【世界一流财务】建设世界一流财务管理体系，财务如何行动？

（一）适应新时代国企改革发展的新形势

党的十八大以来，党中央、国务院对国有企业改革工作多次进行重要决策部署，陆续推出了“1+N”政策体系、双百行动、国企改革三年行动等多项举措，要求切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,随着系列改革工作的推进，国企改革已取得明显成效。我国当前正处于构建双循环新发展格局的关键时期，同时新一轮科技革命和产业变革深入发展，世界一流企业发展格局面临深刻调整。立足新形势、新任务，指导中央企业加快建设世界一流财务管理体系，进一步提高财务管理水平，是适应新发展格局要求以及促进企业建设世界一流和实现高质量发展的必然选择。

（二）加快世界一流企业建设的重点任务

2020年6月，国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求以对标世界一流为出发点和切入点，加强管理体系和管理能力建设，并提出了八大重点工作任务，财务管理是其中重点工作之一，强调要加强财务管理，提升价值创造能力，重点提及了构建一体化财务管控体系、推进资金集中统一管理、完善全面预算管理和财务信息化建设等工作。财务管理作为企业管理的中心环节，一流的财务管理能力是企业实现基业长青的重要基础和根本保障，也是世界一流企业建设的重点工作内容和重要支撑。

▲ 图1 对标提升行动八大重点任务

图片来源：国务院国资委官网

（三）满足中央企业高质量发展的内在需要

习近平总书记曾强调，“高质量发展是‘十四五’乃至更长时期我国经济社会发展的主题”。作为国民经济的重要骨干和中坚力量，在党中央、国务院决策部署之下，中央企业以做强做优、高质量发展为目标，积极推动战略结构优化、内外部资源整合、效益提升、转型升级等工作。而面向新时期的企业内在发展需求，必然需要一套相匹配的财务管理体系作为支撑，以充分发挥财务管理的功能作用，支撑公司战略和业务发展。《指导意见》的出台为中央企业加强财务管理体系建设，加快实现高质量发展格局指明了方向。

（一）世界一流财务管理体系的内涵

《指导意见》中，对于世界一流财务管理体系内涵的阐述用了三个“更”和“十二字”标准，即更好统筹发展和安全、更加注重质量和效率、更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”。可以看出，世界一流财务管理体系更突出强调财务的价值创造作用，更看重财务对于公司战略和业务的服务支撑以及财务的智能化、数字化建设。

▲ 图2 世界一流财务管理体系的内涵

围绕加快构建世界一流财务管理体系的目标，《指导意见》提出要重点推进四个变革、强化五项职能、完善五大体系。

▲ 图3 世界一流财务管理体系框架

（二）世界一流财务管理体系的具体内容

从《指导意见》具体来看，会计核算、资金管理、成本管理、税务管理、资本运作、全面预算体系、合规风控体系、财务数字化、财务能力评价、财务人才队伍建设这十个方面是世界一流财务管理体系建设的主线和重点。

▲ 图4 世界一流财务管理体系具体内容

会计核算是财务最基本的职能之一。世界一流财务管理体系不仅要求会计核算规范化、标准化、自动化、智能化，能够真实、准确、可靠地反映会计信息，还要求财务报告分析延伸至业务前端，构建业财融合的报告分析体系以及多维度管理指标体系，为业务部门和管理决策提供有效支持。

财务共享服务中心有助于企业建设世界一流会计核算体系，通过将基础财务工作进行标准化、专业化分工，帮助企业实现会计科目、会计政策、业务流程、系统平台和数据管理的统一，显著提升会计核算效率和质量，为新兴技术提供应用场景，同时通过多流程的共享以及与业务前端的协同，财务共享服务中心也逐渐成为业财数据汇聚中心，为数据挖掘提供先决条件。

当下随着数字技术的快速演进、金融支付手段更新迭代以及企业转型升级和创新发展加快，传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求，如何打造安全高效的世界一流资金管理体系成为很多企业探索的重要课题。司库管理作为对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的先进管理体系，无疑是企业资金管理的重中之重。随着企业管理的需要，司库所承担的职责在不断地变化，逐步从结算型司库向战略型司库演变，未来借助数字化管控手段，司库管理将进一步走向业务、走向数字、走向全球。

▲ 图5 司库管理演进路径

建立一套有效的司库管理体系需要考虑核心职能、保障体系、系统平台等因素，可总结成“4311框架”。即重点关注资金运营、资源管理、风险控制、战略决策4大职能的实现，体系化、规范化做好组织、流程、制度3大管理保障，建设1个智能、强大、安全的系统平台，以满足司库管理信息化和司库分析数字化的需要，同时搭建1套全业务、全流程、全场景的安全管理体系，进而实现对全集团资金的集约管理和动态监控、提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。

▲ 图6 司库管理建设框架

成本是企业的生命线之一，在市场竞争瞬息万变的当下，精益成本管理对于企业提高资源利用率与核心竞争力非常重要。一流的成本管理要求企业树立全员、全价值链、全生命周期的成本管理意识，建立端到端的成本管控体系，从公司战略角度制定成本目标，并将其分解至各环节、各部门，在研发设计、工程造价、采购、生产、物流、营销等环节有效协同，综合运用目标成本、作业成本、标准成本、对标管理等多种成本管控方式，采用数字化手段进行成本数据的收集、多维分析、预警和可视化展示。

一套有效的成本管理体系的核心是要帮助企业实现精细化的全成本管控与分析，需要支持作业成本、标准成本等多种管理模式，实现成本实时精细化核算，帮助企业持续优化价值链成本。此外还能够通过成本偏差+预警阈值功能为企业经营成本风险提供实时预警，将产品的成本压力传递给企业各个支持部门，促进产品盈利的持续提升。

▲ 图9 成本管理系统架构示意图

随着发票电子化以及金税四期的推进，我国将逐步进入“以数治税”时代，对企业税务数据监管会更加全方位、立体化。对企业而言，由于税务政策复杂多样且更新频繁，加上缺乏有效的信息化、数字化手段，税务合规遵从、税务优惠落地、税务预测与筹划、税务服务支撑等工作在实际执行过程中存在着诸多困难。一流的税务管理能够通过强有效的集团管控，对税务政策、数据、资源等进行统筹调度和使用，提高税务信息集约度，同时具备完善的税务支持机制和流程，能够对各项复杂的经营业务和重大事项提供专业化意见，并且利用先进技术手段进行纳税计算申报、税务数据分析、税务预测筹划、税务风险管控等工作，实现税务工作的规范高效处理。

智慧税务管理整体架构可从基础数据维护、计算分析支撑、业务应用、管理决策等层面进行规划，核心目标是帮助企业进行数字化纳税管理和税务分析。通过数字化计算引擎，将规则明确的税务计算逻辑与数字化计算平台结合起来，实现税费“计提、申报、缴纳、分析”业务处理自动化。通过全面贯通“业财税银票”数据链路，实施涉税风险全流程闭环管控，实现风险防控常态化。通过对企业税额（税种、月度、公司、地区）与税负率的直观展示以及对税源、税局与税务优惠政策的监控，分析企业税务变化情况，帮助企业清楚税务来向与流向，全面洞察、实时感知集团税务态势，实现分析决策敏捷化。

▲ 图10 智慧税务管理系统架构示意图

数字经济时代，数据已经成为新型生产要素，成为提升企业核心竞争力的关键动能，企业财务管理面临新的机遇和挑战，财务数字化应势而立，成为世界一流财务管理体系中必不可少的技术体系。数据科学理念和数字化平台工具被引入财务领域，驱动财务从ID走向DT，掀起新一轮的财务变革，财务将在数据与技术的推动下走向财经，在发挥专业职能的同时，站在业务与经营管理的全局视角，用数据和算法赋能企业业务管理与经营决策，驱动企业全面走进数字化时代。

财务数字化需明确转型目标，考虑数据、技术、应用场景等关键要素，可概括为“1221”财务数字化转型方法论。

· 第一个“1”指一个转型总目标：以战略为导向，实现优化运营、赋能业务、洞察风险、支持决策。

· 第一个“2”指两大场景——应用场景与技术场景：数字化实践将落地于财务会计、管理会计、业务支持、决策支持四大应用场景，并以技术平台支持全面落地。

· 第二个“2”指两大数据科学内容——数据治理与数据价值链：协助企业搭建完善的数据治理体系，以及基于企业价值体系搭建数据价值链。

· 最后一个“1”指一个保障体系：通过建立文化、组织、人才与标准规范的保障体系，为数字化转型保驾护航。

▲ 图11 “1221”财务数字化转型方法论

财务管理涉及职能内容多，世界一流财务管理体系建设也非一日一夕之功，准确及时的财务管理状况跟踪对于财务管理水平的持续优化非常重要。作为一套全面反映财务管理工作的标准化框架体系，财务管理能力评价体系的搭建需要充分考虑企业战略、业务特点、发展阶段、财务管理规划等内容，覆盖全部财务职能要素与各级次企业，科学设计评价指标、分值权重、评价标准、评价方式，采用定性与定量相结合的方式对企业整体财务管理能力进行合理评价，为下一步工作部署提供指导。

世界一流财务管理体系建设离不开优秀的人才队伍保障。随着数字化的推进，企业将更加需要懂会计规则+懂管理方法+懂技术工具+懂数据科学+懂商业战略的综合型财务人才，同时也将会催生新的财务岗位的出现——财务“三师”：财务设计师、财务工程师和财务分析师。“三师”是兼具财务知识与数字技术的综合型会计人才，将会成为财务转型的有力引领者、企业转型的重要建设者。面对新时代的财务变革和人才要求，企业需要在人才机制搭建、人才能力培养、人才结构转型等多方面发力，打造能力多元、结构合理、适应时代进步、契合企业需求的专业化人才队伍。

（一）清晰愿景：明确目标和方向

由于不同企业的所处行业、经营战略、业务特性、财务管理水平等不尽相同，为打造世界一流财务管理体系，一方面要立足财务自身，界定各项工作需达到的标准，一方面要服务于企业整体战略部署，制定中长期财务管理规划，明确财务管理工作的阶段目标和长期目标，并将财务愿景和目标宣贯给全体财务人员，齐心合力为共同的目标而努力奋斗。

（二）深入知己：财务管理能力诊断

财务管理能力诊断可帮助企业深入了解当前财务管理工作中的优势和不足，识别问题，了解需求，切入要点，同时结合数字化的手段量化指标和目标分解，进行现状分析和建设规划。

▲ 图12 财务管理能力诊断框架示例

· 企业目前的财务管理能力水平如何，和行业领先水平相比处于什么位置？

· 在世界一流财务管理体系建设过程中，哪些财务工作需要重点优化和改进？

· 工作改进过程中，将会面临的最大难点是什么？

· 应该通过怎样的技术、管理工具提升财务管理能力水平？

· 采取何种实施路径，保证财务管理能力与企业战略一脉相承，并能高效稳健推进？

▲ 图13 财务管理能力对比分析雷达图

（三）对标改进：补弱强优，有序推进

在明确方向以及进行自我财务管理能力诊断之后，企业需进行对标分析，补弱强优，既注重巩固夯实财务“管好钱、算好账”的基础作用，也要重点强调决策支持、价值创造功能，有序推进一流财务管理体系建设。

· 补弱：对于当前做得不好的方面，要弥足短板，规范发力，加快各项改进措施的落实，促进财务管理水平整体提升。

· 强优：对于财务管理做得好的方面，继续保持并不断精进，同时关注某项具体财务工作的底线和高层次要求，比如核算报告不仅要真实准确地反映会计信息，还要能够依据各类信息输出多维度经营分析报告。

在补弱强优的过程中，企业要坚持统筹变与不变，既要将“集团化管控模式”、“财务边界控制机制”等发展内核一以贯之，同时要积极顺应新兴技术发展趋势，采用数字化技术手段，变革管理工具，将财务数字化建设摆在突出位置，更加注重财务融入业务、服务决策和企业战略的功能作用。

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