咨询公司的三种痛！

导语：故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。

1 

某通信设备公司。

该公司准备进行组织变革，请了咨询公司A。

该集团旗下子公司负责各自产品，在运营和管理上各自为政，没有起到很好的协同作用。不仅导致对市场的短视，更造成了大量的资源浪费。

A咨询入场后，进行了大量的内部访谈，并与国际一流企业进行对标，最终提出两套方案。

 方案一是先试点后推广。

先在部分子公司进行变革，获得一定成功经验后再向全集团推广。优点是风险低，缺点是进度慢。

 

方案二是直接在全集团内进行变革。

优点是进度快、见效快，缺点是风险高，对企业员工能力以及高层管控能力提出非常高的要求。

该公司高层经过讨论之后，认为公司有能力进行全局变革，也有实力承担随之而来的风险，因此坚定地选择了方案二。

该方案很快向下落实。

由于缺乏相关经验，公司高层在推行过程中不够强势，同时也对各子公司缺乏必要的监管，导致进度延缓，组织、职能、绩效变出了个“四不像”，公司业务也受到了不小的影响。

一年多后，公司不得已又变回到老路。

组织变革由于实施原因宣告失败。

媒体闻风而至，纷纷瞄准A咨询发文：

《A咨询败走麦城》

《外国咨询公司水土不服》

《A咨询遭遇滑铁卢》

 2

某快消公司。

该公司在中国本土化一直不太成功，决定收购本土某细分领域快消品牌。

收购过程中，由CEO主导，请了咨询公司B做了CDD（商务尽职调查）以及PMI（投后整合）方案。

B咨询也是该公司多年合作伙伴。

在收购的第二年，该细分领域市场发生黑天鹅事件，出现了大幅下跌，新收购的公司业绩也因此一落千丈。

公司COO联合一众高管，弹劾CEO滥用职权，在并购中收受了标的方与咨询公司的好处。

CEO立即“被退休”。

COO顺利上位。 

随后，与CEO关系较好的B咨询也受到牵连：

B咨询被怀疑采取了不正当手段维持客户关系；

B咨询所负责的并购尽职调查也未达到要求，导致公司蒙受巨大损失；

与B咨询的合作立即终止。

一段时间后，细分领域市场开始回暖，逐渐符合收购前对市场的预期。

But who cares?

3

某控股集团。

该集团准备进入互联网金融领域，从各大金融公司、互联网公司挖来一批高管。

新公司筹备之处，公司高管就请来了咨询公司C，帮助其梳理公司产品战略。

C咨询在金融领域经验丰富，首先梳理了市场上现有的互联网金融类产品，并逐一分析各产品的关键成功因素和所需投入的资源，并设计出了若干套产品组合策略方案，供管理层挑选。

在沟通会上，某高层提出了质疑：

你们为什么提出了这么多产品组合？

我应该选哪一种？

我请咨询公司来不就是帮我做决策的吗？

C咨询合伙人拍案而起：

咨询公司只会告诉你选项以及利弊，最后做决策的还应该是你们。

如果由我们做决策，还要公司管理层做什么？

会后，这位高管不禁向下属吐槽：

花这么多钱请咨询公司真不知道有什么用，一个产品策略都定不下来。

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