破除组织僵化的桎梏，请确保企业有这七大DNA…丨首席人才官
如今，很多组织由于官僚主义过重而行动迟缓，畏首畏尾。自上而下的权力结构和森严的规则体系成了一种负担——它粉碎创造力，扼杀主动性。我们比以往更加迫切需要大胆的、有创业及变革精神的灵活的组织。
加里·哈默尔（Gary Hamel）和米歇尔·贾尼尼（Michele Zanini）在《人本主义》（Humanocracy）一书中满怀激情，以扎实的数据论证了官僚主义的坏处，并提出我们应该用更好的体系取而代之。加里·哈默尔是伦敦商学院战略及国际管理教授，被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"，《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"，《华尔街日报》将其列为世界上最有影响力的商业思想家之一；米歇尔·贾尼尼是国际顶级咨询机构麦肯锡的战略实践领导者，曾多次于《哈佛商业评论》、《金融时报》和《华尔街日报》上刊发研究成果。
两人结合十多年的研究和大量的实际案例，为我们描绘了新型组织的美好蓝图——组织可以和构成这个组织的人一样，备受鼓舞，极具创造力。本文精选了其中一些精彩讨论及观点。
/ 重新定义工作/书中探讨了一个有趣的概念，那就是在当下的现实中，工作和岗位的本质是什么。两位作者分析了当前的趋势，比如近年来，大多数组织只为高薪岗位创造价值。人本主义问题的核心挑战之一，就是一个组织能对所谓的“低技能岗位”（low skilled jobs）做些什么。“一个岗位会不会成为‘低技能岗位’，并不是看它的工作性质或所需的能力证书多不多，而是要看从事这项工作的人是否有机会提高能力，解决新问题。”书中明确地提出了所谓“工作场所炼金术”——想要将没有前途的工作变成有前途的工作，只要雇主做到下列事项：
• 教会一线员工像商务人士一样思考问题
• 对员工进行交叉培训，并将他们组织成小型的、多功能的团队
• 让这些团队对相关小领域的损益负责。
• 将新员工与经验丰富的导师配对
• 鼓励员工发现并抓住改进的机会
• 为业务伙伴提供时间和奖金进行实验探索
• 提高薪资福利，鼓励员工超越工作本身的要求额外付出
• 将每个人和每个角色都视为集体成功不可或缺的因素
提高员工的自我表达能力和责任感，从而消除官僚主义的恶性影响。“官僚主义者会错误地认为在商言商，把工作中的人也都当成是某种商品。但偏偏这又是一种可以不断自我强化的偏见。”
比如工作空间中推行自动化，但是把人当成是某种可替代的成本，也是一种商品式的思维，这是作者提出的十分有意思的一个观点。
/ 摒弃核心又无用的品质/书中还基于官僚主义的劣性定义了什么品质是一个企业核心又无用的品质。
“人类建立的组织很少有空间容纳那些使我们这个物种变得特别的东西——比如勇气、直觉、爱、乐趣和艺术性。”
组织最缺少的元素是企业韧性——抗打击的能力（经常被机构的惰性所取代）、创造力和激情。这些都是人类共有的特质，但官僚主义会认为企业没有这些特点是因为员工本身没有这些特质。
那官僚主义的特征是什么呢？作者列举了以下这些：
• 权力归属于职位
• 权威自上而下
• 大领导任命小领导
• 战略和预算由高层制定
• 核心人员小组制定政策并确保员工遵从
• 工作角色被严格定义
• 通过监督、规则和制裁实现控制
• 管理人员分配任务并评估业绩
• 薪酬与级别绑定
在一个官僚主义盛行的机构中，核心问题是“我们如何能让人更好地服务于组织？”但相应的，人本主义的机构的核心问题却会是“什么样的组织能激发并受益于人类所能提供的最佳能力？”
/ 官僚主义的代价/此外书中列举了很多反官僚主义的商业案例。虽然可能周围很少有人会为这样的官僚主义体系辩护，然而到目前为止，却很少有相应的证据来表明官僚主义所造成的“无用职能”的总成本。因此大多数情况下，即使我们知道这样的体系不好，但我们还是倾向于接受这样的设定，认为这样的体系无可避免。就拿现在的新技术来说，我们可以试着去思考，这些技术在多大程度上加强了自上而下的结构，而不是带来变革。
就拿现在的新技术来说，我们可以试着去思考，这些技术在多大程度上加强了自上而下的结构，而不是带来变革。换言之，破除官僚主义，可能是任何组织所能做的最赚钱的事情。
/ “人本主义”企业的七大核心DNA/书中分析了几家公司，指出这些公司是如何通过大幅减少官僚主义的影响，真正把员工放在战略的首位，从而实现了转型的。比如Nucor公司就是非常棒的例子，它们提出的口号是，决策要“考虑到最底层”——因为属于钢铁工业，说到实行以人为本，你绝对不会第一个想到这样的公司。同样，米其林采用的“自下而上”改革战略——变革先是发生在个别的子工厂，然后再带动了整个组织的变革。瑞典商业银行被认为是个关键的典型，他们采用的人本主义模式带来了更好的决策，员工拥有更多的自主权，减少了权力的集中化。
纵观所有这些案例（以及其他许多案例），作者确定了“人本主义”企业的七大核心DNA：
• 主人翁意识，整个组织中的每个人都要有。
• 市场化，利用市场规则分配资源，创造有序而良性的内部竞争。
• 任人唯贤，不以其他因素作为晋升的主要衡量标准，坚持任人唯贤。
• 社区，关注于如何需要建立一个给人归属感，让人们成长的社区。
• 开放性，替代官僚主义对事情保密和不透明的作风。
• 实验精神，是拥有企业韧性和维持变化速度的明确途径。
• 拥抱矛盾，对于看似矛盾的事物保持一致的判断。
/ 结语/《人本主义》对于如何建立一个以人为本的组织给出了很多一致的思考。在设计组织时需要有意识地考虑其所有组成部分，但最重要的是，我们需要确保将原则放在首位，并从中推导出我们的组织如何能够产生影响。
这本书的价值在于，它在评估“蛋糕”（官僚主义的成本）的大小方面做出了非凡的努力，为变革提供了理由，并表明变革其实可以从组织内部开始。这本书不只是给一些有远见的CEO读的，而是给每一个觉得自己必须为改善工作方式而努力的人读的。
在眼前众多不同的情景选择中，人本主义为我们描绘了一个新的可能。它邀请我们现在就出发。
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