数据团队更需要一个“外交部长”
Editor's Note
数据团队leader往往把太多的精力放在了数据建设的本身，而忽视了周边业务部门的沟通和协同，从而丧失了很多机会。
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正文开始
先说自己的两个事情。
一个发生在10年前。
那个时候自己的职务是代经理，有一次我们团队做了一个BI专题，领导建议去一线做个推广，然后我就拟了一个推广公文，内容包括访问方式和使用说明，然后等着领导审批。
后来领导把我叫过去，说这不是他想要的，BI推广不是靠一纸公文，底下要做很多的工作，否则就是形式主义。
另一个发生在7年前。
那个时候大数据平台刚刚建设完成，我们在上面部署了全新的数据开发平台，苦于没有人用，然后商量着通过宣贯、大赛、培训、运营等各种互动形式加大推广，这个事情持续做了多年，终于算有成果。
虽然这是两个不同的事情，但面临的挑战是一样的，即数据团队如何有效推销自己的数据成果？
数据好用固然重要，但数据团队leader有没有推销的意识和能力，往往决定了数据价值发挥的最后一公里。
可惜的是，数据团队leader往往把太多的精力放在了数据建设的本身，而忽视了周边业务部门的沟通和协同，从而丧失了很多机会。
你也许会问，为什么要这么说呢？任何成果都需要推销啊？为什么数据团队要更强调这件事？
笔者觉得有三个方面的原因，这里就来谈一谈。
1、数据团队在价值创造链中的位置决定了推销的重要性
从资源的角度看，数据团队的数据资源依赖于前端业务系统，平台资源则依赖于后端的IT基础设施，也就是数据团队强烈依赖于IT组织的其他单元而生存，数据团队处于IT组织内部的下游，你做不好协同，不仅数据跑不动，数据质量也无法保障。
从组织的角度看，企业IT部门处于业务部门的后端，数据团队处于IT部门的后端，数据团队属于后端的后端，你的数据要创造更多的价值，经过的链路非常长，相对于其他组织的价值创造，数据团队要付出更多的的沟通和协调成本。
比如你的模型要起作用，需要向业务申请流量，人家不给你，数据就发挥不了价值。
虽然当前企业数据驱动业务的意识在加强，但这个长链条还是在那里，因此有些企业做大数据的第一件事就是改变组织，希望数据组织能更扁平化一点，离业务更近一点。
但在当前阶段，对于大多数企业，为了数据团队去改变组织架构是很难的，基本是不见兔子不撒鹰。
因此，数据团队要改变自己的命运，还是要发挥主观能动性，比如通过各种“外交”的手段去争取好的数据价值创造环境，这对数据团队的leader挑战就非常大。
2、数据团队非常缺乏兼具数据管理和外交能力的人才
数据团队的人相对会内向一点，一方面是因为数据团队中的大多数岗位是数据建模师、数据分析师、算法工程师、数据工程师等等，这些岗位需要人每天对着机器和数据，跟人沟通的时间相对少了。
现在流行的Devops非常强调团队协作，但这个更多的发生在业务开发团队，在数据这个领域，个人英雄主义还是多一点。
另一方面，在企业的人才引入环节，来应聘数据团队的人相对会宅一点，笔者参加的很多面试都验证了这种情况，非常OPEN的都去面试营销、销售、运营的岗位了。
你会发现，一个数据团队能做数据模型、数据产品的人还是有的，但如果要他们去各个部门上下打通关系，吸引别人来用就没人愿意去干了，大家都很天真的认为只要我的东西足够好，别人自然应该来用。
可惜的是，数据不是业务系统，其对于企业的各个部门大多不是必需品，而是奢侈品，数据团队在推广上花费的精力天然要比其他做业务系统的IT人员多的多，这是由你所处的位置决定的。
很多数据团队leader也是内向的，他们习惯于去做各种技术的指导和评审，而忘了去解决数据的出口问题，正如前面的那个案例一样，让你去做推广，你只会写个公文，根本不知道运作的手段。
那么能否空降呢？
让一个空降leader来管理数据团队是比较难的，即使他的外交能力很强，因为数据管理不仅行业特性明显，而且是非常讲究实践的学科，如果你没有做过，就很难理解数据管理的复杂性。
3、数据团队中的外交型人才也是非常容易流失的
请回答我一个问题，企业内最好的数据分析师在哪里？
如果你说在自己的数据团队，那么恭喜你，得了一个宝，但我的答案是：企业最好的数据分析师大多是在市场部门，比如市场部经理就是最好的数据分析师，一般不可能在专业的数据团队。
数据团队的确可以培养一个人的数据分析意识、数据分析技能以及逻辑表达能力，这些只是基本功而已。
但如果一个人具备这些基础的能力且非常善于外交和沟通，那对他最好的归宿却是业务部门，因为在那里可以发挥更大的价值，为什么他不去？
你会发现很多企业，数据团队很出跳的人物，往往会被调离岗位，逐步走向更前端的部门。
我曾经看到过一篇文章《数据分析人的职场天花板》，其实就是在说这个事情。数据分析只是手段，只有结合业务、沟通、表达等其他能力，才能做出更好的决策。
如果你不同意，可以看看自己周边的领导，哪个领导是直接从数据团队提拔的？
少是正常的，多是不正常的。虽然有点悲伤，但这就是事实，比如大鱼是CDO，但CDO概念也不是一天两天了，而现在有几个企业会设置CDO岗位？
如果你去调研企业的数据团队的leader，他最困惑的问题，长远来讲，一定是数据驱动业务的显性化，一定是如何让别人认可我的价值。而无论是显性化还是认可价值，都是5分技术，5分推销。
对于大多数数据团队，数据leader花更多的精力去推广，边际效益远远超过去做技术的管理。
大鱼以前就每天幻想着团队有这么一号强力的人物，能够把团队做的数据和产品强力推销给各个业务部门，他们可以给我们团队大大的点赞，但也仅仅是黄粱一梦。
其实你唯一能做的，就是从自己、从现在做起，如果你推销数据的时间还不到50%，就要想想你这个leader是否称职？
即使你认为自己的数据还需要打磨，也要尽快的获得一线的反馈，这是做好数据的不二法门，很多企业的IT团队虽然处于乙方位置，但跟真正的市场竞争环境中的乙方相比，还是太傲慢了。
其实公司的老大就是学习的榜样，公司新闻里经常会说老大又去一线拜访了，你也许习以为常，但却留个心眼，老大日理万机还要抽空去一线拜访，你自己走的还没他勤，是否说明了管理上的问题？
当然如果认为这是作秀，那只能说明自己的level低了。
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