得到三周年之际，我想说它的产品很失败
这篇我主要说说得到App。前两篇被不少我的朋友“怒斥”夸的太过了，所以这篇我想先喷一下得到App整个产品，再说得到App产品的亮点，最后给个我的总结观点。
本篇是得到系列的第三篇：得到App产品篇，没看过前两篇的可以先点链接看看，你会更理解得到：得到基因篇、内容篇。
得到接触用户主要有几个途径：
1.罗辑思维公众号：作用更多是卖货、单向喊话；频率是一天一次。作为多年IP积累用户的阵地，是罗辑思维公司的核心资产之一。在发现得到App这只金鸡后，罗辑思维资源基本完全倾斜过来。
2. 网络+电视平台：主要是重要时间节点、事件，比如知识发布会、跨年演讲。频率是数个月一次，势能比较大，更多还是品牌塑造的作用。
3. 得到App：承载了传递得到价值的核心平台，用户对产品的购买大多数发生在此，而产品的使用更是95%基于APP。频率可以是24小时随时在线：）而且App是自有流量，可以花式撩用户。
得到APP是核心战略及长期战线，那我为啥说它很失败呢，请看：
一.得到App近一年多在用户增长、商业价值层面没有任何作用
1.用户增长很少
为何我这么说，我先用一张图来起头：
得到官方向外说的3000w用户数，是个什么概念呢？
首先我很讨厌这个数，因为这是累计激活量，只会越来越多，而不可能越来越少，很容易让团队躺在功劳簿上（包括我来现公司后，第一件事就是在每天上报的数据里去掉累计激活量这个数据）。对App来说，关键数据可以是DAU、MAU、每日流水，但不能是累计激活量。
两周年的时候是2000w，三周年是3000w，意味着这一年新增激活数是1000w。很牛逼对吧！以至于小道消息，得到某管理层说：为何需要做增长，我什么都不做用户量也在蹭蹭涨呀~
对于这个对话片段，我想说观点大错特错：
用户有来有走，我们不能只看来的人多不多，更要看看来的人留不留的下来，掏没掏钱。回到问题的根源，现实是得到的日活和一年比起，变化不大！这意味着，一年来的1000w用户，大部分只是走了个过场。
回到得到APP的日活节点，我很清晰的记得，第一次从x万涨到y万，是得到的00？号发布会，当时撒币还导致首页听书模块全面崩溃，故障持续了几个小时，现场一度尴尬。
第二次从y万涨到z万，是某次跨年演讲，日活跨过了某个重要节点。在这两个时间节点外，日活从来都是很稳定。
也就是说，产品带来的用户增长，这一年你可以认为是零。
2.商业价值提升很少
那产品自身无法把数据拉起来，是不是可以提升ARPU值呀？很遗憾，也没有
对于罗辑思维这个公司来说，这一年来增加收入的两个大头是什么呢：
1. 课程单价提升：
早先精品课，正常是6-9节，售卖价格9.9
后来没忍住，涨到19.9，发现用户不敏感，把大家乐坏了
所以演进到最近，直接砍掉精品课这种低价高量的短课程，主推30节99元的课程。比如下面这个最近上新的课：
对比起来，最早是两大类内容：
精品课，体量6-9小节，9.9元。每节单价不到2元。
专栏，体量200-300小节，199元。每节单价不到1元。
现在主推的课程：
30节99元，每节单价超过3元。
从1、2元到3元，看着绝对值不多，但涨幅是100%以上。
2.得到大学
在以前，对于得到App来说，单个用户消费2000元基本就到了天花板。你想吧，199一个专栏，可以听一年，用户的时间是有限的，我基本买5-6个专栏到头了，听不完。
罗胖多次说过自己是个商人，商人逐利是正常的，对于如何提升客单价这事，想了很多办法，在少年得到是高价的直播课，在得到，找到的意外惊喜是得到大学。
夏季招生收费标准是11800元。按照春季的招生数1284人来算，3个月的收入就是1500万。而且这笔钱，主要开支就是运营成本，不用像卖课一样给老师分掉一半的利润，多好的模式。
而提升课程单价、用得到大学获得大额收入，和产品本身没直接关系。
总结：
说完了这几个点，发现什么没有？产品本身无法留住用户，在商业价值上又没能更多体现自己的价值。那我就一个问题，这一年多次版本的迭代，最关键的价值没实现。换句话说，这一年我不做任何迭代只维护，是不是也没差？
这是个很另类的观点。后面我会说到得到APP产品的一些亮点，但说的再多，这些产品上的改进，还是得回归到商业本质。一家脱不花口口声声“技术驱动的公司”，技术并没有实现应该有的价值，这是我说得到App的产品在用户增长、商业价值层面，没有任何作用的原因。
二.得到App的产品亮点
用户沉浸在音频里的时候，产品退居二线，舞台是内容的。但在脱离音频播放场景后，产品可以围绕内容做很多事情，我们看看得到App做的不错的一些点：
1.学习计划，2018年5月7日，V3.2
原来这个页面给的是信息流，猜你喜欢。但是效果不好，加上考虑如何让用户形成依赖+规律性的消耗用户课程，所以改为学习计划。
我个人只在内测第一天用过，这功能要求每天都可以有固定长度的时段用于得到App学习，可我还有大量时间在电子书阅读上面，所以这功能不适合我。
但功能有价值。我觉得学习计划可以在游戏化和奖励用户使用上可以加强。
2.知识城邦，2018年5月30日，V4.0
知识城邦的上线，对于得到的关系链和内容沉淀来说意义深远。
再早一些，得到存在社区的概念，即每个专栏里的学习小组，但存在两个极其严重的问题：入口很深、学习小组之间都是信息孤岛。有次听到运营同学说学习小组日活不到1w时，我感觉快刀脸上也是震惊的。
所以采用类微博、话题广场形态的知识城邦应运而生。个人认为有几个有意思的点：
用UGC（评论、笔记）带内容（课程、专题等）。内容更新不多，但UGC是有大量更新的，高频带低频；
关系链的建立：关系链是留住用户的核武器。在信息流里，只要得到官方认证or推送，就可以带来用户关注、互动；
上面这一点，也间接地引导用户形成良好的习惯，即：回复高质量的评论、笔记。而用户沉淀内容越多，也越吸引用户留存。
同理可参考微信读书的想法。
3.首页大改版，2018年7月，V5.0
基本就是目前线上的首页，主要改动是按学院来划分课程，课程也把之前免费专栏、订阅专栏、大师课、精品课都做了统一。（之前大师课、精品课、专栏每个产品的支付流程、文稿、评论等都是重新做的，并没有复用，这点我一直很震惊。后面在统一的过程也花了很多精力，还是因为最早制定决策时没有通盘考虑）
从产品设计上来说，顶部给各个学院固定入口，而很多位置，又把内容按照最小维度的颗粒来做组合，使得页面信息量很大，用户也可以无限下滑找感兴趣的内容。
但有得也有失，和以往主推课程的逻辑对比，也有用户吐槽首页“菜市场”
其他做的不错的产品点，还有已购状态下的课程详情页、部分动效（比如你试试首页下拉刷新，会有个猫头鹰眨眼睛），直播的小窗模式等等。
三.产品在公司内处于何种地位？
1.产品欠缺主动性
得到产品线主要是几个产品经理+几个交互设计师，整个产品需求出口主要是罗胖、脱不花or运营or内容，他们把需求吐给快刀，快刀拆解或者叫上对应的产品or交互，一起讨论，然后结合需求池和排期推进到研发。
整体相对被动，以接收、理解、分拆需求为主，印象中很少有大功能是产品主导的。对运营、数据不敏感，对内容理解少。比如前面说学习小组的活跃数据很低的事，就是运营提出来的。
2.缺乏清晰规划，对内容、运营引导不强
写完后，我也回想了一下，突然感觉有些尴尬，因为我没找到得到App一条清晰的迭代主线。18年初的年会，我听了产品规划，但也确实没留下什么印象，包括说的落到实际的也很少。
我经常听到的是：规划不超过2个版本，因为变化太快了。。。
补一条：增长的逻辑适用于得到么？
从增长黑客理论来说，产品每一阶段应该是不同的北极星指标，比如：
1.得到一年新增1000w，日活不变，说明留存不佳。先提升留存
2.留存提升后，下一阶段可以增加客单价。
但是反过来讲，得到如果用增长的逻辑来做产品，又必死无疑。得到有不一样的特质，他的生长也有其独特性。所以得到也曾经试图招增长用户运营，一直没有锲合度很高的人选，后来干脆不招了。归根到底也是得到App是内容驱动，而非产品运营驱动，增长的介入需要自上而下，这事罗胖、脱不花不懂也不会。
最后：
1. 得到App只需要把它的气质、调性，以及内容更好的传达给用户，就达到了目的。
2. 期望完成古登堡级的信息革命，以目前的用户体量来说难度极大，只算是一个小而美的产品。或者说知识服务做的再优秀，也就能服务一小撮群体，一个月最多几百万的用户群体。
3. 我说的都是错的
5.26是得到3周年，在这里也送上我的祝福，今天得到发布了给用户的第二封信，委婉的语气说了自己做了很多但做的不好，下一篇文章我也会具体展开说一下它更多做的不好的细节，以及它可能演进的方向，关注我公众号及时获得最新更新。