其他
“解决问题的渴望足以压倒任何恐惧，是企业之所以长青的关键问题”丨红杉七问之谈
红杉的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案。
Ritu Narayan是Zūm的联合创始人兼CEO，Zūm是一家为学生提供安全高效的上学交通工具的公司。将不确定性切分处理是她面对不确定状况时的办法；对她来说，对思想的探索过程，与其被动地等待思绪流动，不如将它们加以主动整理。在这个过程中能够实现反思。
在本文中，她将与我们分享以下问题：
▨ 在应对不确定因素方面，你都有哪些心得体会？
▨ 有哪些资源你会经常用到？
▨ 在创业时，哪个步骤对公司长期存续最为关键？
▨ 创业中哪项工作最为不易？
▨ 在哪些方面你跟绝大多数人的做法不同？
▨ 当没有正确答案时，你会怎么处理？
▨ 近期发生的事件都会给未来带来怎样的机遇？
当然，像新冠疫情这样的不确定性事件是我们从来没有想象过的。我们一直认为Zūm在某种程度上是不怕经济衰退的，但疫情一来，突然间孩子们都不用去上学了。
在那一刻，我才意识到，面对不确定性时我的做法都是一样的：我会先考虑这种状况可能会持续多长时间，然后将它切分成不同的阶段，并想清楚如何在每个阶段将不确定性的影响降到最小。比如当下最想达成的目标是什么？几个月后呢？从长远来看，我们怎样才能在不确定性中脱颖而出成为领军者？
从短期来说，团队需要安全感，客户需要支持感。我们最终通过大量的沟通实现了这两点。从中期来说，我们和学区合作，为孩子们配送笔记本电脑、各种学习材料以及餐食。就这样度过前几个月之后，我们开始专注于疫情后想要做的事情——先是发展我们的产品和文化，并最终推动学区朝着更可持续、更灵活的学生交通方式发展。
每次先写日期，再开始写下那天最困惑的问题，然后分析什么是已知的，什么是未知的。大多数时候，我至少能够缩小选择范围。如果仍然无法决定，那在向别人征求意见之前，至少我已经对自己的想法进行了一番编辑整理。
另外就是要形成一套强有力的叙事——将你所做的事情，为什么要做，你支持的是什么价值观表述出来——以至于不是团队里的人听到之后，都会被打动而支持你们。我认为在这件事情上花点功夫是十分值得的，CEO的角色就有点像是编辑，要去好好打磨这套叙事，但它不是CEO自己闭门造车，需要团队共同努力。我们团队刚起步的时候，就在内部做了调查，听取大家的看法，最终汇总形成了公司的四大价值观。一家公司的叙事会随着时间的推移不断发展演变，越发复杂，有时还要不断回顾和反思。但对于我们自己来说，当年写下的，即使放在今天来看，也还是很重要。
最终我们通过专注于两者的核心共同点度过了难关——让每个人都明白其实我们的使命并没有发生变化。无论是和家长还是和学校合作，我们真正的客户都是孩子。我们常说“不让任何一个孩子难过”，其实是受到了我女儿在迪士尼的一次经历的启发。当时她的气球飞走了，不到几分钟，就有迪士尼的员工给我们拿来了一个新的气球，跟我们说“我们不会让乐园里任何一个孩子难过。”我觉得这样一个简单的北极星原则就是关键。其它的机制都是围绕着这个核心转的。
我认为这是我一生经历的结果，包括在印度长大的经历。当你有雄心壮志，却发现可用资源极其有限的时候，你就会学着专注于某一个清晰的目标，排除万难去达成它。
这一方法让我度过了职业生涯中一次又一次的难关，特别是要开始做新的事情的时候。如果你能迅速看清一个组织的全貌，理解各个部分是如何运作的，然后将这些东西传达给团队的其他成员，很多困惑就会消失。当人们可以清晰看到自己是如何给整体目标和战略带来贡献的时候，他们也会有所启发。
辞掉我的工作，去读商学院并创业就是一个很好的例子，现在回想起来，似乎是没什么风险的事情，但在当时其实非常害怕。一直以来，我都是在大公司工作，有无数的资源为你所用，但当时我做这个决定，能依靠的只有两样东西：我的笔记本电脑和我的大脑。但我知道，如果不去试一试，我一定会后悔——然后我就想，“反正那些公司还会一直在那里，我随时可以回去工作。”
我们可能不会永远处于远程工作的状态，但这种经历给了我们空间去换个角度看问题，而这些思维方式的转变才是最让我兴奋的。我们有机会在教育、流动性和应对气候变化方面做出巨大改变。现在越来越多的人开始意识到了问题的紧迫性，并明白我们其实还是有很多事情可做，即使是以非常出人意料的方式。
来之不易的建议：
打造一套强有力的叙事
不要担心可逆的事情
看清大局
——Ritu Narayan，Zūm联合创始人兼CEO
推荐阅读
壹
贰
叁
肆
伍