，是财务不断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。经过十几年的发展，共享服务在中国企业中得到了积极推动，进入了蓬勃发展阶段。2018年，ACCA与中兴新云、上海财经大学联合对中国共享服务领域进行调研，向企业财务高级管理者、共享服务中心管理者及行业相关人士发放调研问卷，了解共享服务模式在中国的应用现状，探索成熟运营的财务共享服务中心的特点，共收到213份有效问卷。

2018年12月22日，备受关注的《个人所得税专项附加扣除暂行办法》正式亮相！个税改革迈出了历史性的一步。新增六项专项附加扣除，是广大纳税人的福利，但同时也为企业带来新的挑战。迎接挑战，拥抱变化——中兴新云全新推出个税专属平台工具——集团个税云，高效协助企业与员工收集和管理专项附加扣除信息，切实管控个税代扣代缴风险，携手企业共同面对新税制下大型企业个税管理新需求。1信息收集面临的新挑战目前税务局提供三种个税专项附加扣除申报方式：纸质模板、电子模板、远程端报送。电子模板以其便于统计、收集、存档的特点，最为适用于大型企业。电子模板报送需要员工填写一份6页的Excel文件，企业需要收集每位员工的Excel信息表导入个税扣缴端软件。电子模板虽然相较其他两种方式对大型企业更为友好，但仍为企业带来较大挑战：员工填报不便，规则查询不易，填写错误几率高，签名存档程序繁琐；企业HR需要进行大量人员通知、邮件收发、附件检查、信息统计等工作，负担激增；企业财务人员在信息导入过程中将承担更多反馈与沟通责任，企业沟通成本上升；集团公司对全员个税抵扣申报信息管控不易，代扣代缴风险提高。集团个税云能够灵活适应企业专项附加扣除申报场景，帮助企业实现个税专项附加扣除信息收集管理的自动便捷化，以及工资条反馈的及时可视化。2集团个税云的便捷申报场景展示微信小程序：一站式全流程处理个税抵扣▎功能场景：HR小姐姐懵懵，记得下班前把这个月的专项附加扣除表填好发我哦，么么哒~王懵懵千呐！又忙忘了，可我出来办事没带电脑，欧多尅……HR小姐姐不慌，用个税云微信小程序就可以填报哦~~王懵懵厉害了，我现在就去试试~~打开个税云微信小程序，随时随地开始填报专项附加扣除信息。个税云会通过微信定期向您推送申报提醒，无需担忧错过填报修改和确认时间。

2018年12月15日，由中国会计报主办，中兴新云联合主办的“2018财务云创新高峰论坛——改革开放四十年会计行业创新发展研讨会”在深圳成功举办。本次活动汇聚了100余位来自各大企事业单位、会计师事务所、管理咨询公司和国际会计师组织等的管理者和财务负责人，现场发言精彩纷呈，为与会者呈上了一场关于财务云和会计行业创新发展之路的思想盛宴。中兴新云副总裁兼财务云总经理陈东升先生，现场分享了主题发言《财务的春天在哪里》。以下内容根据现场发言整理而成，以飨读者。各位尊敬的来宾，大家下午好！欢迎大家来到我们今天的论坛现场。接下来由我和大家做一个分享。我今天分享的题目是“财务的春天在哪里”。我为什么会想到这样一个题目？主要源于我和许多财务同仁沟通和交流的时候，大家所表现出来的对未来财务发展的思考，甚至是困惑和焦虑。我们的困惑和焦虑来源于两个方面。焦虑、困惑第一个方面是来源于信息化技术的飞速发展。我个人是1995年上大学，学的就是会计专业。从1995年接触会计开始，二十几年的时间，我亲身经历了会计所使用的技术手段从最初的算盘到计算器，到单机版的电算化软件，再到我们联网的ERP，再到我们现在所经历的大数据、云计算、移动、智能化等等，可以说信息技术的发展日新月异。这种技术的变革对我们来讲是好的事情，它给我们工作提供了很多便利，带来了很多可能性。但同时我们也在思考，这种变革会不会革了我们自己的命？随着越来越多的财务工作被信息化的手段所取代，我们也在思考，以后财务人员应该做什么？根据很多第三方机构所做的预测，到2025年的时候，全球的工作岗位大概有30%会被人工智能所取代。对应到中国，对应到会计行业这是个什么状况呢？刚刚我们陈总编也讲过的，我们现在有两千万的会计从业人员，如果有30%的工作被人工智能所取代的话，意味着有600万人会失业。这个冲击可以说是非常之大的。对此，我们有所困惑也是可以理解的，因为我们必须有所绸缪。第二个方面，我们的困惑来自于目前经济发展形势的变化、企业发展形势的变化。今年是我们改革开放40周年，这40年可以说是我们整个经济高速发展的一个大周期，在上半阶段我们可以看到各行各业的发展都非常好，百花齐放；但是到了下半阶段我们发现可以争奇斗艳的花朵似乎少了，变成了有限的几朵，比如房地产，比如金融，比如互联网。到了眼下这个时点，我们发现好像各行各业都感到了压力，都在思索自己的未来向何处去。变化、应对我这里有一组统计数据，是在网上看到的，也许不是很精确，但是可以大概反映目前的经济状况：这是1-10月份的数据，中国车市自1990年之后第一次出现了负增长，全国10个典型城市的二手房成交量同比下降12%，我们的消费增速创了近年新低，手机出货量同比下降15%，非金融企业贷款为2010年以来同期新低。也许通过这样几个数字不能简单地断言说经济的冬天来了，但是我可以肯定地说之前这样一个高速发展的大周期应该到了尾声。在未来一段时间内不太可能重复以前那种高速发展的奇迹。未来企业想要进一步发展就必须转型，从过去那种粗放的外延式的增长向精细化的内涵式的增长转变；必须提升自己的管理能力，挖掘管理潜力，向管理要效率。在这种情况下，对于财务的工作要求也发生了非常大的变化。当企业快速发展的时候，业绩非常好的时候，我说财务的工作其实非常简单。第一，算好账。第二管好钱。可是当我们提升管理能力的时候，向管理要效益的时候，我们财务的工作也变的越来越复杂。我们需要关注企业的全面预算，关注资源的投向，资源的使用效率；我们要关注企业的绩效管理，怎么帮助企业提升业绩；我们要关注全面成本管理，保证企业的成本竞争力；我们要关注在全球范围内的税务筹划，税务风险的控制，全球商业模式的研究，转移定价的制定；我们要关注在全球范围内如何高效的使用资金，控制汇率风险，等等等等。我们可以发现财务的工作越来越多了，压力越来越大了。面对这样的冲击和变化我们应该怎么做？我个人认为应对外部变化的最好的方法就是我们自身更积极、更主动地去变化。对于财务人员，我们的思想意识，我们的工作定位，包括整个财经组织的工作体系的构建都应该有所调整，有所适应。我们要从一个单纯的账房先生变成一个精通核算、懂得管理、深入业务、能够帮助企业创造价值的人。财务能创造价值，这是我们最根本的追求。财务如何创造价值我们说财务应该如何创造价值呢？如果财务要创造价值就不能把财务工作孤立地看待。我们必须把财务的工作和企业整体的经营运作融合在一起。为了方便理解，我们把企业的运作抽象成了三个循环：第一个是业务循环，企业的主价值链，每一个链条都需要为最终的用户创造价值。第二个是管理循环，我们需要通过有效的管理手段辅助公司战略的落地，保障业务的顺利开展。第三个是信息循环，我们和业务深入融合，从业务中来到管理中去，通过跟业务的融合获取有价值的信息来支撑管理的落地。这三个循环是一个有机的整体，在这里面信息循环是基础，管理循环是保障，而业务循环是我们创造价值的真正的源泉。财务工作想要创造价值就必须把我们自身的财务工作和这三个循环紧密的融合在一起，针对这三个循环不断的提升，不断地优化我们的工作。首先看信息循环。信息循环是我们财务最基础的工作，也是最本质的工作。在过去的模式下，我们的信息循环是有一些缺陷的。譬如说我们的工作很多时候都是分散的、是隔离的，更多的是依赖于手工操作。这种模式必然导致效率很低，成本很高，反应及时性不够，提供的数据质量也不是很好。现在新的形势下对我们要求恰恰是相反的，我们要更高效率，更低成本，提供更高质量的数据支撑。那我们怎么做？我们怎么把握这种新形势下对我们的要求？答案是非常肯定的。我们要做财务的共享服务，要把原来分散在各个业务模块里的那些相对简单、重复、基础性的、业务量比较大的工作，整合到一起来统一完成。这种共享不是简单的人员集中，不是简单的工作整合，我们把它定义成财务的工业化大生产。为什么这么讲？大家都知道人类的历史已经经历了三次工业革命，现在正处在第四次工业革命的浪潮中，而每一次工业革命不仅仅是新技术的出现，它也意味着在技术背后我们的生产模式、管理模式所相应发生的一系列变化。第一次工业革命，蒸汽动力的出现，我们从小作坊式的生产转变成了工厂的生产，我们初步进入了工业化的历程。第二次工业革命，电力出现，我们有了非常高效的流水线的作业，有了非常科学的分工协作，管理也开始独立出来，泰勒的科学管理就是在这个时候出现的。第三次工业革命信息技术的出现，我们有了独立的信息，有了独立的信息系统，IT部门开始从企业独立出来进行运作。现在我们进入了第四次工业革命，大数据、云计算、万物互联、人工智能等等，开始大行其道。所以，我们总结一下会发现，其实工业革命就像陈虎总所讲的一样，是沿着专业化、流程化、标准化、信息化和智能化这样一条路径在逐步演进的。对应到财务共享服务你会发现我们完全是相同的路径。我们要专业化、流程化，我们有专业的人员分工，要通过流程来驱动业务运作。我们的工作组织不再是按照区域、按照部门、按照行政维度来开展，而是按照流程来组织。我们分应收应付，同样是员工费用报销，有的人可能只负责前端票据的处理，有的人只负责中间的审核，有的人只负责后端的支付。并且每一个流程，每一个流程节点我们都有明确的责任人，有明确的操作规范和操作标准，我们要保证不同的人在不同的时间能有相同的处理结果，这是我们的标准化。有了专业化、流程化和标准化的基础之后，我们又可以进一步进行信息化的工作，用信息化的手段来帮助我们。我们的目标有两个：第一个目标，我们希望所有的业务能够在线协同。第二个目标，我们希望所有的数据能够互联互通。目前的情况下，很多企业都有了自己的信息系统，但是不见得我们能够满足这两个目标。比如说以采购为例，我们有对员工的采购，有对供应商的采购。对于供应商的采购可能有一部分工作是通过信息系统线上完成的，但也有一部分工作是线下的。比如供应商的寻源，供应商的管理，采购招标流程等等。员工的采购，比如机票、酒店住宿，比如零星的办公用品等等，很多都是通过线下完成。我们是不是能把这些线下的工作全部都转到线上完成？针对员工的出行我们可以有一个商旅系统，针对办公用品的采购我们可以有一个办公采购系统，针对供应商的采购，我们可以由一个供应商的协同平台，把线下的工作转移到线上完成，并且让系统之间深度互联。从内到外，我的核算系统可能关联着我的报账系统，我的报账系统关联着我的发票系统，发票系统关联着我的供应商协同平台，再向外可以直接关联供应商自己的系统。通过这种深度互联的方式，第一我们可以减少甚至消除财务的手工工作。我知道很多企业现在可以做到记账凭证的自动生成，资金的自动支付。第二，把我们的管理嵌入到流程和系统中完成。现在的企业都很强调企业的内控，强调企业的管理，但是这种内控的落地不是依赖于我们有多么多的红头文件，有多么厚的内控手册，而是要把你的控制嵌入多流程和系统中完成。第三，在我看来也是最重要的一点，通过这种互联互通的方式，我们就可以获取以前所没办法想象的那种丰富大量的财务数据；就可以把共享服务中心建成我们财务的大数据中心；有了大数据的基础，我们就可以进一步的进行智能化或者数字化。在这个地方我想强调两点。第一点是对于财务同仁来说，我们不能忽视这种大数据资产重要的价值。我和很多共享服务中心的负责人交流过，大家往往有一个不好的感觉——就是共享服务中心所处理的是基础的交易业务，所以，感觉我们在整个企业的财务组织里位置相对是比较低的。其实这种感觉不对，因为共享服务中心掌握了大量的数据，而这些数据就是我们最宝贵的资产。我们通过这些大数据的挖掘就能够创造价值，可以从一个纯粹的成本中心、一个职能部门变成一个可以为企业创造价值的利润中心。这是我们的资产，我们不能守着金库而不自知。第二点我想强调的是我们有大量的数据，但是不能简单地把这种大量的数据就等同于是智能、是智慧。具体地说，财务共享服务中心提供了4种形态的产品，我们分别把它们定义成是数据、信息、知识和智慧。这四点有什么区别呢？我可以试举一例。我们说1.85米，这就是一个数据；奥巴马的身高是1.85米，这就是一条信息；如果说在美国非洲裔的男子的平均身高是1.85米，这就是知识。在前面的基础之上，如果再能用很好的模型算法，可以提供一些数据对未来的决策进行支撑，我们就可以把它叫做智慧。财务的工作应该是从数据到信息，从信息到知识，从知识到智慧，不断地提升自身的能力，而不能永远停留在数据的层面。所以，针对信息循环，我们应该建立共享服务中心，沿着标准化、流程化、专业化、信息化和智能化的方向不断发展。如何在共享服务的支撑之下做好管理会计工作？做好这部分工作之后，大家是不是有一个感觉，这进一步强化了我们前面的这种顾虑。通过共享服务中心的建设，我们一定可以释放出更多的财务人员出来。——这些人释放出来之后，去做什么？失业吗？不是的。共享服务中心的建立一定不是以裁员为最终的目标。那我们的目标是什么？是管理提升，是价值创造。我们所释放出来的这些人员要从信息循环转移到管理循环和业务循环，要从核算会计转变成管理会计。实际上，共享服务和管理会计是一个非常完美的组合，为什么这么讲？我们建了共享服务中心之后会选择做管理会计，这是必然的选择。同样，如果我们想要去做管理会计的话，共享服务中心也是我们一定要去做的一件事情。如果我们没有做共享服务中心的话，你是很难很好地去做管理会计的工作的。为什么我这样说？因为财务共享给管理会计、财务转型提供了三方面的基础。第一是数据基础，共享服务中心是大数据中心，这些数据是我们做决策支持、经营分析的重要支撑，没有这些数据你的管理会计就是无源之水。第二是管理基础，共享服务中心强调专业化、流程化、标准化，强调把所有的控制嵌入到流程和系统中实现。所以，通过共享服务的建设一定会极大提高我的管理基础。第三，我们强调组织基础，只有通过共享服务中心的建设，我们把这些人员释放出来，大家实现真正的职责划分之后我才有可能很好地做管理会计。如果按照原来的模式，你会发现好多财务人员既没有精力做管理会计，也没有动力去做管理会计。为什么？因为我手里有大量基础性的工作，所以，我没有精力做管理会计。同样，我有这些基础性的工作，我把这些工作做好之后我就可以完成我的工作任务，我就可以应付领导了，我就可以交差了。所以，我也没有动力做这些事情。所以，我们真正想做管理会计的话必须实行专业化的工作划分。共享服务提供了组织基础。没有共享服务中心我们做管理会计多半是事倍功半，有了共享服务中心之后再去做管理会计，我们是事半功倍。接下来我们看一下怎么在共享服务的基础上做管理会计呢？我们说做共享服务之后，人员释放出来，从你的信息循环要转到你的业务循环和管理循环当中去。我们把配置到管理循环的这部分财务人员叫做战略财务，我们把配置到业务循环当中的这部分人叫做业务财务。战略财务和业务财务虽然都是做管理会计的，但是在工作的侧重点上还是略有一些不同。我们总结了一下，大概有三点：战略财务vs业务财务第一点，战略财务配置在集团总部层面，他的工作更多的是政策指导、决策支撑、辅助公司战略的落地。业务财务我们配置到各个业务单元里，他们不在总部，他们是分布在业务一线，他们聚焦业务，他们是各个业务单元的CFO。第二点，战略财务我们对他们知识能力的要求强调的是专业，业务财务来讲，我们强调的是通识。为什么有这种区别？因为战略财务在集团总部的工作是按照业务的模块或者按照业务的线条展开的。我是做预算的就只负责预算，但我是全公司最懂预算的人；我是做税务的我就只做税务，但我是全公司最懂税务的人。这是战略财务。但是业务财务则不然，每一个业务财务他就是他所在的业务单元的CFO，业务找到了他就意味着找到了财务，所有的工作他应该都要懂，他应该都要去参与，当然他可以不用懂的很深，因为他背后有共享服务和战略财务的支持。所以，他是通识。第三个不同的点在我看来战略财务工作更强调管理，而业务财务工作更强调经营。这两个区别应该说是非常细微的，我们要很用心的去体会它才能感觉到它的不同。他们不同在什么地方？所谓管理，更强调的是以客体的身份进行的。我是帮助战略落地，我是帮助经营提升。但是经营意味着什么？我是以主体身份进行的，我不是帮助经营，我本身就是经营者，我就是经营核心团队的成员，我们一起承担考核任务，一起承担经营压力，同时我也一起分享经营的红利。所以，我是经营者，这是战略财务和业务财务的几点不同。他们虽然有不同，但总的来说他们所做的都是管理会计的工作，他们一定都面临着同样的问题，这也是我跟很多企业的CFO交流的时候大家所担忧的。担忧的是什么？他不担忧共享服务中心能不能建设成功，他担忧建成共享服务中心以后释放出的这些财务人员应该怎么办，我们是不是有能力去介入公司的管理，是不是有能力帮助公司战略的落地，我们应该用什么作为我管理的抓手。我可以肯定地告诉大家一定是可以的，我们要有这个自信。我自己做了好多年的管理会计，我有很深的体会。这里我想简单的跟大家分享几点我这么多年管理会计的体会，我把它作为自己做管理会计的三针强心剂。第一个体会是什么？我们说管理的作用机制，财务人员为什么能介入管理呢？管理有很多的概念，其中的一个就是让所有的人目标一致，向着公司战略所要求的方向去努力。员工为什么会努力呢？员工的行为受到什么影响？或者我们工作最关注的是什么？如果大家坦诚的话你会回答说“我最关注的是薪酬”。所以，好的薪酬体系里既要有固定的工资，又要有奖金，又要有期权，我们要让员工多劳多得，他的付出和公司的成长关联起来。在全面薪酬体系之前我们应该有绩效管理，我们要准确评价组织和个人的绩效。在这个前面，我们又需要有全面的预算管理。一方面它是绩效管理的基础，另外一方面它是公司战略落地的具体的规划。通过这几项工作我就把公司的战略、预算、绩效、薪酬和员工的行为联系到一起，让员工为公司的战略努力。这是一个管理的作用机制，每一项工作失效的话整个机制都失效了。在这个工作里你会发现除了薪酬管理不在财务的掌握之中，绩效考核和预算管理都是财务掌控的工作。通过这两个重要的工作，我一定可以很好的帮助公司的战略落地的，这是第一点体会。第二点体会，我们帮助业务部门做管理，我不是代替业务单位做这些事情，而是建一个体系，让业务人员在这个体系里更好地工作，在这个体系里我们需要有组织，有目标，有标准，有举措，有数据，有驱动力，我们让他们在这个体系里很好地工作。第三个体会，我们说管理可以分成三个层次。第一个层次推动业务去做，通过我的考核激励，通过我的奖励措施，推动业务单位去做。这是管理的第一个层次。第二个层次是帮助业务单位去做，我和他一起，怎么让业绩更好地提升，怎么创造价值。第三我们强调什么？教会业务单位去做。我们说独乐乐不如众乐乐，一个人工作比不上一群人工作。如果能让业务单位的人都能从财务的视角去看待企业的经营运作的话，那我们就成功了。所以，很多时候我们的工作更重要的不是我们自己做，而是我们怎么样教会业务单元去做。最后，我想用一首诗为我今天的分享做结：现在是一个最坏的时代，但同时也是一个最好的时代。有的人对于这种信息革命感到恐慌，但也有人对信息革命感到很兴奋。如果我们悲观地讲的话，可能觉得会计消失了，消亡了。如果乐观地讲你会发现会计已经深入到企业经营的各个环节里，会计无处不在。所以，财务的春天在哪里？就在我们手里，就在当下。这个春天不是我们努力最后的结果，它恰恰是我们努力的一个过程。/END/关于我们：中兴新云·财务云是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。作为中国财务共享服务领域的创新先锋，中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务整体解决方案及相关信息技术，引领管理创新及财务共享服务在中国的发展。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

近日，中兴新云中标高新兴科技集团股份有限公司财务管理体系规划项目，将帮助高新兴支撑集团经营发展目标，提升财务信息能力，促进财务业务一体化，优化财务管理体系，制定导向性的经营考核政策。高新兴科技集团股份有限公司（简称“高新兴”）是全球领先的智慧城市物联网产品与服务提供商。自1997年成立起，公司长期致力于研发基于物联网架构的感知、连接、平台层相关产品和技术，以物联网技术为核心，聚焦智慧城市、垂直行业两大市场，围绕平安城市、车联网、公安信息化、铁路安全、金融安全等领域深耕。高新兴营销和服务网络覆盖全球，物联网产品和解决方案服务于全球500+客户，为全国各省市的公安、交警等部门及铁路、银行、运营商等多领域提供产品和服务。高新兴作为国家级高新技术企业，2010年成功在深圳创业板上市，拥有博士后科研工作站、企业研究院，是国家计算机系统集成一级企业。高新兴注重自主创新，引领前沿技术，参与国家公共信息安全、信息技术软件管理、增强现实系统、视频图像分析、物联网M2M模块空中下载、汽车电子标识等多项国家和行业标准制定；高新兴尤为重视产品的安全性，产品已通过国家保密局、中国信息安全测评中心在内的多项权威认证。高新兴集团董事长刘双广认为，本次启动项目的时间点是一个关键的时间点，是整个公司业务爬坡、管理爬坡的重要时点。随着集团的快速发展和战略资源聚焦的需要，高新兴在业务形态疏通和财务信息系统支撑方面的需求愈加强烈。集团执行副总裁樊晓兵表示，为了配合高新兴百亿的目标，目前正在同步进行企业内部组织机构和经营管理的调整，同时在业务形态方面，需要更加强化产品经营方面的能力。也希望通过此次项目的实施，助推集团财务管理变革，使得财务管理及绩效考核都能够根据业务需求，从项目维度、区域维度及产品维度等多维度提供管理支撑。中兴新云凭借自身多年的管理创新实践和对外咨询行业的经验，将结合财务管理变革的背景趋势及高新兴的管理需求，有针对性的出具财务管理变革的具体方案，即财务管理体系框架规划、财务管理职能模块规划、财务管理变革实施路径、财务管理体系组织架构设计、财务业务流程梳理、财务信息系统规划等。深圳市中兴新云服务有限公司（简称“中兴新云”）是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。作为中国财务共享服务领域的创新先锋，中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务整体解决方案及相关信息技术，至今我们的团队已经为中信银行、招商银行、南方航空、东方航空、中广核、万科集团、华润五丰、华大基因、中芯国际、中铁建等一百多家大型集团企业提供财务变革及财务共享整体解决方案支持，以实际行动践行国家的伟大战略构想，帮助中国企业实现国际化发展，引领管理创新及财务共享服务在中国的发展。原创说明：本文内容为原创内容，转载需经授权，并注明来源。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

活动现场2018年12月15日，在我国改革开放的窗口和试验田——深圳市，由中国会计报主办，中兴新云联合主办的“2018财务云创新高峰论坛——改革开放四十年会计行业创新发展研讨会”成功举办。本次活动汇聚了100余位来自各大企事业单位、会计师事务所、管理咨询公司和国际会计师组织等的管理者和财务负责人，现场发言精彩纷呈，为与会者呈上了一场关于财务云和会计行业创新发展之路的思想盛宴。活动现场陈东升改革开放四十年，中国正处在经济转型的关键时期，数字化时代已经到来，传统的财务功能越来越难适应企业发展的需求。中兴新云副总裁兼财务云总经理陈东升先生，现场分享了《财务的春天在哪里》，他表示：财务人员需要自己积极主动寻求变化，深入业务，创造价值。那么如何为企业创造价值呢？这就需要深入理解企业运作的方式，企业运作主要包括三个循环，分别为信息循环、业务循环和管理循环。信息循环是业务循环和管理循环的基础，业务循环是企业发展的真正源泉，管理循环是企业战略落地的保障。信息循环依靠建立财务共享服务，实现所有业务协同在线，所有数据互联互通。业务循环建立培养通才，深入一线，背靠战略财务，支持业务发展。管理循环培养专才，在集团总部进行政策指导和决策支持。同时他认为，今天是最坏的时代也是最好的时代，新技术的出现有人恐慌有人兴奋，而作为财务人员，财务的春天就在我们手里，这个春天不是努力的结果，恰恰就是我们努力的现在！梅勤学

今日，中兴新云·财务云、ACCA（特许公认会计师公会）与上海财经大学联合发布《2018年中国共享服务领域调研报告》，勾勒出中国成熟运营的财务共享服务中心的特点，并深入探索了中国共享服务的现状和发展趋势。本次调研通过在线问卷和实地走访同时收集财务共享服务行业资深专家们的深刻见解，清晰描述共享服务模式在中国的实践应用和成熟程度，总结了共享服务领域的成熟经验和优秀实践，并展望了共享服务中心未来的发展趋势。调研收集了213家企业财务共享中心人员的有效问卷，走访全国各个地区、各行各业二十余家财务共享服务中心，在问卷数据和访谈记录的基础上形成调研报告。调研结果发现，成熟运营的财务共享服务中心，一般具有如下四个特征：具备一定的人员规模。具备一定规模的共享服务中心，更具规模效益，更有动力建立完善的运营机制，不断提升业务的流程化与自动化程度；为企业绝大多数（如80%以上）分子公司或分支机构提供服务；在费用报销、采购到付款、订单到收款、存货到成本、固定资产核算、总账到报表、会计档案管理、资金结算管理、纳税申报9大业务流程中，覆盖多数流程（半数以上受调研共享服务中心已覆盖8个以上流程）；电子影像系统、电子报账系统、电子档案系统、进项发票系统、销项发票系统、银企互联系统、资金管理系统、税务管理系统等信息系统，在实践中应用较多（半数以上受调研共享服务中心已运用5个以上信息系统）。换言之，成熟运营的财务共享实现了服务对象广泛、流程覆盖全面、财务信息化程度高、专业化分工和运营体系成熟这五个方面。同时，本次调研结果还揭示了财务共享服务行业值得关注的六个趋势：共享服务呈现数字化和智能化趋势；流程优化与再造、信息系统整体规划与设计是成功运营共享服务中心的关键因素；共享服务中心的选址逐渐倾向于二、三线城市或地区；共享服务中心越来越关注质量、效率和服务满意度；共享服务在加强总部管理与控制、业务处理标准化、形成企业数据中心、促进财务转型等方面取得了良好成效；共享服务中心将向人才中心、多职能中心、全球中心以及提供流程外包服务的方向发展。中兴新云总裁陈虎表示：“财务共享服务是财务的工业化革命，是将财务基础业务不断专业化、标准化、流程化和自动化的过程。财务机器人、财务共享服务和财务转型是点——线——面的关系：财务转型是“面”，是财务整体的转型再造；财务共享服务是

中兴新云服务有限公司总裁陈虎本文原载于《中国会计报》2018年第496期财务的未来将是信息化、自动化、数字化和智能化的融合，实现财务数字化转型才能真正帮助企业经营。近年来，中兴新云服务有限公司总裁陈虎带领团队通过著书、咨询和信息系统实施等各种方式，希望把自己的经验传递给中国企业，帮助中国企业进步。“我们帮助上百家企业建立了共享服务中心。”陈虎说，但财务共享中心只是工具和手段，真正发挥作用还需要财务部门的充分运用。突破传统会计的三大限制改革开放四十年来，我国的数字化进程不断加快。“数字化时代已经到来，财务人需要做出的最大改变就是要从账房先生转化成企业的‘数字神经网络’，其实就是要重新获取财务人在企业经营过程中、在整个市场决策中的地位和作用。”陈虎说。传统会计存在封闭、分散和手工三大限制。只有突破传统会计的三大限制，才能让会计信息成为更高质量的决策依据。“有些企业的财务部门有成百上千人，而他们所做的财务分析却不被重视。”陈虎说。财务部门如何重回企业经营的中心？显然，财务部门需要转型。“企业财务要从账房先生转型为‘数字神经网络’，企业CFO带领的团队要从传统的封闭、分散、手工的模式，转化为在企业经营和管理中发挥重要作用的信息中枢。”陈虎说。财务数字化转型要“三步走”在陈虎看来，企业财务部门的数字化转型要分三步来走。第一步就是要建立财务共享服务中心。“财务共享服务是财务的工业化革命，是将财务基础业务不断专业化、标准化和流程化的过程，这样才能实现有效的管理。”陈虎说。但是，共享服务中心只是工具、方法和手段，而不是目的。“真正的目的是要让企业财务人员走向经营管理，让会计信息真正地为企业所用。这就要求企业建立一支‘走出去’的财务队伍，能够真正走到企业经营过程中。所以，要从经营的角度理解企业，从管理的高度理解财务，才能使财务数据为经营管理所用。这个时候需要财务人理解企业的商业模式和经营过程，熟悉管理循环，提供财务支持，才能最终创造财务价值。这是财务转型的第二步。”陈虎说。在共享服务的支持下，企业的财务部门应该做什么？“财务部门要成为企业的总参谋部，而不是企业的后勤部门。财务部门仅提供会计报表就相当于汽车‘倒后镜’，仅能反映当前现状就相当于汽车‘仪表盘’。”陈虎说，而财务部门如果能将企业的战略方向与经营相结合，计算出企业需要的资源和路径，并实时调整，那么财务部门就会成为企业“导航仪”。这也是财务部门战略转型的第三步。财务转型需要两个基础陈虎表示，企业财务部门要实现上述“三步走”转型需要两个基础，一是推进信息化，二是财务人员转型。“财务就是IT，因为财务部门自身就是采集信息、加工信息和提供信息的部门。所以，离开信息技术的支持，很多事情财务部门只能想到而做不到。”陈虎说。信息化会对财务产生巨大的影响。据陈虎介绍，中兴新云帮助很多企业建立了信息系统，完成了信息化改造，让这些企业从会计电算化走向财务信息化。比如，企业应该有自己的电子报账系统、档案管理系统和资金管理系统等，这些系统聚合在一起，形成一个财务信息网络。同时，财务机器人可以在很大程度上提高财务工作效率。财务智能化可以实现智能识别、智能审核和智能分析等。因此，人工智能会对财务产生深远的影响，会使财务基础工作人员大大减少，在一定程度上提高了财务人员的能力。实现财务转型“三步走”的第二个基础是财务人员的转型。“财务人员要实现基于自我的转型，才能实现整个行业的转型。在企业的实务中，我们未来需要的财务人员不仅要精通财务，还要擅长管理，熟悉IT，洞察业务，有战略远见。只有具备了这些条件，才能真正成为企业需要的财务人员。”陈虎说。/END/关于我们：中兴新云·财务云是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。作为中国财务共享服务领域的创新先锋，中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务整体解决方案及相关信息技术，引领管理创新及财务共享服务在中国的发展。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

11月19日-23日，中兴新云•财务云学院走进云南能源投资集团（以下简称云南能投），为财务共享服务中心的员工带来了一系列高水平、独具特色的财务共享服务实操专题培训。如何搭建财务共享服务中心的运营管理体系和人才培养机制，是很多企业建立财务共享服务中心后考虑的首要问题，也是财务共享服务中心建设的成功要素。为了帮助云南能投财务共享服务中心更好地运营，中兴新云•财务云学院联合ACCA，从集团财务共享服务中心运营现状和员工职业发展规划出发，通过GBS战略、财务转型与财务共享服务、素质特训三大课程，致力于提升财务共享服务中心人员的实操能力和综合素质能力，为集团未来的稳健发展奠定基础。GBS战略课程以全球共享服务为主题，涵盖共享服务的全球概览、中国实践情况、成功密钥以及未来发展趋势等内容，帮助学员理解全球共享服务理念、开拓国际化视野、构建全球化思维。

本文节选于《财务与会计》2018年第二十二期“一带一路”倡议顺应了世界经济一体化的潮流，为中国企业“走出去”带来机遇。然而不同国家在政治经济环境、会计制度、税务政策、法律制度、社会文化的差异使中国企业海外投资面临诸多风险，为中国企业海外发展带来巨大挑战，也激发了对国际化财务人才的旺盛需求。“走出去”的中国企业要想在激烈的国际竞争中占有一席之地，势必要加速推进全球财务共享，积累并建立全球财经知识管理体系，培养国际化财务人才，不断提高企业的财务管理水平。中国企业全球化经营面临的财务风险海外经营环境日益复杂，“走出去”的中国企业在当地投资与长期经营面临着巨大的财务风险，具体包括会计政策、资金管理、税务管理等方面。会计政策方面的风险。各国适用不同的会计准则（例如国际会计准则、美国公认会计准则、所在国当地的会计准则），导致海外各分子公司执行的会计政策不统一。并且在分散管理模式下，各分子公司会计科目设置不统一、会计信息系统不相同，对集团总部统一核算管理产生巨大阻碍。资金管理方面的风险。中国企业海外投资面临着海外资金安全、外汇管制下资金的汇率波动、海外融资等风险。此外，中国企业海外投资还需考虑当地通货膨胀风险。税务管理方面的风险。各国税制、执法环境不同，作为当地的外资企业，中国企业在海外经营必须要了解当地的税收政策（包括税目、税率、征税对象和纳税环节），符合当地的纳税遵从，并正确有效利用所在国税收优惠政策。此外，海外语言文化差异、法律环境多样、政局稳定程度、网络条件参差不齐以及时差等客观因素都会给中国企业的全球化带来巨大的风险。除此之外，在分散的财务管理模式下，集团总部对海外分支机构的了解主要来自于其上交的报表、数据，而对于当地经营的具体情况（例如当地的资金是否安全、资产是否有毁损、当前的经营业绩是否真实地反映当时的经营状况、税务上是否存在潜在的风险），集团总部难以管控和监督到位。在人员方面，选派出愿意长期在海外工作的财务经理、保证海外财务人员的稳定性、降低海外人员流动性对财务工作的影响也是中国企业海外投资所面临的现实问题。挑战与变革：建立全球财务共享服务中心面对全球化的财务风险与挑战，企业可以建立全球财务共享服务中心将分散在全球各个分子公司的会计核算、资金、税务等基础业务转变成集中的云化的流程，并不断对基础业务进行专业化、标准化、流程化、信息化和自动化的改造。全球共享服务中心的建设可以总结为“五个统一”：统一会计科目、统一会计政策、统一流程标准、统一信息系统及统一数据标准。统一会计科目。建立层级清晰、结构合理、释义明确、辅助信息完整的统一会计科目体系，使得财务数据口径一致，可以进行有效汇总与分析，能够满足财务报告及内部管理报告的信息需求，满足共享模式下批量、自动化处理业务的系统要求，同时具有延展性以随时应对内外部因素变化导致的需求更新。统一会计政策。建立合规、统一的会计政策，通过统一的会计政策和核算处理规则，使财务人员对跨区域、跨行业的经济事项能够进行规范处理，减少财务人员的主观判断，保证业务的合法合规，提高处理效率。统一流程标准。形成统一的、承接专业化分工且持续优化的流程体系。流程标准应明确输入、过程与输出，明确端到端的交易流程中前端输入与共享服务中心的操作步骤，嵌入完整的控制活动，规范输出标准与要求，并通过信息系统固化流程，促进业务流程的标准化。统一信息系统。对财务信息系统进行统一的规划和设计，财务信息系统应支持企业战略目标，实现信息与流程的集成，并提供决策相关的信息。财务信息系统设计需要关注财务信息系统与企业内部业务系统、企业外部信息系统的集成性，实现数据一点录入，信息全程共享，并具有良好的可扩展性，能以快速灵活的配置方式支持业务功能的扩展与重构。统一数据标准。形成统一规范的数据标准体系，包括数据定义、数据梳理、数据编码规范、数据管理办法等内容，确保数据的来源、处理、报送路径统一、标准统一。财务共享服务中心一方面有效规范了海外分支机构的财务基础业务，避免了海外财务人员的频繁变动导致财务基础工作的不连续，降低了海外财务风险；另一方面将外派的财务经理从基础工作中脱离出来，转向财务管理、经营分析、风险监控与防范及决策支持。财务共享服务中心将逐步发展成为全球数据管理中心、人才中心和知识中心。在共享服务的支持下，企业的财务团队可以逐步形成“三三制”全球化财务组织架构：集团财务与海外财务团队。第一个“三”指的是集团整体财务团队的架构，分为三部分组织（即战略财务、业务财务、财务共享服务），形成稳固的三角关系。战略财务部门帮助企业把决策落实为具体计划，制定政策，并指导方向。业务财务是财务的营销和销售人员，通过收集信息，出售财务的“产品”，即财务数据。财务共享服务是执行层，以全球统一的政策、流程及信息系统，集中进行全球的交易处理及数据分析。第二个“三”指的是海外财务团队的架构，由全球财务共享服务中心、中方外派CFO团队以及本地财务团队互相配合形成对海外本地公司的支持。财务共享服务中心为海外分支机构提供核算、资金、税务的基础服务。中方外派CFO主要负责对集团财务政策的落实以及在业务财务层面对经营管理提供支持。本地财务主要负责与当地税务局、银行、事务所及客户沟通协调。全球的“三”和海外本地公司的“三”组成了一个稳定的结构。组织转型后，财务人员的工作职责会发生巨大变化，以海外CFO为例，其工作内容将转向经营管理支持，核算、资金和税务业务（Accounting

Talent”（2018年9月3日正式开始运营），通过支付年费（目前为每年299元）的方式，读者可以加入SSC

2018年10月23-24日，由共享服务与外包国际社团SSON主办的2018年共享服务与外包中国峰会——智能共享服务转型之路在上海举行，来自全国的160余位财务共享团队负责人参加了此次盛会。在为期两天的会议中，来自阿里巴巴、可口可乐、腾讯、京东、香格里拉等财务共享中心负责人做了精彩分享。中兴新云副总裁白月女士应邀出席本次峰会，并发表了题目为《财务共享推动财务智能化的发展》的主题演讲。以下内容根据现场发言整理而成，以飨读者。尊敬的各位嘉宾以及财务界的同仁们，大家下午好，非常荣幸今天有这个机会来到SSON峰会的现场，与大家一起交流智慧财务的话题。信息技术进步的每一次振翅，对人类社会的推进都是倍数级的，对会计领域也是如此。应该说截至目前，会计领域共经历了四次革命，第一次革命是会计恒等式的出现，即有借必有贷、借贷必相等，标示着产生了真正意义的现代会计；第二次革命是会计电算化的出现，计算机在存储和计算效率上替代了手工，大大提高了会计的工作效率和质量；第三次革命是互联网的出现，消除了地域的阻碍，将原本分散在各地的、重复的、可标准化的工作集中整合在财务共享服务中心、通过系统化流程化的手段来进行处理，从而大幅降低成本、提高效率、加强公司管控，最重要的是将财务人员的精力从基础的核算中释放出来、从事到对公司管理决策提供支持的高附加值工作中，应该说我们现在正处在第三次革命的浪潮中；那么随着信息技术的不断发展进步，应该说财务的第四次革命的大幕已经开启，RPA和AI技术将逐渐运用到财务领域，正推动着我们向智慧财务迈进。那么接下来我将与各位一起分享下我们中兴新云在财务共享的基础上是如何推动财务智能化的发展的。在正式介绍财务智能化之前，我想先与大家一起看下企业的三大循环、看下财务在企业中的定位及所要发挥的作用。企业创造价值的经营活动纷繁复杂，每一个企业，虽然其环境、规模、商业模式、管理方式都不一样，但是，从本质上来说，最终都会抽象成为业务循环、管理循环和信息循环，这三大循环相互协作，共同运转，构成了企业从战略制定到行为修正的PDCA循环。企业的业务循环，可以理解为企业开发和提供满足顾客需要的商品和服务的业务过程，是企业为实现业务目标而进行的一系列活动。管理循环简单来说，是PDCA的循环，是企业的计划、执行、控制和评价的体系。管理的重心是决策，决策需要信息。信息循环则实现了“从业务中来，到管理中去”，通过加工数据为管理过程和管理者提供信息。那我们财务，就是信息循环的重要组成部分，通过对信息进行提取、挖掘、加工、分析、展示，支持企业的业务循环，进而支持企业的经营决策分析，即管理循环，为企业创造价值。要想真正发挥出财务在信息循环中的作用，我们说实施财务共享是财务转型的第一步。我们中兴财务云从1999年开始探索财务共享的模式、到2005年成立了中国企业第一家财务共享服务中心、在2013年成立了以中国本土为总部的全球唯一的共享服务中心，经过近二十年信息系统和业务运营管理的不断变革创新，财务共享服务模式已经由稳定运营向智慧财务迈进。接下来我将从智能提单、智能审核、智能支付、智能入账、智能税务和智能分析几个方面

2018年10月30日，由全国会计专业学位研究生教育指导委员会（以下简称会计教指委）主办、南京大学承办的2018年第十届中国MPAcc教育发展论坛会议在南京召开。南京大学党委常务副书记杨忠、江苏省财政厅副厅长沈益锋、会计教指委委员兼副秘书长支晓强、南京大学管理学院院长王跃堂以及来自全国一百多所高校的领导、专家及媒体记者参加了本次论坛，南京大学会计学系主任陈冬华主持了论坛的开幕式和主题演讲。在现场，参会的众多领导、专家、高校师生参观了南京大学与中兴新云合作共建的【智能财务云实验室】，给予了实验室高度的评价：智能财务实验室采用全新VR技术，实验方式独特新颖，对学生有极强的吸引力；实验内容立足于全球化业务平台，有利于培养学生的全球化战略眼光；实验室还加入了最前沿的财务信息系统，实用性高，非常值得在高校推广。智能财务云实验室现场南大•中兴新云【智能财务云实验室】是基于“大智移云物”在财务领域的应用，通过VR技术模拟全景式互动的财务共享实验室，具有先进性、科技性、趣味性。实验室设计以未来企业的财务信息化为基础，站在全球化平台、国际性跨国企业的角度选择数据、制定规则和设计业务流程，使体验者切身感受国际化企业财务共享服务中心的办公实景和业务操作。VR技术模拟全景式互动南京大学会计学系在会计学人才培养方面一直处在国内前列，是全国首批开展会计硕士专业学位（MPAcc）教育的单位。实验室的建立使南京大学会计学成为全球首家拥有“智能财务云实验室”，并且也是国内首家将全球化、信息化时代的财务共享服务引入MPAcc人才培养计划中的高校会计学科。南大和中兴新云的合作课程涵盖财务共享服务领域最新理念与中兴新云丰富实践经验，借助全套教辅资料，采用课堂讲授、案例分析、视频观摩、小组讨论、VR体验等教学模式，开启了MPAcc的创新培养模式，进一步提高了会计课程实践性和创新性，帮助在校学生理解财务转型与财务共享服务、了解财务的未来。中兴新云是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。一直以来，公司十分注重与国内各大高校的合作，致力于将财务共享服务的理念深入会计学课堂。作为中国财务共享服务领域的创新先锋，中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务整体解决方案及相关信息技术，引领管理创新及财务共享服务在中国的发展。同时，中兴新云与ACCA合作联合推出全球共享服务证书中文版，与三大国家会计学院和社会培训机构合作定期开展财务共享公开课，与各大高校合作定期举办财务共享相关课程与讲座，共建智能财务云实验室，传播共享服务理念。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

双方联合项目团队南山集团成立于1982年，发起股东包括香港招商局、中海油、广东省、深圳市以及华润等，南山集团创造了多个“中国第一”：中国第一家中外合资股份制企业！培育了中国第一家物流行业上市企业——深基地（200053）、中国第一个港口行业上市企业——深赤湾（000022），打造了中国第一个以企业为主体建设运营的产城融合小镇——赤湾！中国南山集团立足赤湾，面向全国，现已发展成为一家以综合物流、产城综合开发、建筑模块化制造、金融服务、资产管理与投资等为核心产业的综合性企业集团，拥有深圳自贸区赤湾片区3.4平方公里土地，投资运营50多个物流园区和特色产业园区，业务覆盖全国30多个核心城市，客户遍布全球。2018年5月3日，中国南山开发（集团）股份有限公司财务共享服务咨询项目启动，2018年8月23日，中兴新云财务共享咨询项目组在石油大厦第六会议室向南山集团财务共享项目组执委会领导以及项目组核心成员汇报了试点建设详细方案，得到了与会参评人员的一致认可与积极评价。至此，双方联合项目组完成了财务共享中心建设咨询方案设计阶段的全部工作。36岁的中国南山，风华正茂，正以改革创新、敢为人先的姿态，迈入了财务共享的新征程。在过去四个月的时间内，双方联合项目组紧密配合、通力协作，按时、高质量地完成了现状调研、高阶方案设计以及试点详细方案设计等三个阶段的工作内容，总结归纳起来大概有以下几个方面的亮点：现状调研阶段：南山集团板块众多，涉及物流、地产、金融和资管等，分子公司数量多，业态复杂，项目组为了充分了解各板块业务特点，深入业务单位财务和业务部门，在25天的时间内走访了集团总部及下属单位共30多家，对各板块的流程现状、管理诉求以及优化建议做了全面的沟通与收集，为接下来的方案设计阶段工作打下了坚实的基础。高阶规划阶段：高阶规划方案是对集团财务共享中心建设的顶层设计，从四个方面回答了共享中心建设的八个核心问题，涉及共享定位、管理模式、共享中心选址、组织职能规划、业务范围规划、建设路径规划以及投资测算等。针对上述问题的清晰回答，为集团建设高起点、高标准的财务共享中心指明了方向。试点详设阶段：在高阶总体建设方案确定的原则、标准基础上，项目组根据试点建设单位的组织、人员、业务、流程以及信息系统现状，对照业界先进的财务共享建设模式，并融合考虑前瞻性和可落地性，出具一整套详细设计方案，包括组织人力方案、业务流程方案、信息系统方案、运营管理方案、实施规划方案、场地建设方案、宣传推广方案等，为共享中心的建设提供了具体的操作指南。在整个咨询项目执行过程中，中兴新云咨询项目组表现出的专业、严谨和认真负责的工作态度，但咨询阶段的顺利完成，离不开双方智慧的碰撞与交融，双方项目组的倾力配合无疑是项目成功最关键的因素，咨询项目的成功交付也为双方未来长远的精诚合作打下坚实的基础！中国南山集团近期与中兴新云就财务共享中心建设系统实施达成合作意向，双方继咨询服务之后再度携手。根据双方合作计划，中兴新云将协助中国南山集团共享咨询方案在实施阶段的落地，并通过第一阶段的建设在集团范围内树立共享服务的标杆。财务共享中心上线成立时间预计为明年5月份，让我们拭目以待！如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

第一个中国企业的财务共享服务中心；第一个中国的全球财务共享服务中心；第一次提出“战略财务”和“业务财务”名词；第一个提出“财务云”概念

曾有人把共享服务中心管理者称之为“神一样”的人物和“谜一样”岗位：顶得住高层的要求，守得住业务的压力，做得了基层的工作，还带队着一支常年加班加点、常被员工投诉，却依然无怨无悔的团队。建立财务共享服务中心着实不易，打造一支运营优秀并能持续改进的团队更是难上加难。新组建的管理团队，需要拥有哪些核心能力，才能成功建立并运营财务共享服务中心呢？不断将业务标准化、组件化的能力财务共享服务是财务的工业化革命，是将财务基础业务不断进行“五化”改造的过程：标准化、专业化、流程化、信息化和智能化。将财务基础工作标准化，进行专业化分工，用流程管理的方法优化处理过程、提升业务效率，这是财务的工业化过程。在工业化的基础上，不断地将财务进行信息化改造，向智能化发展。在这个过程中，共享服务中心重要的基础能力，是需要将财务流程不断地标准化和组件化，标准化需要定义输入、过程和输出，将输入信息经过“工艺”处理并输出相应的“产品”，规范数据从采集、传输、存储、加工和输出的统一性。不能标准化的业务，无法进行流程优化，无法实现信息化改造，更无法向智能化转型。组件化能力，要求共享服务中心能够将原本“链状”的业务流程，不断进行更细致的拆分，从而能够进行专业化、精细化的分工，进一步提高标准化的程度。很多企业认为的“差异很大而无法实现共享”的业务，实质上是由于缺乏组件化的能力，无法明确规则，无法统一标准造成的。缺乏标准化与组件化的能力，使财务共享服务中心业务范围受限，难以提升服务效率与服务能力。流程再造与优化的能力流程是优秀作业实践的总结和固化，组织架构的设计需要考虑业务流程，信息系统是承载并固化流程的工具。流程的再造与优化是财务共享服务中心的重要能力，是效率提升、持续改进的重要保障。流程的再造与优化是一个持续的过程，一些企业在建立共享服务中心初期，认为通过一次流程变革，共享中心就能一劳永逸，这种想法是不现实的。无论是业务变化、问题导向、绩效要求，还是系统优化，都不可避免得会带来流程再造的需求。在日常工作中，业务一线往往是流程优化的需求来源，具体业务处理人员往往具有发现流程优化的契机但常常缺乏流程管理的能力和动力。因此，财务共享服务中心需要建立专门的流程优化团队，并以项目小组的形式参与流程管理，监控和评估流程的实施效果，建立长效的优化机制。流程再造与优化，要从六个方面思考：WHY？目的，是否必须要有这部分工作。WHAT？内容，工作内容是什么，是否有重合。WHEN？时间，不同环节的先后顺序如何考虑。WHERE？地点，哪个部分，应该在哪个地点完成这项工作。WHO？责任人，谁对这部分工作负责。HOW？工具，有无更好的工作方法或工具能够改进流程。流程优化机制的建立要对流程从设计、实施到优化形成全过程的管理，在这一过程中反复检视流程的实施效果、衡量其是否达成优化目标，最终将流程固化。信息系统架构及需求的能力财务需要帮助企业完成与交易对象的连接，企业三类重要交易对象：员工、供应商和客户，实现交易在线，高效、实时采集数据，是财务信息化的重要价值体现。要提高交易效率、流程自动化程度、数据处理能力，共享服务中心必须具备财务信息系统架构及需求的能力，要能够规划财务信息系统的架构，设计系统流程与功能，设计财务系统之间、以及与业务系统的集成关系。随着信息技术的快速发展，财务信息系统也越来越平台化、模块化、智能化，使财务部门可以更好地利用数据去创新，推动财务成为企业的“数据中心”。财务共享服务中心拥有信息化的能力才能更好地完成数字化与智能化的转型。服务的能力财务共享服务中心，与传统财务部门有个重要区别：共享中心与业务单位的关系，是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系。基于这个区别，财务共享服务中心将服务对象视为“客户”，将提供让客户满意的服务作为运营目标。和传统财务部门相比，财务共享服务中心有明确的KPI体系，其服务能力体现在质量、效率、成本、满意度这几类重要运营目标上。如何保证质量，如何降低成本……任何一个运营目标的达成，都要建立完整的管理体系进行保障。比如质量管理，并不是孤立的事后检查，共享中心服务质量的提升需要组织、系统、培训、团队文化的保障，需要标准化的工作程序、体系化的检查与控制、量化的评价，并有持续改进的机制。变革的能力自共享服务中心建立伊始，变革，就成为共享服务的主题。应对变革，实现共享服务中心的成功落地，推进共享服务中心的每一次优化，是管理者的重要能力。成功地应对变革需要：高层管理者的决心与支持，发挥变革领导者的作用。宣贯与培训，推动观念的转变，促进员工拥有转型的能力。沟通与关怀，关心员工的心理调整转换。鼓励参与变革，让各级领导、各个部门能够充分参与变革，保证目标一致。对工作成果，给予充分的鼓励和肯定，巩固变革成果管理者在变革过程中，需要考虑变革对每一个人的影响，并有针对性地为员工制定变革工作计划，明确变革后的工作职责、工作方式和工作目标，确定变革进程中的关键时间点和所需资源及支持。财务共享服务中心运营能力的建立不是一朝一夕就能实现，是在建设与运营的过程中逐渐形成的，但共享服务中心的管理者，必须要有这样的认识：重视标准化、流程化、信息化相关能力的建设，重视长期运营机制的设计，在变革中发挥领导力，才能保证共享中心不断的发展与优化。/END/原创说明：本文内容为原创内容，转载需经授权，并注明来源。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

中兴新云顺利完成好未来教育集团财务共享服务咨询项目交付共享时代，“未来”已来近日，中兴新云顺利完成好未来教育集团财务共享服务咨询项目交付，亲历并见证着中国教育行业这颗“参天巨木”的财务共享成长之旅。项目历时3个月，5大模块，共199项输出资料，在双方项目组成员通力合作下取得了圆满成功。至此，好未来教育集团的财务共享之路又迈出了坚实有力的一步。教育科技领域的巨子北京世纪好未来教育科技有限公司（NYSE：TAL），作为立足中国，走向国际的教育科技企业，秉持用科技推动教育进步的使命，怀揣“让每个人都能享有理想教育”的梦想，不断汇聚优质社会化教育资源，基于数据化技术，让今天的课堂，得以触摸未来的世界，针对个性化学习以及更广泛领域进行研发创新，促进教育行业的创新、合作与发展，更积极投身教育公平和教育公益事业。从

近日，中兴新云.财务云中标湖南财信金融控股集团有限公司财务共享系统项目，项目主要内容包括：电子报账平台、共享运营平台、电子影像系统、预算管控等系统建设。湖南财信金融控股集团有限公司（以下简称财信金控）是经湖南省人民政府批准组建的国有独资公司，系湖南省唯一的省级地方金融控股平台、省属国有大型骨干企业。财信金控由省人民政府出资，省财政厅履行出资人管理职责，旗下拥有湖南信托、财富证券、吉祥人寿、湖南资产管理、财信产业基金、湖南联交所等全资或控股子（孙）公司30余家，业务范围涵盖信托、证券、保险、银行、资产管理、产业基金、产权交易、股权交易、期货、担保、创投等领域，金融牌照基本齐全。作为省属大型综合金融控股平台，集团紧紧围绕省委、省政府“创新引领、开放崛起”的战略部署，秉持“精干主业、精耕实业”发展方略，以“专业化、市场化、法治化、国际化”为目标，秉要执本，常勤精进，不断深化治理改革，科学推行精细化管理，大力推进创新发展，有效防控金融风险，切实增强综合金融服务能力，支持实体经济发展和社会民生改善，为建设富饶美丽幸福新湖南添砖加瓦。随着集团快速发展和新兴业务的需要，财信金控在费用管控与财务管理方面不断涌现出新的需求。本次中兴新云与财信金控携手，凭借自身十多年的管理创新实践与对外咨询行业经验，帮助财信金控完成电子报账平台、共享运营平台、预算管控等系统建设，并与集团核算系统、资金系统、HR等系统进行对接，全方位实现集团费用预算管控一体化，为财信金控实现财务管理模式转型，搭建财务共享服务中心打下坚实基础。深圳市中兴新云服务有限公司（简称中兴新云）是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构。作为中国财务共享服务领域的创新先锋，中兴新云凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力以及对中国企业跨国发展的深入研究，推出全球财务共享服务整体解决方案及相关信息技术，至今我们的团队已经为中信银行、招商银行、南方航空、东方航空、中广核、万科集团、华润五丰、华大基因、中芯国际、中铁建等一百多家大型集团企业提供财务变革及财务共享整体解决方案支持，以实际行动践行国家的伟大战略构想，帮助中国企业实现国际化发展，引领管理创新及财务共享服务在中国的发展。原创说明：本文内容为原创内容，转载需经授权，并注明来源。如您有参观采访、信息核实及商务合作，请联系我们

2018年9月21日，第三届双城·管理会计论坛在古城西安举行。此次论坛探讨了“一带一路”背景下企业管理会计未来发展，深入推动企业管理会计能力提升，推进互联网时代财会人才培养实践等话题。中兴新云副总裁、财务云总监孙彦丛女士应邀出席本次峰会，并发表了题目为《转型求变

变革视角下的财务共享服务陈虎：数字化转型的财务密钥——“数据”和“连接”区块链发票？实现自动化报销，你还需要它~！中兴新云孙彦丛：财务部门是企业最重要的大数据中心财务与会计系列文章（五）|

阅读本文你将了解1.观念变革迈出首步；2.流程变革位于关键；3.人员变革精准匹配；4.组织变革因适而优；5.系统变革构建平台；6.财务共享服务变革成功落地。财务共享服务实现了财务基础工作的集中处理，操作与管理的分离，是财务的一场工业革命，不仅为企业带来提升效率、降低成本、增强管控等益处，更是极大地促进了企业核心价值与竞争实力的增强。需要注意的是，财务共享服务并不是简单的财务集中，也不是仅仅搭建一套财务共享信息系统就可以了。从变革视角来看，财务共享服务的建造过程涉及观念的变革、流程的变革、人员的变革、组织的变革、系统的变革。观念变革迈出首步经济学家哈耶克（Hayek）在《通往奴役之路》一书的开篇指出：“观念的转变和人类意志的力量，塑造了今天的世界”。借用这句寓意深刻的话，可以说，观念的转变和意志的力量，塑造了今天的财务共享服务。财务共享服务是财务转型的第一步，是融合先进管理思想和新技术的产物。员工是企业的核心资源，变革伊始，需要获得管理层的支持，需要向每位员工传达新的观念。观念的转变并不是件简单的事情，员工在刚接触变革时，难免产生忧虑不安的心理，需要领导重视和培训宣贯，向每位员工传达愿景规划，并通过沟通和交流，关注了解员工的需求，提高员工对变革的适应能力。当员工转变了观念，对变革的目的有了明晰的认识，变革的开展也就有了很好的“势”，才能做到势在必得。观念的转变并非一朝一夕，强力推动可能有立竿见影的效果，但却可能引起企业人员的流失和动荡。某一集团企业实施财务共享中心时，先是选取业务规模最齐全的园区作为推进样板，然后复制到其他园区推进异地财务共享转型，循序渐进，让子公司和财务人员在观念上有一个逐步接受的过程。同时通过有效的沟通和培训，降低员工负面情绪，减轻变革心理压力，帮助员工更好的转变观念，应对变革。流程变革位于关键流程是财务共享服务中心建设中的关键环节，流程的梳理，再造与优化是财务共享服务模式区别于财务集中模式的主要特点，在流程框架下进行流程设计与持续的优化是流程变革的主要内容。流程框架其实是流程层次的体现，完整的流程框架能够为企业的流程梳理、管理和优化工作提供便利。借鉴APQC（American

近日，中兴新云·财务云签约三一集团财务共享服务中心咨询规划项目，将为三一集团设计先进、合理并可落地的财务共享服务中心建设方案。三一集团有限公司始创于1989年，自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业愿景，打造了业内知名的“三一”品牌。三一集团主业是以“工程机械”为主体的装备制造业，其中混凝土机械、挖掘机械、桩工机械、履带起重机械、港口机械、路面机械、煤炭机械为中国主流品牌，混凝土泵车全面取代进口，且连续多年产销量居全球第一。挖掘机械一举打破外资品牌长期垄断的格局，实现中国市场占有率第一位。目前，三一已发展为中国最大、全球第五的工程机械制造商，也是中国最大的混凝土机械制造商。集团核心企业三一重工于2003年7月3日上市，是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业，并于2011年7月入围FT全球市值500强，成为唯一上榜的中国工程机械企业。2012年，三一重工并购混凝土机械全球第一品牌德国普茨迈斯特，改变了行业的竞争格局。三一集团在全球化战略发展背景下，致力于建设全球财务数字化转型的典范，整合并规范集团下属企业财务基础业务，实现业财深度融合，提高财务基础工作的质量和效率。中兴新云将凭借自身十多年的管理创新实践与对外咨询行业经验，帮助三一集团设计财务共享咨询规划项目的高阶方案，明确共享建设的战略导向，统筹共享中心发展规划，充分考虑企业适应性要求，同时关注共享中心整合与持续优化发展，减少建设与运营推广阻力，促进管理变革；并基于高阶设计，明确落地工程机械板块的详细方案，协助三一集团完成组织人力、业务流程、信息系统、运营管理、中长期规划方面的建设实施和运营推广。最终通过财务共享服务中心的建设，将助力三一集团优化财务人员结构，加强标准与规范化管理，降低财务运营成本，提升决策支持能力，提高集团整体财务管理水平，最终实现财务数字化转型，助推企业业务的全球化发展。三一集团财务共享服务中心项目启动会

2018年8月8日，第八届中国管理·全球论坛在深圳福田香格里拉酒店隆重进行，3000多位政商学界领袖出席，共议云腾时代的超越之道，中兴新云总裁陈虎博士应邀出席本次论坛。圆桌对话环节，贵州电视台带着《论道》栏目组来到了平行论坛现场，嘉宾前外经贸部副部长龙永图部长、香港创新创业研究院院长曹仰峰先生、金蝶中国副总裁李旭昶先生、中国中钢集团公司信息管理中心总经理李红先生和中兴新云总裁陈虎先生围绕“数字经济时代的创新与变革”的主题进行了精彩分享和热烈讨论，为观众带来了一场顶级的思想盛宴。点击观看《数字经济时代的创新与变革》圆桌对话完整视频视频总时长47:56分，建议在WIFI环境下观看以下内容根据现场发言整理而成，以飨读者。主持人基于《数字经济时代的创新与变革》主题，向各位嘉宾提问：数字经济时代确实已经来到了我们的身边，请畅想一下，数字经济时代给我们每个人的生活和社会带来了什么样的变化。陈虎：人类一直处在数字化的进程中。因为纸和笔的产生使得人类能够记录，计算机的产生使得人类能够计算和存储，未来的数字化使得人类的所有行为得以永久地传承下去，这是我认为数字经济将对未来带来的一个巨大的转变。其实在人类社会发展过程中，有两件事对我们产生了比较大的影响。第一，人类发明了显微镜，所以人类可以看到看不见的东西，知道原来在生活中间还有许许多多微生物在伴随着我们；第二，人类发明了望远镜，贵州的“天眼”使我们可以看到原来看不到的东西，可以看到很多光年以外的东西。而数字化对我们的影响也是一样的，它既能让我们知道我们看不见的东西，也能让我们知道我们看不到的东西，这是数字化对未来产生的巨大影响。总结起来，我认为就两个关键词：第一，数据。凡是不能量化的东西是不能改进的，凡是不能数字化的内容是不能传承的；第二，连接。如果不能进行全方位、全世界的连接，很多价值是会丧失的。这是我对未来的畅想。500米口径球面射电望远镜，又称“中国天眼”主持人：怎么去看待“互联网+”的现状和前景。陈虎：大企业用了这么多年的时间实现了两件事：第一，实现了制造的自动化；第二，信息化实现了内部连接的数字化。那么企业发展的下一步要实现外部连接的数字化：第一，要实现与客户连接的数字化。如果大企业不能够跟客户之间做到实时的数据交换，也就是说不知道自己的客户在哪里、不知道客户需要什么、不知道给客户的产品或者服务在客户那儿是怎么用的，那么企业将会被淘汰。第二，要跟供应商之间实现数字化的连接。也就是说要知道企业供应商是哪些，这些供应商都在做什么，供应商之间跟企业的交互是什么样。第三，还要实现和政府、投资者、银行、债权人之间的数字化的对接。因为信息的公开和信任会极大地降低企业在社会中间的运作成本。这是大企业在数字化过程中，从内向外的一个巨大转变。这个转变会给大企业内部带来巨大的影响——工业化产生了白领，企业内部原来有大量的白领阶层，就像我读书时，认为会计是白领，所以我家人都非常希望我读会计，而会计、法律专业、人事专业乃至公司内部很多管理类的岗位都叫白领阶层，但数字化在这个过程中间会极大地消减这些岗位，同时需要更多的综合性人才来帮助企业进行决策支持。主持人：经过数字化改造后，会有哪些影响或者变化？陈虎：我刚开始参加工作时，判断一个企业好不好，有一个重要的量化指标就是：在这个企业中，电脑使用量多不多。计算机使用量越大，这个企业的信息化程度越高，这个企业越好。未来其实还有一个可以评价的指标——传感器的使用量，在一个企业、行业，乃至一个国家中间，它的传感器的部署量有多少，就意味着它的数字化程度有多高。现在我们手里拿的手机，已经比登月时的计算能力还要强，同时比当年的航天飞机所设计的传感能力还要强，但手机只解决了人和人之间的连接，没有解决人和物以及物和物之间的连接。在未来的十年中，传感器的使用，应该会有巨大的爆发式增长，就像当年的微机一样。我们帮三一重工做了财务共享服务和财务信息化的咨询，在和三一交流时得知，三一把卖出去的重型设备全部拉到了物联网上来——可以知道机器运行在哪里、运行了多长时间、耗油量是多少等数据。通过这个，就可以与他们的客户来进行相关的金融性交易。从财务的角度来说，就是不仅仅要看到销售收入有多少，还应该知道销售收入是由于客户增加带来的还是因为客户的交易频次上升或者下降带来的。所以财务部门要把自己转化成数据中心，要数字化、要体现出“新”来：要不仅能够观察事后的东西，还要实时知道企业新的客户在哪里、企业新的产品是什么、企业新的商业模式是什么、新的产业方向是什么、企业有哪些新技术在研发，我想这五个“新”才是财务部门在数据中间需要挖掘的，看得见以及看得到的东西。主持人：我们看到工信部最近发布了一个《工业互联网平台建设及推广指南》，在这份指南当中说到，到2020年要培育十家左右的跨行业跨领域的工业互联网平台，还有一批面向特定行业特定区域的企业及工业互联网平台。我们国家这些年一直都在推动信息化与工业化的融合，怎么看待信息化对于工业化的一个带动作用。陈虎：其实第一次工业革命是机械革命，第二次工业革命是电气革命，这两个都是工业化。第三次工业革命是计算机和通讯的革命，它其实是信息化，现在正在变化的是数字化。目前中国面临巨大的挑战：中国需要强大的工业化能力，没有强大的工业的设计、制造的能力，是没有信息化的；中国需要拥有自己的芯片和软件，包括操作系统跟数据库，这才能称之为叫强大的信息化能力；同时，中国又要在第四次浪潮过程中面临的数字化和智能化中间不能落伍，所以中国还在再数字化中间占有一席之地。主持人：为什么说在数字经济时代云计算是企业最重要的一个动力呢？请陈虎总给我们分析一下。陈虎：云计算是通过计算能力来不断提升的。那么对单体企业来说，如果不用云，需要付出的成本是巨大的。需要企业不断地堆积自己的数据中心，然后为了某个峰值来完成它全部的计算能力和存储能力的准备。用了云以后有两个好处：第一，可以社会化这个能力；第二，它可以随需所用，就像我们的电、水一样。那么对企业来说，通过云计算才能真正把计算能力和存储能力变成一种社会的电和水一样，因此单靠一个企业是无法做到的，因为企业是有边界的，成本和能力都是有企业自身边界的，一旦把它开放给社会，变成一个公用的资源，它的能力和边界实际上是跨越了企业、跨越了国界，可以更快地发展，所以对企业来说，就像你现在不会建一个电站来自己发电一样，未来你也不会自己建一个数据中心来完成你的计算和存储。阅读更多区块链发票？实现自动化报销，你还需要它~！中兴新云孙彦丛：财务部门是企业最重要的大数据中心财务与会计系列文章（五）|

这两天，一则“深圳开出全国首张区块链电子发票”的消息刷爆了财务er和吃瓜群众的朋友圈~~区块链技术的去中心化、开放性和不可篡改等特点，与电子发票技术首次融合，着实令人对未来发票信息的全流程流通充满期待~~一时间，正在填报销申请的员工，和正在加班加点审核报销单据的财务小姐姐们，纷纷呈星星眼，是不是真像有些公众号说的，以后再也不用贴票啦？！！小编只能说，拿衣服（注：Naive）啊！这不，看看部分网友评论：为什么有这么多不乐观的声音呢？因为无论什么链，无论开什么发票，我们关心的问题始终是报销，是报销啊同志们~~说到报销，每个人都有一把辛酸泪——@员工小王终于把发票贴完了，最近又垫了好多钱，钱包都空了，待会赶紧催催小刘去，上个月的报销款什么时候才到账啊%&*…#￥@#

“共享”天下——财务云丛书《财务共享服务》（第二版）重装亮相中兴新云中标工业和信息化部财务共享中心项目《财务共享服务》（第二版）隆重上市：中国企业，全球梦想财务与会计系列文章（四）|

资金共享与资金管理系统2018年中国共享服务调研正式启动——中兴新云携手ACCA打造财务共享新标杆中兴新云白月：打造财务共享的全业务、智能化模式财务与会计系列文章（三）|

本文节选于《财务与会计》2018年第九期税务管理是现代企业财务管理的重要内容，企业依据税收法律法规政策，对涉税业务和纳税实务实施税务研究和分析、税务计划和筹划、税务处理监控、税务协调沟通、税务预测和报告，从而在合法、安全地降低税负的同时有效防范纳税风险。在世界经济一体化和信息技术飞速发展的今天，企业，尤其是业务辐射全球的企业集团，面临着来自税源国际化、税收环境复杂化、税务管理信息化、国际税收管辖权争夺加剧、税务信息透明化等方面带来的严峻挑战。在复杂的税收环境和严峻的税务管理挑战下，企业对税务职能的诉求正发生着变化。企业需要建立起集团整体财税管理架构体系，规范税务遵从流程，在准确核算税金、按时申报纳税、及时支付税金的同时，运用全球税务知识研究商务模式进行税务规划，合理降低税负。越来越多的企业选择建立税务共享中心，将企业税务管理中部分职能以共享模式进行处理，不仅能够规范税务处理，防范纳税风险，还能够将财税人员从大量重复的低附加值工作中解放出来，发挥其更高的专业价值。税务共享中心的职能企业的税务管理涵盖从税务筹划，到税务核算、税务申报以及应对税务检查的完整的循环过程。以税务管理循环为基础，进一步梳理企业税务管理职能，可将企业税务管理职能进一步纵向切分为三个层次，即战略层、业务层和运营层。从而实现对企业税务业务的矩阵化管理，如图1所示。图1

文/樊清玉中国财政经济出版社会计分社社长、编审承蒙《新理财》编辑的厚爱约我写一篇书评，情急之下拿啥交差呢？多年来，每每有重点图书策划出版，我都要有感而发一篇“有温度”的书评简介。最近又有不少新书出版，财务云丛书——《财务共享服务》（第二版）又重装亮相，这是我从第一版出版时就一直心心念念想写书评的一本书。直到今天，借用一句现代京剧台词，“八年了，别提它了！”是时候提它了。亲历见证从未停止改变，从不畏惧失败1一动笔，脑海里突然涌出好像是付笛生、任静唱的“你是幸福的，我是快乐的”的这句词和旋律。上网一查果然，“……再难走的路算什么，就算风雨多让我陪你渡过......与你同路的我就是幸运的……”。就像歌词中所唱的，陈虎博士带领的“财务云”团队，砥砺十三载，不断探索、不断创新，从未停止改变，从不畏惧失败。而我，很幸运地亲历和见证了八年来的付出、探索和成就。2011年，陈虎博士找到我想出版一本书叫《财务共享服务行业调查报告》。虽然这个选题比较陌生，但以我的还算专业和敏锐的眼光看好了这个选题，感觉会是以后的趋势。但是书出版后市场反应“迟钝”，没起什么“涟漪”就似乎“销声匿迹”了，我心里不免有些失望，不是对书的内容，而是对市场和人们，心想“不是不爆时候未到”。2014年，陈博士又找到我，我们重整旗鼓，一起重新策划了“财务云丛书”，之一《财务共享服务》和之二《财务共享服务案例集》出版。陈虎博士拥有一支高质量和高效的团队，加上我的大力推介，截至2016年，丛书在市场上取得了很好的社会效益和经济效益，打出了品牌。2017年，我们又策划出版了之三《财务就是IT》、之四《从新开始》和ACCA全球共享服务证书教材《GBS全球共享服务》。财务云丛书展示了管理现代化和财务信息化环境下全球化财务管理的理念与智慧，受到众多企业管理者、财务人员以及专业人士的欢迎，成为企业了解共享服务、建立共享服务中心、实现财务转型的“指南”。在当前各种大数据、共享服务、智能化等“风起云涌”之时，我们且坐看“钟山风雨”！有业内人士说，《财务共享服务》已经成为某些财务咨询从业人员的“教材”和很多财务软件公司的“圣经”。我认为，策划好选题、挖掘好作品，打造双效益品牌，编辑和作者会惺惺相惜，形成了良性循环。“幸运和幸福”是与付出和努力相伴的。书归正传财务的你看过来，这里的“云”很精彩2企业规模化、多元化、全球化的发展，给财务部门带来巨大的挑战，大数据、移动互联网、人工智能、云计算、物联网等信息技术的快速进步，又给财务部门带来了前所未有的机遇。作为企业重要的战略支撑组织，财务部门必须主动转型，从采集企业的“最小数据集”，转变为企业的“大数据集”，建立企业的数字神经网络，帮助企业用数据去管理，用数据去决策，用数据去创新。共享服务是财务转型的第一步，企业财务部门需要在财务共享服务的支持下，实现财务的工业化革命，将所有的基础业务，从手工化的操作转化成云化的自动化流程；把分散式作坊型的财务组织转化成专业分工的共享服务中心；并完成操作和管理的分离，不断进行标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的变革，实现财务的转型。《财务共享服务》（第二版）一书，以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背景下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路，详细讲述了财务共享服务的建设方法，包括战略、流程、组织、人员、信息系统及运营与优化。并且，该书提出了完整的财务共享服务项目实施方法论，以及项目各个阶段应关注的重点工作，为共享服务中心的成功落地提供了可行的方法和路径，指导实施者完成这场组织与管理模式的变革。《财务共享服务》（第二版）在保留第一版优点和特色的基础上，做了部分优化和更新。主要包括：第一，重塑流程框架。从企业流程分类架构（PCF）出发，对财务共享服务中心的流程框架进行了重塑，流程架构与流程层级设计更为科学化，并给出了财务共享服务中心的典型流程案例。第二，创新信息系统架构。从企业关键利益相关者的角度，分析了从业务到财务端到端流程中的数据流转过程，对财务信息系统的层次有了更深入的解构。第三，充实企业实践案例。充实了财务云团队为多家大型企业建设财务共享服务中心的实践经验，财务共享服务项目实施方法论更加完整全面。第四，立足最新视角。增加了财务云团队在行业内的最新洞察与视点,

资金共享与资金管理系统2018年中国共享服务调研正式启动——中兴新云携手ACCA打造财务共享新标杆中兴新云白月：打造财务共享的全业务、智能化模式财务与会计系列文章（三）|

中国财务共享服务领域权威著作《财务共享服务》，出版四年后首次修订——第二版现已全面上市！财务共享权威读本财政部官微推荐共享服务缘何而起？共享服务是什么？共享服务是什么？共享服务缘何而起？共享服务是什么？如何建立并良好运营共享服务中心？共享服务缘何而起？如何建立并良好运营共享服务中心？共享服务缘何而起？共享服务是什么？如何建立并良好运营共享服务中心？您想获知的一切在这里财务云砥砺十三载，不断尝试探索新的管理模式，不断创新应用新的方法技术，构建了一套完整、成熟的财务转型与财务共享服务的方法论，相继出版了“财务云丛书”，包括《财务共享服务》、《财务共享服务案例集》、《财务就是IT》、《从新开始》和ACCA全球共享服务证书教材《GBS全球共享服务》。“财务云丛书”系列展示了管理现代化和会计信息化环境下全球化财务管理的理念与智慧，受到众多企业管理者、财务人员，以及专业人士的欢迎，成为企业了解共享服务、建立共享服务中心、实现财务转型的“指南”。现在，《财务共享服务》正式出版四年后，我们在现有成果的基础上，充分总结近期国内外大型公司财务共享中心建设和运营的新经验，结合共享服务的新发展及财务云团队在共享服务领域的最新研究成果，在保留第一版基本框架和特色的基础上进行首次修订，推出《财务共享服务》（第二版）！以期展现给读者更前沿、更全面的财务共享服务。《财务共享服务》以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背景下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路，详细讲述了财务共享服务的建设方法，提出了完整的财务共享服务项目实施方法论，为共享服务中心的成功落地提供了可行的方法和路径，指导实施者完成这场组织与管理模式的变革。内容更新要点《财务共享服务》（第二版）在保留第一版优点和特色的基础上，做了部分优化和更新。主要包括：1重塑流程框架从企业流程分类架构（PCF）出发，对财务共享服务中心的流程框架进行了重塑，流程架构与流程层级设计更为科学化，并给出了财务共享服务中心的典型流程案例。2创新信息系统架构从企业关键利益相关者的角度，分析了从业务到财务端到端流程中的数据流转过程，对财务信息系统的层次有了更深入的解构。3充实企业实践案例充实了财务云团队为多家大型企业建设财务共享服务中心的实践经验，财务共享服务项目实施方法论更加完整全面。4立足最新视角增加了财务云团队在行业内的最新洞察与视点,

本文节选于《财务与会计》2018年第九期企业财资管理是企业财务管理的重要组成部分，通过精确的组织、计划、控制、分析和考核等管理手段，对企业资金运动的全过程进行有效的管理，根据企业资金需求合理筹集资金，高效率地运用资金，从而实现提高资金效率，控制资金风险、降低资金成本的管理目标。企业在不同的发展阶段，财资管理的主要目标和关键内容会有所不同，同时也会产生与之相适应的财资管理模式。在分散财资管理模式下，集团各分支机构分别与银行结算，不仅在支出控制和资金安全性上存在一定风险，而且结算费用较高，在途资金占用大，结算效率低。并且，子公司资金分散占用，总部缺乏统一管理和筹划，导致多头开户的现象比较普遍，资金闲置，同时内部资金配置不平衡。随着分散财资管理弊端的逐渐显现，管理层对财资管理的需求范围变广：由简单的结算效率提升到获取资金使用效率的提升，由单一的支付管理扩展到外汇、投资融资管理，由境内财资管理扩大到全球财资管理，资金集中管理逐渐取代分散管理并涌现了各种各样的管理模式，如支付结算中心、资金池、内部银行、财务公司等等。而由于共享服务模式的兴起，越来越多的企业将财资管理的基础职能纳入财务共享中心，实现资金共享服务。资金共享服务的职能财资管理职能的履行可划分为集团战略级、业务战术级和共享运营级，如图1所示。图1

财务运营系统：以电子档案系统为例根本停不下来！中车时代电气这些单位，今天起将迎来“共享新纪元”！【财务云支持活动】2018亚太共享服务最佳实践年会（广州）财务与会计系列文章（二）|

由ACCA（特许公认会计师公会）联合《首席财务官》杂志共同举办的“智慧财税驱动共享升级”研讨会于7月20日在广州举行。中兴新云、顺丰、温氏、咪咕文化等知名企业的财务共享负责人，同与会的百余名华南各企业的财会人士共同探讨了共享服务的升级与发展。同时在会上宣布，继2017年后，中兴新云·财务云将再次携手ACCA开启2018年中国共享服务调研，上海财经大学将提供独家学术支持。随着国内财务共享服务的规模不断壮大，很多企业已从“观望线”迈出脚步。然而，在前行阶段，企业需要了解更多细节流程。因此，今年的调研将聚焦已处于成熟运营期的财务共享中心，调研对象将以财务共享服务中心的负责人为主，让报告的使用者能更清晰了解：共享中心如何设计各项工作流程、共享中心如何承接内、外部业务、如何建立合适的信息环境等。中兴新云总裁陈虎表示：“财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业选择将共享服务作为财务转型的契机。然而共享服务中心的建立过程，并非只是财务组织架构的一次调整，而是一次观念、流程、系统、组织、人员的再造。对于共享服务中心的建设者来讲，标杆型财务共享服务中心在建设及运营过程中的经验都值得思考。今年，中兴新云财务云再度携手ACCA，聚焦已经建立并成熟运营的财务共享服务中心，对标杆型财务共享服务中心进行深入调研，打造财务共享服务中心的“样本库”。希望通过对多家成熟财务共享服务中心的研究，为企业建立和运营财务共享服务中心提供借鉴和参考，让更多的财务共享服务中心建设者站在“巨人的肩膀上”，看得更远、走得更好。”ACCA中国事务总监于翔天说：“

本文节选于《财务与会计》2018年第九期会计档案“五线谱”2015年12月，财政部、国家档案局发布最新的《会计档案管理办法》，其中明确了企业不仅可以通过计算机等电子设备形成、传输和存储会计档案，而且可以利用计算机、网络通信等现代信息技术手段管理会计档案。这一重大修订，对于全球化企业来说，意义重大。图1

太霸气了！！！中车时代电气的“共享时代”从今天开始即将迎来重大突破！……不是满大街的共享单车、共享充电宝、共享雨伞....而是自2017年，公司就在着手实施的——TA就是▼

智慧财税驱动共享升级2018亚太共享服务最佳实践年会广州邀请函2018年07月20日，由首席财务官、ACCA主办的2018亚太共享服务最佳实践年会将在广州隆重召开。来自中兴新云的丰富本土实践，来自ACCA全球的最新前沿观察，来自顺丰集团的智慧物流全面创新，来自温氏股份的智慧养猪业务催化……当渐入佳境的本土财务共享中心面对走向智慧的业务运营时，将发生怎样的奇妙化学反应呢？

2018年6月22日，中国“走出去”金融年会在深圳召开。演讲者和合作团体包括香港金融管理局（HKMA）、中兴新云、越秀集团、腾讯云、中信里昂证券、华泰金融、恒生银行及安永等贵宾和机构。

本文节选于《财务与会计》2018年第九期财务运营系统处于财务信息系统的核算层，是财务运作中的事务处理系统，主要进行财务基础交易业务的处理。财务运营系统与业务系统以及会计核算系统之间的关系如图1所示。财务运营系统在信息系统整体架构中实现了财务流程和业务流程的有机融合，主要包括：合同管理系统（销售合同管理系统、采购合同管理系统）、发票管理系统（采购发票系统、销售开票系统）、营收稽核系统、网上报账系统、电子影像系统、电子档案系统等。图1