做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式

华夏基石管理评论 2024-04-11

The following article is from 12个德鲁客 Author 康至军

精准选人的5项原则

文2700字|阅读约7分钟

作者 | 康至军
来源 | 12个德鲁克
分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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选拔人或者精准选人是一项非常基本的技能。这项能力是很多顶尖CEO最独特的最有优势的一项能力，也是作为主管开始我们就必须要提高的。

德鲁克当年受邀到通用汽车去做研究，通用汽车当时的CEO是被誉为二十世纪上半叶美国最伟大的CEO斯隆先生。

他参加斯隆主持的高管会议，他发现一个特点，斯隆先生打造了一个强大的领导团队。凡是业务决策，斯隆基本上一言不发，谁分管谁就可以牵头组织讨论，最后拍板基本上他也不太干预，充分授权。

但有一种情况斯隆就会变得非常的活跃，积极参与讨论，甚至有时候表现出独裁的倾向要去拍这个板。就是涉及到人事决策的时候。

有一次围绕一个非常小的仓储主管的岗位讨论了三四个小时。结束后德鲁克就追着斯隆先生问，说：“我想不明白斯隆先生，你们这么高级别的一群人，围绕这么小的一个职位讨论这么长的一段时间，不是一种浪费吗？”

斯隆先生就狠狠地批评了他一通，说：“德鲁克你还不太理解，我们这群最高级别执行人如果不能够在关键的岗位上面选对人，其实我们所有的所谓良好的战略和构想都是在水面上写字，不可能有任何结果的。所以我宁可在前面花你认为好像不太划算的这么长的时间来选对这个人，也不愿意后面花十几倍的时间去收拾这个烂摊子。所以如果没有选对人，我们后面所有的工作都是没有基础的。”

后来德鲁克深受启发，在哈佛商业评论上面写了一篇文章，这个文章的标题就是《做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式》。

其实级别越高的朋友更要认识到，我们越想把工作做好，把目标达成，我们越需要能够做出正确的人事决策。

看起来人才选拔是我们的一项基本技能，但是它又是我们作为领导者的一项独特的技能，而且只有选对人，你的那些良好的战略设想才能够落到实处。

那么如何才能做到精准选人？给大家总结了5条简单但是实用的原则。

重塑认知

选对人最重要，也最容易被忽视。

在日常的工作当中，大家的任务重时间紧，所以有很多人自然有一个想法——人差不多就行，先招进来把工作顶起来再说。

但如果人没有选对，顶起工作这个想法也只是你一个良好的愿望，是不可能能够实现的。

所以那些卓有成效的管理者都特别重视，当岗位出现空缺的时候，当人员出现变动的时候，这是我们打造团队的最佳的契机。我们有机会选到一个更优秀的人才来把这个事情给撑起来。

需要高度的自律

克制自己主观的喜好。

我们每一个人从根本上来说，都是被自己的主观喜好驱动的，所以休谟说“理性是情感的奴隶”，这句话其实说了一句大白话。

在招聘的过程，如果我们没有清晰的标准按照一个科学的方法来面试，面试当中有5种人就会快速赢得你的好感。

第一种人是颜值比较高的。研究发现，我们会给长得漂亮的人身上贴上一个聪明的标签。

第二种人是给你第一印象比较好的，和你眼缘的。

第三种人是表达能力比较强的，能够把事情说的比较清楚的。

第四种人是背景经历比较光鲜的，这种候选人总是能够得到更多的青睐，我们总是假定这个人的综合能力都会更强一些。

第五种人是跟我们比较像的。比如说你可能是一个比较内敛的人，如果来了一个候选人，特别能讲，你第一反应可能是这个家伙比较浮夸不踏实，不是我们想要的人才。

所以通过克制主观的喜好，我们就更有可能找到跟岗位更匹配的人。

建立清晰的人才标准

这是最重要的一步。

有一次在上海，一位企业家朋友告诉我，他们公司的空降兵的招聘成功率达到了百分之六七十，这是极其惊人的。我就问他是怎么做到的。

他说其实我们也是走了很多的弯路，招了很多人，一开始觉得这些人表现不好，但后来我们痛定思痛，复盘以后发现是因为我们没有搞清楚我们到底要什么样的人。

后来我们出了一个规定，一一定级别以上的岗位出现空缺以后，这些岗位是要拿到总经理办公室专门讨论的。我们要一起来讨论这个岗位设定的初衷是什么，它主要完成的任务是什么，它应该产生什么样的成果，然后为了完成这个任务产生成果，它需要具备的条件是什么？

当我们讨论清楚以后再交给人力资源部门，人力资源部门招聘的工作就会顺很多，效率很高而且招的人基本上跟岗位非常匹配，进来的融合也会变得更加的容易。

在我们招聘之前，我们应该坐下来好好的研究一下，这个岗位最关键的任务是什么？为了完成任务，这个候选人最需要具备的那么2~3项能力是什么？

如果这个东西没能够理清，后面的招聘就很容易跑偏，就像我们前到的前面谈到的，很容易被我们的主观喜所影响。

优先考察过去

少提假设性的问题。

在日常的招聘面试选拔过程当中，如果只掌握一个诀窍，这个诀窍就是我们应该多考察候选人过去实际做过的事情。

但是在面试当中，大家最容易犯的一个错误就是我们更喜欢问一些假设性的问题。动机很好，但往往得不到我们想要的信息，因为候选人说的可能都是他认为应该那样做的，或者说他想那样去做的，不代表他过去有实际的行为和习惯。

形成这个习惯非常难。之前学习这块的时候，有的同学非常聪明，说康老师我知道了，不就是所有的问题前面加一个前缀——“请举一个例子”，这个问题不就出来了，所以不要讲那么多，我们赶紧往后学习。

我就请他来设计一个问题来，如果考察候选人的组织协调能力，他要怎么提问。他上来以后就说：“请举一个例子，假如......你会怎么干？”

所以这种问假设性问题的倾向是根深蒂固的，除非做大量的练习，否则是很难形成的。

所以在这个地方我给大家提一个醒，如果你认识到这一点非常重要，在面试的时候必须要大量的练习才能够逐渐适应这一点，去挖掘候选人过去实际做过的事情。

有效融合

入职不是终点，而是融合期结束

有一家世界领先的企业，一次我给他们管理团队做培训，他们就反思曾经在全球范围之内发起过一个A计划，也就是在全球范围内去招那些跟他们的战略性客户有过成功的商业合作，或者能够影响客户高层的人。招了200多号人，工资上不封顶。做了一段时间以后，离流失非常严重，留下来的人表现也差强人意。后来他们就在反思，因为招人非常难，所以招到人以后大家都松了一口气，想当然觉得这些人都很优秀，过来以后就应该能够顺利的开展工作。

但其实小到一个OA的使用，大到在内部跟关键人建立关系，都需要公司给出强有力的支持，如果没有支持，这个人就有可能流失，或者他的表现就迟迟达不到预期，那我们前面所有的努力都大打折扣。

我们必须要能够严阵以待，员工入职后，直到后面1个月的时间，是他的关键时间。如果这个时候我们给他一些轻的有力的支持，他就有可能就快速融入，如果没有给支持，他有可能就会显得非常的低落，甚至是会离开我们这个团队。

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