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HRBP成功落地企业的三个特征

HR实名俱乐部 2024-03-29

The following article is from HRBP资料 Author 陈祖鑫

根据尤里奇对全球人力资源调研，他认为，全球人力资源业务合作伙伴模型存在20-60-20模式，即20%的企业成功转型HRBP，60%的企业正在转型，有20%的转型得不太成功，尤里奇没有具体披露什么行业、什么类型的企业转型容易成功，哪些企业转型失败。

根据我们调研和观察，以2021年财富500强企业作为观察样本，真正推行HRBP的全球大型企业，大概只有50%到60%。
 
在500强榜单上，中国有143家企业上榜，只有几家台湾芯片公司+中国互联网公司+科技公司采用HRBP模式，榜单上100多家的大型央企，大型传统民企、基本采用传统人力资源模式。
  
中国互联网公司，在世界500强榜单只有4家，京东、阿里、腾讯、小米，加上科技实体公司，华为、联想、美的、海尔、吉利等，大概只有10%的企业，落地了HRBP模式。
 
换句话说，在中国，90%的大型企业集团是没有HRBP的。
 
日本在500强名单中，有53家企业，大部分的日本本土企业，依然还保留“人事部”设置，更不用说去推行HRBP模式了。中国+日本企业总数占世界500强名单40%，加上一些欧洲传统企业，从世界500强大企业来看，全球范围，保守估计只有50%的企业落地HRBP模型。
 
什么地方最盛行HRBP模式呢？
 
毫无疑问是美国、美国企业无论规模还是所在行业，HRBP的确是标配，他们有两个典型特征：


一是科技型公司
 
从软件巨头微软、到手机巨头苹果、从互联网巨头谷歌、到社交巨头facebook、从电商巨头亚马逊、到新能源汽车巨头特斯拉，都是HRBP模式的积极应用者。
 
除了这种消费端的科技公司，研发端的科技公司也是HRBP模式的倡导者，比如研发芯片的英特尔、高通、医药研发的辉瑞、强生等等。
 
美国公司不用HRBP模式的反而极为罕见，只有企业业务非常成熟、组织架构比较稳定的公司，比如以美国市场为主的投资证券公司、人寿保险公司对HRBP模式就不太感冒。
 
为什么美国科技公司喜欢HRBP模式？
 
按照我们的观察，美国科技公司，有两个管理假设：第一、持续创新是企业生存之本，第二，人才是企业最重要的投资。

这几十年，美国企业各种管理新模式几乎都是围绕着技术创新、人才赋能为中心的。
 
比如微软重新定义办公电脑，苹果重新发明了手机、特斯拉重新定义了新能源汽车，这都是看得见的革命性的产品创新。
 
在人才管理创新方面，比如谷歌带头将HR部门改为people部门，后来美国一大批公司都将HRBP改名叫people business partner，这个浪潮有点像上个世纪，人事部改名人力资源部一样。还有英特尔提出OKR管理理念，后来，全球互联网公司几乎都把传统的KPI改名叫OKR，这都是围绕智力型的人才去做的管理升级。
 
在这样的背景下，HRBP模式伴随着这美国科技公司浪潮，传遍了全球，中国在美国上市的公司，从最早的新浪、网易到后来的携程、阿里等中概股公司，但凡是跟科技沾边的，HRBP模式就是标配，特别是进入移动互联网时代，如果你公司没有HRBP，好像就不是互联网公司一样。
 
当然，美国科技型公司能够持续崛起，能够成为全球科技创新的龙头，背后有美国成熟的资本市场、全球化的人才聚集能力、极为推崇的个人主义文化等因素。
 
我们这里想澄清一个逻辑，不是HRBP模式推动了美国科技企业，恰恰相反，是美国科技企业赋予了HRBP点石成金的本事。
 
二是全球化公司
 
除了科技型公司，我们还发现，直接跟消费者打交道的美国全球化公司也是HRBP的积极倡导者，比如沃尔玛，耐克、宝洁、百事、联邦快递等。
 
他们都有共同的特征，美国是全球总部，这些区域根据不同市场，设置区域运营中心和不同产品线的事业部，根据劳动力情况，工厂一般在全球都有分布，研发主要在亚太和欧洲。
 
为什么全球化公司乐于推行HRBP模式？
 
道理不复杂，全球化企业需要拿下一个新市场，就迫切需要找到一批懂那个市场的人才。猎头可以负责挖高管，但是普通人才就需要当地的HR来帮忙解决。
 
不同的国家有不同的劳动力政策，迫切需要懂当地情况的HRBP来做合规化管理，这种BP前身一般叫region HR，华为全球各地的HR原来一直都叫xx国家HR。
 
关于不同国家的劳动力合规化。

举个例子，多年前，我们去亚马逊中国交流，那个时候，京东和阿里都还没有上世界500强榜单，我们问亚马逊HR，为什么你们在中国市场总是慢半拍、总是跑不赢京东等本土电商企业呢？亚马逊HR解释说，国家对外企有一系列严格的劳动力管理规定，外企不能像民企那样呼啦啦就招几千几万人去抢市场。再加上，外企总部不在中国，决策权下放不彻底。因此，国外互联网公司在国内发展不起来，是有多方面的原因的。
 
包括后来的uber等需要本地服务的企业，如果他们做不到劳动力本地化、数据和运营本地化，肯定是拼不过本地企业的。
 
所以，大家在网上经常能看到，相比本土企业，大部分在中国的外企，他们招人是非常谨慎的、裁员是守法依规的，不时还能收获一波好评。并不是外企天生道德感要比本土企业强，而是他们违法成本高，他们要承担的后果是比较严重的，既牵连国内的合资方，中国公司可能还要被国外总部收拾。
 
来简单总结一下，HRBP在哪些企业应用最成功，以美国为例：

一是科技型企业，他们追求技术为核心的产品创新、以人才为中心的管理创新。HRBP是其中的受益者。
 
二是全球化企业，他们到全球各地开疆拓土，需要人才本地化、劳动力合规性 ，HRBP是最合适的耕耘者。
 
最后，我们来看看，我们国内哪些企业HRBP落地最积极，值得大家去学习？
 
我们总结为三个“是不是”：


1、企业是不是处于竞争性行业？
 
按照我们的观察，国内垄断性的央企总部、封闭性的军工企业、能源型的地方国企，多元化的行业巨头，目前基本对HRBP模式都不积极，一些准入门槛比较高的，风控要求高的，比如国有银行、国有航空、国有医药等公司同样如此。
 
有一种情况是例外，总部没有设置HRBP，但是下属公司、控股公司或上市子公司，因为业务和服务是非常市场化的，或者要进行混改，比如平安集团、华润集团、中国联通等相关公司，HRBP早就生根发芽。
 
非竞争型行业的大型企业集团，人力资源管理的稳定性、可持续性，远远要比创新更重要。
 
2、企业是不是处于成长期？
 
国内快速增长的企业，一般有两个特征：

一是业务跨区域，自带研发和销售功能，且产品和服务开始覆盖全国，要服务好不同区域的客户，公司开始就会在全国主要城市设销售公司、客服中心，因此，业务营收规模和企业员工规模是HRBP存在的必要前提。
 
二是产品多元化，不同产品有不同的打法，比如传统公司需要做线上营销，就需要找懂互联网的人，互联网公司做本地生活，就需要找懂供应链的人，企业要考虑这些不同的差异化，把HR下沉到不同产品线，去招人效率是最高的，这也是本土第一批HRBP都是招聘出身的原因。
 
反过来，如果公司属于供应链，服务单一企业客户，或者互联网天使轮的公司，并不太适用HRBP模式，当然，他们也可以叫HRBP，只不过这个阶段的HRBP，更多的担负是人事行政的基本职能。
 
3、企业是不是重视人才？
 
企业是否重视人才，看起来很抽象，一般有两个典型特征：

一是企业开始引入职业经理人或空降高管，企业有上市计划、企业有人讨论期权激励计划和合伙人计划，这些特征，都会说明企业对人才寄予厚望，愿意增加管理透明度和开放度。不要看老板说了什么，而是看企业做了什么。
 
二是企业开始启动校招计划，有完整的人力资源部门建制，有科班的人力资源人员……校招代表企业重视雇主品牌和培育人才的耐心，有完整的人力资源部门和科班的HR做职能支持，HRBP才有可能跑起来。
 
总结今天的文章，HRBP最适合哪些企业落地？
1、国外：科技创新型企业、全球化跨国公司。
2、国内：处于充分竞争的行业、处于快速增长期，有人才重视度的企业。

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