Bezos的邀请，放弃了成为Amazon的2号人物的机会。所以牛人就是牛人，没有去Amazon，还是一样成为银行界的领袖人物。同时这也证明了他对IT（数字化）的认知是远超当时的银行界。

Alibaba），致力于帮助品牌全面推动商务数字化，实现以消费者为中心的转型。20192020年，贝恩公司与天猫签署战略合作协议，并共同发布了“GROW

麦肯锡方法麦肯锡精心培养能够解决商业问题的一流咨询顾问。在麦肯锡的企业文化中，个人发展的概念如此根深蒂固，这已成为它的第二个特质。二：

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来源：企业hr委托发布加入德锐伐木蕾成为更好的自己关于我们南京德锐企业管理咨询有限公司成立于2012年，总部位于南京，上海设立分公司。是一家专注于人力资源管理领域，提供管理咨询、管理培训及人才测评服务的领先管理咨询企业。公司长期致力于为企业提供人才激励、人才选择、人才培养、组织文化、组织变革等系统性解决方案。招聘职位【项目总监】职位描述：1、项目的总负责人，负责宣贯领先的人力资源管理理念，影响客户；2、负责把控咨询方案的方向，协助客户实施落地，为客户创造价值；3、负责多项目进度的控制，为团队成员提供专业培训和技术指导；4、跟踪项目回款，保证客户满意度，达成续签。

在完成了系统动力学仿真模型之后，如果有条件，可以进一步开发“微世界”或“管理飞行模拟器”和“学习实验室”，进行预见性学习。“微世界”这一概念最早发端于教育学领域，由教育学家和人工智能学者佩珀特于20

处于数字化时代，消费端已经完全被数字化打穿，坐在家里，一个消息推过来，原来千里之外的老家，爸爸给我发了一个快递，大概3天后到达。而在产业端，这样的场景也正在被集成中，随着价值链被数据和算力完全打通，数字化能快速的穿透所有上下游，行业的边界，传统的分工都被打破，谁能够借助数字化的力量快速占据产业链上下游，谁就能获取和控制更多地优质资源，谁就能够在产业的重新整合中占据优势。所以说，“企业数字化转型的本质是生产力的提升，生产力的升级就会带来生产关系的重构，在现在的存量市场为主的时代，各个行业头部聚集效应越来越明显，产业格局的重新划分和调整是每天都在发生的事情。所以，数字化时代，生于忧患，企业只能在整合别人或被别人整合中做出选择。”

作者：［美］托尼·萨尔德哈来源：《数字化转型路线图：智能商业实操手册》，机械工业出版社授权发布我们将数字化转型定义为，企业从第三次工业革命时代向第四次工业革命时代迈进。为了能在新工业革命进程中保持蓬勃发展的态势，企业实施转型要能够帮助自己实现起步和领跑。因此，从转型逻辑来说，成功的数字化转型的唯一终点是到达能够通过创新获得持久市场领导地位的最终阶段，也就是数字化转型的第五阶段。Part1：数字化转型五阶段路线图一：数字化转型五大阶段企业应牢记数字化转型的正确定义，这样可以避免受到信息技术供应商和咨询顾问的干扰，他们总是喜欢以“数字化转型”来冠名自己的产品。图2-1所展示的数字化转型五阶段路线图简单地说明了企业实施转型的阶段划分以及各阶段的重点工作。第一阶段是夯实基础。企业在这一阶段要实现内部流程自动化，通过使用SAP、Oracle、Salesforce或类似的平台，实现诸如销售、制造或财务等流程性工作的自动化。相较于转型，这些工作更应被称为自动化（或者数字化），它提供了未来企业转型所必需的数字化基础。基于数字化平台的流程自动化为从手动操作转向数字化管理提供了必要的条件。第二个阶段被称为单点突破。在这一阶段，几个或者某些职能部门开始使用颠覆性技术构建新的商业模式。例如，制造部门可能已经通过使用物联网在制造方式和物流管理等方面取得了重大进步，财务部门可能已经开始了解区块链技术并且正在改变其处理跨国业务中账户管理的方式。或者，某个企业的业务部门采用新的技术手段创造出一种新的商业模式，例如直接向消费者出售商品而不是通过零售商出售。关键特征是，这些变革是单个部门或某个产业领域的单点突破，还没有一种整体性的公司层战略来驱动转型。第三阶段是局部同步。企业领导者、企业所有者或CEO已经意识到了数字技术所产生的颠覆性力量，并且能够对企业未来的数字化状态做出预期。在第三阶段，企业整体已经开始朝同一个方向前进。然而，企业还没能完全转型到以数字化为核心的经营模式或者全新的商业模式阶段，也没有建立起反应灵敏的创新型文化以及可持续的发展能力。与此相关的一个典型案例是通用电气（GE），它的数字化转型没能超越这个阶段。通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff

来源：公司hr委托发布深圳/北京/上海咨询项目经理/总监（战略/知名商业地产咨询，甲乙双方经验）有意者，请将简历发到：cmkt_service@163.com，邮件标题格式：姓名-投递岗位-睿意德-地点——————————RET睿意德：为商业地产全程服务商，亦是持续推动行业革新进化的领导者。凭借杰出的创造力与深厚的资源储备，于中国165个城市服务商业面积逾

莫罗贝案例研究为了应对这些变化，莫罗贝成立了一个社区配额基金(CQF)。莫罗贝是加利福尼亚州的一个地方港，是当地一个非营利性组织，其董事会成员包括渔业社区、莫罗贝市、科学家和经济学家。1

来源：公司hr委托发布岗位空缺：深圳/成都咨询项目经理/项目总监（战略/人力资源经验，甲乙双方经验）上海:资深人资/组织项目经理（有企业管理经验）人资/组织方向高级咨询师北京:咨询项目经理(有战略/文化的项目经验)有意者，请将简历发到：cmkt_service@163.com，邮件标题格式：姓名-投递岗位-华夏基石-地点

我一直以为自己是个事业心很重的人，当我失去事业的时候才发现，我只是一个很重的人。作为高管，我经常奉劝年轻人要努力，因为如果你不努力，你很快就知道，生活不只眼前的苟且，还有前任的请帖。我也经常跟我的下属说，年轻人刚工作的时候，千万不要着急谈恋爱，因为太早知道自己又丑又穷，会影响工作积极性的。言归正传，做了多年“伪高管”，我深知搞垮一个公司的套路，下面跟你分享我的心得：01只顾自己的一亩三分田伪高管，只顾自己的一亩三分地。他们信奉的是：个人自扫门前学雪，莫管他人瓦上霜。伪高管有很强的局限性，只能搞定局部，搞不定全局。伪高管鼠目寸光，老K跟他们不一样，有一次我在电器商场里看到一部电视剧，主人公白手起家成为亿万富翁，我就暗暗发誓，我一定要努力，多年后我终于把这台2000块的电视机买回家了。所以，要多养几个伪高管，为搞垮公司埋下伏笔。02只会干活，不会搭建体系有些伪高管能力很强，没有他搞不定的事情。但是，你把更多重要的事情交给他，很快就会出现瓶颈：他盯不过来了，他的这套做事方法已经到达一个极限。因为他只会干活，不会搭建体系，这样是没有前途的。体系就像内裤，看不见，但是很重要。03只会做项目，不会建系统牛逼的公司之所以牛逼，是因为它能够一个接着一个把项目做成功，培养出一批又一批的优秀人才，这背后有一个完善的系统。伪高管只会做项目，完成自己那点KPI，不具备建立系统的能力。高管要具备系统性思维，思考问题要有哲学高度，比如我每天都会思考人生终极三问：早饭吃什么，午饭吃什么，晚饭吃什么。04不具备CEO的内核高管是干啥的？就是去实现CEO吹过的牛逼，也就是说高管要拥有一颗CEO的心，与CEO同呼吸共命运。伪高管心里只有自己，他从不考虑公司的长久发展，他不可能成为CEO的左膀右臂。他更关心自己的股票什么时候兑现，自己在公司的地位是不是巩固。你永远不要挑战伪高管的底线，否则他们又要修改底线了。05占山为王，不懂合作伪高管认为自己是高级打工仔，他首先考虑的是自己的利益最大化，根本没把公司的利益放在心上。合作是不可能合作的，碾压同僚是拿手好戏。你可能会说，优秀的人总是不合群的，其实优秀的人不是不合群，而是他们的群里没有你。伪高管们唯一的追求是：职业安全感。公司好的时候，他留下来分蛋糕；公司不行了，他已经找好下家。让他们跟公司一起承担风险？等太阳从西边出来再说吧。06有德无才

作者：［美］托尼·萨尔德哈来源：《数字化转型路线图：智能商业实操手册》，机械工业出版社授权发布在蓬勃发展的第四次工业革命中，命运眷顾的是那些持有准则和头脑准备充分的人。数字革命确实是一个千载难逢的机遇。我们要做的是抓住机遇，严于律己，取得成功。为了说明如何将所有能够实现飞跃并保持领先的准则组合在一起，我向大家介绍一下宝洁如何在下一代服务NGS（Next

一位咨询师在B司离职，等同于加入了B司的校友网络，和公司之间的联系会以另一种方式持续地维系着。其实从B司离职时，这边还有另一个传统：接着公司官方发出的官宣邮件，和那位将要成为校友的咨询师曾并肩作战过的同事，多会发一封邮件给离职的同事，来一数过往共同经历过的艰辛时刻和美好岁月。有些邮件是私底下单独发的，那外人就不得而知；还有很多，会通过reply

表示。通常情况下，主责人只有一个，不能更多，除非有特殊情况，否则会导致责任划分不清、承担不力。行动计划将列入主责人的绩效考核内容，与其个人绩效合约挂钩。(6)支持人，支持人可以有若干个，用S

导语：笔者在《未来三年，咨询业的十大风口！》一文中，曾经提出一个观点：最终内外资的人才鸿沟会逐渐填平。背后是项目金额的鸿沟慢慢也会填平。这是大势，个人是无法逆转的。本文和笔者的观点有异曲同工之妙：个人的成功，既要个人的奋斗，也要考虑历史的进程！————————————最近，德勤率先意外提高了2021年新入职员工的起薪，本科毕业第一年的基本工资达到了10000元。同期，上海市人力资源和社会保障局公布上海市2020年度全口径城镇单位就业人员平均工资为10338元/月。2011年，上海四大的起薪是6000元，香港四大的起薪是1.3万港币，相差一倍。只是对于香港的同学来说，十年前香港市区一个三四十平米小房子的租金就要1.3万港币，等于交完房租连吃饭的钱都没有了。不过四大是有十三薪、加班费和出差补贴的，所以肯定还是能够活下去，只是头一两年会比较辛苦。而这种辛苦也许也是香港人工作特别拼命的原因。没错，以前我们印象中的香港年轻人是打几份工拼命赚钱的形象，而这种形象也事实上激励过我们甚至让我们觉得他们赚得多一点也是应该的，因为香港的物价的确高出很多，工作量和工作质量也的确更大更高一些。十年过去，香港四大的起薪只涨了20%多，而上海却涨了2/3，差距从一倍缩小到了1/3，而这个差距也将在未来几年消失。事实上，税前10000的工资，在上海，公司的总支出已经超过1.38万，也就是超过1.65万港币，和香港四大的起薪已经差不多。2007-2009年的金融危机，其根本原因是中国的崛起走到了质变的历史关头，中国的各行各业都发展到了开始对发达国家进行全面替代的历史性时刻，两者之间的巨大价差，如进口和国产的产品售价、外企和央企民企员工的收入差距已经无法维持，需要全面重估、深度调整。十年前，中国品牌手机等于山寨机等于垃圾手机，到今天中国品牌手机已经全世界销量第一，并且在硬件上领先苹果两代，也就是苹果今年才采用的技术中国品牌一年多前就已经率先应用了。而中国品牌手机崛起的结果是，大量中国年轻人获得了以前不敢想象的高收入，华为2020年平均工资70万人民币，东莞的oppo、vivo其实也不逊色，同时香港不仅没有任何高薪的新产业出现，原本红火的水货手机产业还就这样被自然消灭了。十年前，你能想象一个理工科宅男，只要努力工作就能有这么高的收入吗？手机、互联网只是一个开始，各种产品、各个行业都会相继实现这种替代与赶超，中国的产业升级和中国全方位的崛起是无法阻挡、不可逆转的。国运如此，大势如此，一切判断、奋斗都要基于历史的进程。比如生产力、工资一样之后，整个社会的价格体系也都会趋向于一致。事实上，从外部来看，97年中国这艘大船下海加入了整个东亚的生产体系，中国和日韩台港东南亚的地价、物价、工资相差十倍百倍，怎么能不全面重估、深度调整呢。也许社会上有很多人认为四大褪色、光环不再，的确，今天四大的地位当然不能与十几年前二十几年前相提并论，因为各行各业的工资都提高了、差距缩小了。但是说实在的，一个年轻人的第一份工作，不仅能拿到一年十几万（遇上一直出差还加班的项目，不仅吃饭住宿打车都不要钱，还能攒下一大笔加班费和差补，第一年到手收入轻松超过十万），还有同事和客户教你，还有公司和客户资助你去全国各地旅游、考注册会计师，认真工作就能每年升职加薪，五年升经理、十年做老板或者空降出去做财务总监年薪百万起步甚至遇上上市拿股票，所有这一切收入都是干干净净清清白白的，哪里还有这么好的事？阿里巴巴接班人张勇就是1995年毕业进入安达信，在安达信-pwc做满十年之后去了盛大做财务总监，然后去了阿里巴巴做财务总监，直到今天成为阿里巴巴的掌门人。传说有人问张勇为什么每天工作强度那么高，到晚上其他高管都头昏脑胀了他却越来越精神，张勇说我从进会计师事务所的第一天就是这么工作的。虽然不知真假，但这的确是非常典型的四大人的回答。记得参加新员工培训时一个香港来的合伙人冒着虚汗说如果自己当年毕业去香港政府做公务员，起薪四万块，比四大高多了，也轻松多了，但是做到今天，大多数公务员应该是做不到四大合伙人这个收入或者说级别的，这就是一个长期的选择。我当年金融危机时毕业找不到工作先拿了kp的offer，然后因为金融危机四大无薪休假且听说每天加班到深夜太辛苦而赔钱毁约去了钱多事少离家近的银行工作，结果进了银行才发现周围同事的亲戚都是各个银行不同级别的领导，自己也根本没有可能完成每年新增3000万存款的指标，只得厚着脸皮重新找工作，最后得益于四万亿后四大又开始大量招聘，才去了pwc工作。进入四大后了解了一些四大员工的状况，比较典型的一个是一个高级经理，工资印象中是60万还是80万一年，记不清了，能成为合伙人的话年收入就能上升到一两百万起步，项目越多收入越多。另外由于工作早结婚早在香梅花园买了房子，这在当时肯定是属于令人羡慕的人生赢家。当然早年从香港来上海的合伙人都是在翠湖有房子的，这些就不拿出来说了。另一个是刚刚做满五年准备升经理的年轻人，27岁工资三十多万加加班费出差补贴项目奖金，十年前这些收入真的不算低的，关键是只要认真工作几年就能达到，不像其他地方需要做很多不光彩的事。当然也有家里是土豪来四大学习几年的、靠酒量喝出一堆客户成为合伙人的，以及各种神龙见首不见尾的。有钱人的子女来四大学个两三年是非常必要的，现在这个社会不懂财务被人骗了都不知道，财务和法律其实比物理化学更加生存所需。印象最深的还是一个普通家庭的孩子，应该说大多数选择四大愿意吃这个苦的都不是家境太好的孩子，希望也只能通过努力工作改善生活。当然我也一样。他工作四年大概存了五十万，乍一听这个数字很可观，但他没有买房子，对比前文提到的买了香梅花园的高级经理，他大概率是永远都追不上了，那么一个后来的年轻人到底应该怎么办呢？首先，要有一个正确的人生观价值观，抱怨绝对不会给你带来任何好处，只会让你变成一个怨妇，你没有任何理由要求社会围着你转，想翻身只能靠你自己的努力，奋斗是唯一的出路。其次，凡事都要比别人想得早一点，多一点，乃至特别一点，极端一点，不然连问题都意识不到就浑浑噩噩到中年了。最后还是和其他所谓的鸡汤一样，做你无私热爱愿意为之燃烧的事情，并做到行业的前几名。①真正喜欢②真正擅长，缺一不可。任何行业做到前几名收入都是非常可观的，想想李佳琦，那个在南昌欧莱雅专柜卖化妆品的售货员，他在欧莱雅上海总部光鲜亮丽的白领金领们的眼中只是联系表上的一个名字和一个电话，甚至可能连联系表上都没有，但他现在的年收入是以亿为单位计算的。最后，中国每年出生1000-2000万人，但最终能够真的靠自己考上清华北大的只有几千人，比例只有万分之一二。而即便能够考上清华北大，最终能够在北京上海拥有一套市中心的房子也绝非易事，能够做到行业的前列收获一些财富也是凤毛麟角。总的来说，大家都是普通家庭的孩子，能够通过自己的努力与历史的进程有一点收获的比例大概是十万分之一。也许平凡才是唯一的答案，但至少，要真的努力过，一个连最基本的上进心都没有的人，是对不起这个还能通过自己的努力改变出身的时代的，不要把自己的不努力归罪于社会。延伸阅读：未来三年，咨询业的十大风口！2021年度书单｜CMKT咨询圈推荐咨询业的终局：平台化？数据中台的终局剖析究竟究竟哪家企业的数字化转型成功了？这篇文章终于说明白了！干货｜如何配色？麦肯锡顾问的底层逻辑麦肯锡90年结晶|顶尖顾问如何汇报工作？（干货收藏）如何快速摸清一个行业？麦肯锡顾问的十大黄金逻辑如何读一本书

作者

是为「剑招」。但是对于一个老辣的咨询师来说，他可以越过框架直入问题的本质：这是个新入市场的例子，根据新市场的特殊情况，应该重点分析所在行业的上游。初级咨询师才什么都用框架，资深的能直入主题就直入主题

数字化部门的人员数量、组织结构和技术能力的设计是数字化转型中的重要工作。节奏和力度必须控制住，既要把控核心技术，又要合理的人员数量，还要恰当的合作伙伴，考验的是数字化领导人的眼光和经验。

导语：读一本书，应该读什么？就三方面：（1）概念（Concept）（2）算法（Algorithm）（3）说服力工具（Insight）01我身边几乎所有人，都是热爱学习的伙伴，很多都称自己是终身学习者。我们每年都会读很多书，去各种平台买很多课程专栏。但刷了很多东西，却很少收获什么。有时候我们会列一些Flag，比如在本子写下：“我今年要读100本书！“即便真的刷完，更可能的情况是，自己大脑就像录音机一样，放100盘磁带，机器本身什么都记不住。所以，我们需要重新思考读书这件事。这需要用「第一性原理」来看：你每年读那么多书？听那么多知识专栏，目的是为了干嘛？是为了发朋友圈打卡，显得自己很厉害？刷存在感么？肯定不是，成年人学习，核心是为了解决问题。那你需要解决什么问题？归根结底就三方面：对世界更有解释力、对生活更有掌控感、在人群中更有影响力。所以相对应，读书，很大层面就是为了获得这三样东西：概念（Concept）算法（Algorithm）说服力工具（Insight）任何一个人学任何东西，就这三样！分别来看看是什么。02什么是「概念」？概念（Concept）是指对一堆零散事物的封装。比如，什么是过年呢？比如中国人最熟悉的概念就是「过年」。在时间上，是指农历中，除夕-元宵这段期间。在人物上，是指和家人，包括和家人孩子、父母、爷爷奶奶、外公外婆等直系亲属，以及伯父、叔叔、婶婶、舅舅、舅妈、姑姑等旁系亲属的团聚。在事件上，则包括吃饺子、贴春联、放鞭炮、给压岁钱、祭祖、看春晚等一系列活动。这么多东西，封装成一个概念，就叫「过年」。而你的学习，很大「目的」就是为了积累各种概念。比如你读《思考快与慢》，里面就会提及很多概念：·

一、数字化时代企业级数据中台的终局从2019年第一篇数据中台10万+文章（）以来，数据中台从默默无闻到陡然崛起，现在进入到平稳落地的阶段，不少企业都把数据中台当做了企业的数字化标准配备。

？问题3：我是否要调整定价？问题4：我怎么节省我的成本？那在解决这4个问题之前一定需要知道我收入与成本的构成是什么，才能针对性地去提升，简单说就是搞细致，go

导语：画PPT，写word，调excel，都要关系到配色话题；穿衣服，炒菜，都涉及到配色，颜色搭配不好，瞬间就low掉了，配色真是一个重要的话题。今天分享这篇文章，重点讲一下互补色。对很多新手来说，可能会搞不清楚对比色和互补色这两个概念，不知道它们到底有什么区别。但是更多的问题可能是，看别人的互补色用起来那叫一个高大上，到了自己手里怎么就变成了花里胡哨，或者土俗土俗的，是不是有种想砸电脑的感觉？OK，看完今天的文章，相信肯定能帮助你随心所欲的驾驭互补色。先来看看什么是互补色。距离越远的两个色彩，它的反差就越强。很显然，在一个圆环上相距180度就是最远的，此时对应的两个色彩，我们把它们叫对互补色。所以，互补色其实是属于对比色的一种，是最强烈的对比色。因为两个色彩之间的差异性太大，放在一起看起来很冲，很多时候又把它叫做撞色。弄清楚互补色的概念后，我们再来看看互补色有什么特点。上期我们讲到，对比色具有3大特点：这三项特点互补色也同样具有，而且更加强烈。互补色不但能给人突出醒目，强烈有力的感觉，还能起到振奋人心的作用。所以我们看到很多运动类的设计都会用到互补色。例如美国NBA的球队LOGO设计，大多是互补的配色方式。虽然从色环上来看，互补色可以有很多组，但实际上我们在用色的过程中，最常用的互补色有3组，分别是红和绿、紫和黄、蓝和橙。我们来看看每组配色都有什么特点。

作为一家管理咨询公司，麦肯锡顾问们经常需要帮助客户解决业务发展过程中的各种疑难杂症。尽管问题的形式、类别各异，但他们在处理问题遵循着统一的框架步骤，分别是：确定议题→分析议题→提出假设→验证假设→方案交付。今天，我们就来说说最后一个步骤：方案交付，也就是麦肯锡的顶尖顾问是如何对金主爸爸（也就是客户）汇报工作的。01商务沟通的本质是“讲故事”以色列历史学者尤瓦尔·赫拉利（Yuval

像元气森林这样的新生代消费品企业，虽然在产品和渠道上还是跟传统消费品企业竞争，但其从创业开始就带有很强的互联网思维，即线上运营、数据驱动，虽然不是原生数字化企业，可以认为是数字化驱动的行业颠覆者。

Digital）很多时候知道要放下，唯一遗憾的是没有好好告别。--谨以此文献给我热爱的，为之奋斗过的咨询行业。Farewell

box”的空间拥有60英尺的落地窗、露天露台、夹层空间和洛杉矶市中心高层建筑上的第一个天窗。除了设在洛杉矶的西海岸总部，BCG在纽约中心地带也有一席之地。如果你看过《老友记》，你对Central

一、无知。一知半解，似懂不懂，现学现卖。行业新手，指导几十年经验的企业家做事。二、傲慢总是以为客户没有自己聪明，用俯视的眼神去看待客户的问题，浮在上面，不接地气。三、总是试图证明自己很聪明时刻爱出风头，炫技...就像足球明星一样，花里胡哨的，各种踩单车，赢得了掌声，但是却输掉了比赛。四、泄露客户隐私将A客户的信息，泄露给B客户，结果被A客户发现...或者将客户信息，上传公共网盘...被告...五、不愿合作认为自己是明星，但是咨询是一个团队合作项目，不承认自己的不足，不依靠团队的力量，是很难成功的。六、贬低同行通过贬低同行，来抬高自己的行为，让人鄙视，最终破坏了行业氛围。七、对客户说谎明明知道数据有错误，但客户没有发现，就不说，不诚实的行为，一旦被发现，将失去所有。八、替客户做决定明确咨询顾问和客户之间的界限，顾问不是客户，只能提供建议，不能替客户做决定。九、过度承诺谈单的时候，各种vp，各大总公务舱，五星级酒店，浩浩荡荡，中英文演讲，各种承诺；做单的时候，留下一个菜鸟，边上放着一个2000ML的大水壶，可怜巴巴的扣PPT..但是客户最终不是傻瓜...这种行为将失去客户的信任。十、缺乏同理心不考虑客户的理解能力，给客户理解不了的PPT报告。顾问应该要有同理心，甚至于坐的姿势，说话的口气，和眼神，都要让客户很舒服...

一般都是在进咨询前就有过多年工作经验，后经过咨询的洗礼才在那着陆。我想这其实说明了一件很简单朴素又时常被部分人忽略的事：只要在工作中可以一直成长一直创造价值，那些积累的经验总会在某个时间点Pay

这个问题，其实我也没想清楚，但还是想跟大家交流一下。另外，现在很多咨询公司，都在走平台模式，但本文讨论的套路，却与之大相径庭。一、平台咨询业的平台，既是平台公司负责基础设施和服务的提供。由平台公司提供，可以大大降低单一公司或者顾问的成本，而平台可以通过收取相关费用，来获取对于基础设施的投资回报。前段时间去参加ThoughtWorks的论坛，王健老师的这个图，正好可以借鉴一下：也许未来十年的咨询，就是：大数据+人工智能+行业SaaS+产品+落地咨询团队。1、首先来说说大数据，昨日我们发的美团开咨询公司的新闻，大家一下子就抓住重点了：美团有数据。这样的公司做咨询，具备无与伦比的优势。现在咨询大厂纷纷跟BAT合作，出各种白皮书，也就是看中了BAT的优势，可以弥补自己之不足。2、人工智能，就更不用说了，看看麦肯锡等咨询大厂，收购了多少人工智能公司，就知道了。3、行业Saas，最佳实践，可以看看北森的HR

来源：摘自《云原生数据中台：架构、方法论与实践》，经出版方授权发布。导语一个企业在决定开始数据中台建设时，应该已经大致知道企业的信息化、大数据建设目前处于什么阶段，离数据中台的建设目标还有多远的距离。那么在开始数据中台建设之前，企业还需要注意哪些事项？本文将就此问题进行深入探讨。一：数据中台建设需要一套方法论虽然目前关于数据中台的文章有很多，但有一个关键问题一定要首先澄清，那就是数据中台既不是一项技术，也不是一款产品，而是一套方法论，或者说是企业的一套战略，其本质是企业运营思路和模式的转变。数据中台并不是购买一套产品就能实现的，成功的数据中台战略的实施不仅需要工具和产品的支持，更需要公司架构和流程层面的配合。在数据中台的建设与信息化过程中，ERP、CRM系统的建设有很多相似之处。以ERP为例。一方面，ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中；另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而根据财务资金现状就可以追溯资金的来龙去脉，便于事中控制和实时做决策。此外，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织架构向“扁平式”组织架构的转变，从而提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统，这与数据中台将数据驱动的理念贯穿始终，并借助各种工具和产品，实现数据驱动企业的目标不谋而合。在明确需要数据中台之后，企业究竟应该如何规划数据中台的建设？我们认为，企业首先需要回答以下几个重要问题：l如何判断当前已有数据的价值，规划并继续深入思考数字化转型如何为企业创造价值；l如何制定数据中台落地的策略和路线；l如何精确评估数据中台的ROI；l如何设计相应的组织架构及划分责权利；l如何进行合适的技术选型，以及把握购买产品和自主研发之间的平衡。二：从失败的大数据项目中吸取教训显然，并不是所有的数据中台项目都会成功。数据中台的概念出现时间不长，虽然已经有一些关于失败的数据中台项目的报道，但还只是零星的个例，我们难以从中总结出可靠的经验。而大数据技术已经发展十多年了，项目众多，我们完全可以从失败的大数据项目中总结经验，吸取教训，然后用其指导数据中台的建设工作，以少走弯路，避免失败。自2012年起，NewVantage

作者：虾壳可乐来源：可乐的数据分析之路经常听到身边的顾问抱怨收入太低，这不禁让我思考一个问题：中国月入过万的人多不多单从这个问题来看，这是个费米问题啊：估算中国月入过万的有多少人？要解决费米问题，其实也很好办，就是逻辑拆解，这篇文章也分为3个部分，先从公开数据中估算，然后看统计数据的情况，最后说说身边的人。01

作者：萨缪尔，85后/BAT从业者/原咨询顾问/知乎小V来源：萨缪尔除了咨询顾问和券商的研究员需要每天研究行业外，其他职场人/打工人也会在以下场合中快速的了解某个行业：职业选择，跳槽换工作时：哪家企业所在的行业有优势，未来会有更多的机会？哪个行业给的薪资会更高？行业内当下及未来的格局会怎么样？给老板汇报工作时：随着岗位重要性的增加，不仅仅要了解企业内部的情况，还要了解行业内的情况及市场竞争的情况，这样才能够获得更多升职加薪的机会。下面是综合我五年战略咨询经验及五年AT互联网公司商业分析经验，精心提炼总结归纳而成，可以快速上手。（知乎1.5万+点赞，9万+收藏，绝对好文）具体操作上需要有一个大致的可以跟内行人沟通的初步框架，主要可以从以下四个方面着手：一、

作者：老喻

要使用定量色阶，除了要注意是用顺序色阶还是发散色阶，你需要考虑是否要把数据分级（即归类，也称分类、阶梯化、量化、分等级、统计或使其离散），还是不分级（即让其保持未归类的，也称连续的）。

PPT？顶级咨询公司PPT配色大全35岁现象：咨询人的一道坎！CMKT咨询圈的顾问大部分来自以下机构，欢迎大家回复本平台“同行”，加入我们！

C咨询在金融领域经验丰富，首先梳理了市场上现有的互联网金融类产品，并逐一分析各产品的关键成功因素和所需投入的资源，并设计出了若干套产品组合策略方案，供管理层挑选。

来源：Etesian亦莘如果回顾下国内外众多大公司的经历，不难发现，能够顺利完成战略转型企业只是少数。大多数企业不断在尝试新的战略举措，但一直不温不火；但还有很多企业，由于战略落地的失败，甚至直接走向灭亡。战略实施到底有哪些障碍，阻挡了企业的成功呢？一：战略的指导性战略能否顺利落地，第一步要解决的是战略的指导性。战略往往是由高层制定的，而实际的战略实施人则是中基层团队。我见过很多非常棒的战略规划，因为其中缺乏对中基层工作的指导，而最终无法落地。那么，应该如何让战略具备指导性？首先，战略除了有明确方向之外，还要有足够细化的工作计划和工作拆解。一般的战略规划往往只是指了一个明确的方向，比如：公司应该进入XX市场，目标客户是XXX，可以使用XXX策略来获取认可——这样的战略颗粒度太粗，离执行太远。大部分咨询公司制定的战略往往就是这样的，由于时间、资源以及身份的受限，他们也很难给出更详细的战略规划。这也是咨询公司常常遭受诟病的原因（虽然责任不完全在咨询公司）。如果只有一个方向，那在战略实施过程中，实际的手段和方法可能与预估大相径庭。中间会出现大量针对分工、针对进度、针对方法的扯皮。扯着扯着，战略也就黄了。因此，在战略规划的时候，需要把工作内容、方法、分工、进度规划等都设定清楚，并安排好对应的责任人与追踪机制。特别需要注意的是，战略制定时一定要提防“聪明的员工”和“聪明的客户”。世界上不存在完美的事物，任何一个看似密不透风的战略，都会在“聪明的”员工和客户手中漏洞百出。之前有个客户，提出要“专注大客户”，就是要提升大客户的订单金额和总体比例，因为服务大客户的综合成本低，总收益高。战略实施后，数据上显示大客户的比例确实变高了，但总收入却增长非常缓慢。咨询团队入场后，去一线调研后才发现，原来有些聪明的员工把很多散客订单也计入了大客户账下，这样散客不仅享受了大客户的优惠价格，中间部分差价还进了员工的口袋。这个战略在制定时，就没有充分考虑到实际工作的情况，没有设计好完善的结算系统和KPI指标，导致被员工钻了空子，给公司带来了很大的损失。其次，还要有配套战略的引导机制。大部分员工其实是抵制战略上的改变的。因为战略改变，势必带来工作上的改变，员工往往要经历一系列“阵痛”，比如学习成本、失败率等。因此，在战略制定时，同时要考虑到给员工设立“指挥棒”，主要是奖励惩罚机制。这往往意味着绩效考核指标甚至整个体系的重建。虽然麻烦，但必不可省。曾经有个客户高举着“以客户为中心”的旗帜，在全公司上下举办了无数会议和培训，希望员工能培养出为客户服务的意识。结果搞了3个月毫无效果，客户投诉率依然很高。当时我们正好在帮客户做另一个咨询项目，都是同一个副总负责，于是就帮忙看了一下。结果发现，根本原因是员工没动力——客户不满意，没有惩罚；客户投诉了，没有解决的权限；客户满意了，也没有奖励。于是就给这个副总支了几招：首先，加大客户投诉的惩罚，扣钱/扣绩效/延迟升迁。单有惩罚不够，因为“聪明的员工”会想尽办法让客户不要投诉，因此还要有奖励：客户满意度高，发奖金/升职/加薪；同时还要配一些审核机制，避免“聪明的员工”刷分。此外，还要给员工一些权限，比如免单、小礼物、优惠券之类的，让他们可以充分处理客户投诉，避免客户把事情闹大。有了这么几条政策，在试运行几个月做了些增补之后，客户投诉率下降效果显著。只有做好了以上两点，才能确保企业上下对战略的认知一致，特别是中基层团队能够正确的认知战略、理解战略以及执行战略。二：能力培养战略具有明确的指导性之后，接下来要考虑的，则是如何培养出战略落地所需的能力。公司的能力不是一个单独的概念，而是指运营流程，制度，组织人才，品牌，产品等不同元素的合集。新的战略或者战略的转变，往往意味着能力模型的转变。之前讲过这么个故事：某公司旗下子公司负责各自产品，在运营和管理上各自为政，没有起到很好的协同作用。不仅导致对市场的短视，更造成了大量的资源浪费。因此准备进行组织变革，请了咨询公司A。咨询团队最终提出两套方案。方案一是先试点后推广。先在部分子公司进行变革，获得一定成功经验后再向全集团推广。优点是风险低，缺点是进度慢。方案二是直接在全集团内进行变革。优点是进度快、见效快，缺点是风险高，对企业员工能力以及高层管控能力提出非常高的要求。该公司高层经过讨论之后，认为公司有能力进行全局变革，因此坚定地选择了方案二。正是由于相关能力和经验的缺乏，公司高层在推行过程中不知道如何推动和监管各子公司，而子公司本身也不具备相关能力，导致战略实施延缓，公司业务也受到了不小的影响。一年多后，公司不得已又变回到老路。能力的成长如果跟不上战略实施的节奏，则会导致最终的失败。因此，能力的培养提升往往在战略规划中就会写清楚，并作为战略实施的重要环节，在实施的一开始就提上日程。能力培养一般有这么几种方法：a.

作者：铁平来源：大数据DT（ID：hzdashuju）导读：作者从技术、服务、数据、运营4个体系回顾了数据中台建设框架1.0，并在此基础上优化给出了数据中台建设框架2.0，同时指出数据中台是企业数字化转型的关键创新引擎。以下为演讲全文：今天我给大家分享一下企业数据中台的建设框架。我叫沈金，花名是铁平，是目前数澜咨询及解决方案的负责人，是《数据中台》的核心作者之一，也在去年撰写了《数据中台咨询白皮书》。从我个人的经历来讲，前5年做的事情更多是让数据跑起来，所以更多关注的是数据库，以及数据库相关的一些工作。后七八年更多关注于让数据用起来，所以关注整体的数据架构，包括数据的整体解决方案。是早期阿里集团OneID的一个核心开发者以及运营者。01

作者：付晓岩来源：大数据DT（ID：hzdashuju）导读：众多企业管理者都将“数字化转型”视为战略核心，那么“数字化转型”应该已经有了一个清晰的概念才对，但实际上却并非如此。经过笔者多方收集，似乎大家对“数字化转型”都有自己的理解。01

来源：李宽wideplum企业成长过程中面临的最大挑战之一是在扩张过程中如何保持高效、自主和快速决策。适用于30名员工的管理模式会在员工增长到300名时开始出现问题，并且在增长到3000名之前崩溃。良好的决策力是极其重要的。事实上，它具有复合效应——一个企业做出的决策越好，结果就会越好。因此，提高决策的质量、体量和速度应该成为优先考虑的事情——如果做得好，它可以成为一种竞争优势。为了帮助你的员工做出更好的决定，你应该利用心智模型。最好的公司会加倍投入少量的心智模型，并让所有员工都可以使用这些框架，这样每个人都可以通过同样的视角做出决定。正确的心智模型具有成为公司操作系统不可分割的一部分的能力，更重要的是能够帮助员工更经常地做出正确的决策。谷歌(Google)、苹果(Apple)和

来源：侯宏文存我希望提供一套自洽的逻辑，整合战略、生态和商业模式这三个概念，服务于企业成长这一终极目标。这三个概念在实务中都受到欢迎，乃至于一个公司的不同部门可能围绕不同的概念来思考业务、开展相关工作，乃至于不同的学者或咨询顾问围绕三大概念各自开发相关的理论和工具。我不希望看到这种局面。作为一个做生态研究的学者，我尤其不希望把其他领域发展得已经很成熟的东西，换个词儿重新再说一遍。我在这里面提出的一系列理念在一些人看来是“自砸饭碗”的——或者不小心砸了其他人的饭碗。比如，我说大部分生态构建的问题其实质是商业模式问题——不会有谁因为生态而加入生态，而是因为商业模式的激励而加入生态。我进而认为生态这个概念必须在多商业模式、多业务的语境下谈，也就是公司生态再比如，我说其实你不需要一个独立的生态战略规划——战略的问题就那么些，生态战略不能脱离传统的战略而存在，如果割裂，反倒有危害。战略永远只有那些事儿，生态提供了做这些事儿的新路径和新思维，而已我还说，要把生态做好，战略只是一个起点，真正要靠生态职能的精雕细作，本质是生态运营的事儿，不是生态战略的事儿。因此，一个独立的生态职能以及独立的生态职能规划是可以期待的。这个我称为公司生态治理的职能，建立在传统的合作伙伴拓展、联盟等职能之上但又不同。文中做了区分。我写道：若确把生态作为企业持续成长的重大支撑，和财务部对货币资本、HR对人力资本的管理一样，企业社交资本的管理也需要专业化——打造世界级的生态治理能力！与生态战略研究者与实践者共勉！延伸阅读：2021，咨询公司怎么办？2021年度书单｜CMKT咨询圈推荐未来三年，咨询业的十大风口！咨询顾问十大装备指南咨询顾问十大再就业方向！咨询公司打单十大战术咨询顾问：十大职业病！本土咨询公司的十胜十败咨询顾问出身的十大创业牛人！顶尖顾问：如何思考！顶尖顾问：如何研判大势！咨询顾问十大强迫症做咨询：如何避免被白嫖？顶级咨询公司PPT配色大全CMKT咨询圈的顾问大部分来自以下机构，欢迎大家回复本平台“同行”，加入我们！

来源：健荐今天先不聊中台，开个新坑，来聊点更“虚”的，谈谈：数字化。第一次听到这个词儿，是在几年前的北京办公室，脑海中仍残留的画面是：当时我正运键如飞的敲着代码，胡MD不知道是刚从国外出差回来，还是刚开了Global的会，跟打了鸡血一样，在我身边不远处龙飞凤舞的同别人大谈特谈什么“Digital”……作为一个脚踏实地的老Dev，一听到“Digital”这个词儿，我的内心就是拒绝的，心想：“这人哪……不能当领导……当了领导果然就整这虚头巴脑的了………”没想到几年过去了，我现在也在到处给人家讲什么是数字化（对，还有中台…），正所谓世道好轮回苍天饶过谁，我们终将变成我们“讨厌”的样子……不过话说回来，“数字化”目前确实是一道迈不过去的坎儿，不管你愿不愿意，上到借势国家战略和政策，下到企业具体面临的实际生存和发展的现实问题，这个概念都是绕不过去的。(引用“新鲜出炉！十四五规划硬核分析”[参考资料4])既然绕不过去，那我们就正面刚，看看当我们谈数字化我们到底在谈些什么，对企业到底有什么价值，对我们每个人又有什么影响。作为一个脚踏实地的老Dev，我也争取尽量用“人话”把数字化这个概念说清楚。好了，废话不多说，照惯例，先抛三个问题：第一个问题：什么是数字化？第二个问题：为什么需要数字化？第三个问题：数字化有什么局限？今天作为开坑第一篇，我们就先搞清楚概念，先回答第一个问题：什么是数字化？数字化的定义看概念先看定义，幸好数字化还是有定义的（不像中台……）。Gartner在2011年对于数字化和数字化转型的定义，我就摘取我认为最重要的一句：digital：digital是通过二进制代码表示的物理项目或活动。翻译成“人话”，我自己的理解就是：digital：digital是把物理世界映射或迁移到数字世界。有点抽象？简单理解，我们想象存在一个虚拟的数字世界，我们现在存在的则是一个真实的物理世界，物理世界的每个人每个物体在数字世界都有一个对应的镜像，我们在物理世界发生什么，数字世界就镜像一般在发生什么，就像影子一样！对，很简单，这就是数字化。黑客帝国？头号玩家？平行宇宙？你别说，还真有那么点意思……

导语：最近群里在热议35岁现象，这是一个很复杂的社会问题。本文只是抛砖引玉，希望大家一起来参与探讨。一：35岁现象笔者理解的35岁现象，有四层含义：1、过了35岁，再进咨询公司就难了。2、35岁是人生的里程碑，还没有到中层，社会默认是职场竞争的失败者。3、过了35岁，再想跳槽甲方也难了。4、过了35岁之后，对个人的要求也不一样了，既要忙着赚钱，又要兼顾家庭。二：背后原因是什么原因造成了这种现象，笔者分析有五大原因：1、职场金字塔的内在要求造成内卷式晋升机制。咨询公司的人员组成是金字塔结构，越往上的岗位需要的人员越少，过了35岁，面临的用人需求也会变少。因为高层职位少，咨询公司实行“up

来源：唐晓涵导语：今天群友大倒苦水，去年我遭遇到两次白嫖，一次是中间机构（挟客户令顾问，我做了两套方案、一次提案汇报……，甲方那边没问题，GY企业，都我让去做培训全体中高管了……结果遭遇中间机构提出无理要求……）；一次是一家化妆品公司，提案汇报的时候我就感觉不对劲，对方的总经理提案文本都不敢问我要，只是一个劲地对着投影屏幕拍……结果还与我签合同，最后，就没有最后了……今天来分享一篇防止被白嫖的文章，希望对大家有帮助。那些年踩过的坑这个话题说起来都是泪，因为早期刚创业的时候我就踩过很多坑。很多人，非常善于包装，把自己包装成很有资源很有钱很有能量的样子，然后呢，让我们帮忙干活，出方案，做报价，讲提案，要公司介绍，要执行案例，要服务套餐，结果呢，就是不给钱，再然后呢，没有消息了。直到这两年互联网才出现“白嫖”这个词，我才意识到，原来我们都是这样“长大”的。原来，每一个看起来圆滑世故的老油条，都曾经是给人免费干活的工具人，每一把锋利的镰刀，都曾经是滴着血的韭菜。最近，又有好几个合作伙伴和我说了他们光鲜背后的血泪故事，浪费时间白给人干活大半年不说，自己的资源和本钱都搭进去了，要么就是本来可以收20万的项目，只收到首款5万就烂尾了，但是工作呢，早就提前完成，没处哭。今天这篇小文显然不是给甲方看的，可能会引起部分人的不适，但是我觉得应该分享出来，让更多人避免被“白嫖”。特别是我们做咨询和策划的，我们最大的成本就是时间成本，我们每个人的时间都很宝贵且有限，最有激情的黄金创业期也就那么几年，我们应该把时间花在值得的人和事上。从我自己的经验说说吧，为什么这两年很多在微信和我沟通的人都说我高冷呢？简直就是不多说一个字，没有废话。因为早期创业的时候，我也是很热情的，来一个客户都高兴的要死，很多陌生老板要约见我们，我也开着车屁颠跑去，给人提建议，做免费培训，甚至做方案，几乎来者不拒，结果呢，真的把团队累死了，热情也消耗了，时间也白搭了，钱还没赚到多少，被骗走的思路方案创意也不计其数。后来任何人加到我微信，要约我见面，想咨询我合作事宜，我第一时间都是在辨别，判断这个人和项目是否靠谱，是否值得我花时间在这件事身上。如果有任何迹象表明不符合我对甲方的判断标准，就会第一时间断掉和对方的任何联系。毕竟之前太多假冒有项目需求的甲方找来了，其实对方就是个二道贩子，或者皮包公司，甚至是个无业游民，啥都没有，啥都敢做。谁让咱的微信是开放的呢，小几万好友，每天的咨询量也是不小的，相当于百度竞价每天烧几百块，对于流量，我们要珍惜，但是第一时间还是要辨别。创业前面两年都是我自己手把手谈客户，后面微信数量多了，就交给助理来做这个事了，高峰期有三个助理帮我做咨询转化，我自己抽身出来做精准客户的商务和项目执行，我经常会给他们培训一些真伪需求辨别技巧，以此判读这个客户要不要继续聊。八大举措，拒绝白嫖第一：要求对方第一时间提供名片，或者简单自我介绍一个人加了你，什么介绍也没有，上来就一堆问题，关于自己，只字不提，这种人，不要理，最起码你要发个名片吧。发名片这招是可以的，交换名片本身也是商务对接的第一动作，我相信正经公司的人都会有一张正式的名片的，连名片都没有的人你可能要斟酌一下了，对方可能会说，在设计中，呵呵，电子版总有吧。一般，只要是商务对接，我会让助理第一时间把我公众号海报名片发给对方，上面没有写公司地址和手机号，可以避免被骚扰，或者个人的信息被泄露，但是上面有写我的个人介绍和公司服务内容以及案例，比较清楚了传达了我是谁，我有什么资源，我能帮对方做什么。第二：直接问对方的咨询需求，项目是否立项，处于什么阶段，最好是电话沟通确认微信聊天其实是很耗费时间的，我就不愿意打字聊天，有时候聊也是在一心多用，同时处理多项工作，所以一般初步聊几句，我就会要求电话沟通具体需求，这种效率其实很高，你一听对方的声音，就能判断出对方的身份，是总监，还是老板，还是小职员，纯咨询套路的人，也没有功夫和你电话聊，这一招就过滤掉一堆无关人等。如果是直接甲方客户，我会要求对方发项目需求书，有没有写清楚项目需求，规范的公司都有很明确的需求，甚至有kpi和预算要求，大点的上市公司要走招投标，那么就直接要招标文件，问项目进展所处阶段，是已经找了几家比稿，还是刚开始寻找潜在供应商，同样能电话就电话，不要打字聊，浪费时间，真正的老板谁有功夫跟你微信聊天啊，人家刷朋友圈的时间都没有。第三：问对方是怎么找到我们的，这个线索可以透露很多信息由于我的客户大部分是读者，或者读者转介绍，他们一般对我是有初步认知的，所以我也不用太多过于自我介绍，让他们自己看公众号和朋友圈就好了。我们也有完整的公司介绍ppt，一般在线下见面才展示，线上没有见面之前，不要发任何太多的资料。因为事实证明，你发过去的任何东西，最后都可能石沉大海，甚至被人盗用，我们早期就被坑过好多次，方案，公司案例，报价，服务套餐都不要线上发。如果这个人只是朋友介绍过来了解一下的，对我没有太多认知，我会建议他多找几家供应商先比较一下，也不急于展示自己什么，佛系一点，对方真有需求还是会找来的，强扭的瓜不甜，没有一个客户的成交是我追着成交的，都是客户追着我们签约。第四：设计低门槛收费项目，第一时间过滤客户。我有很多付费社群，还有付费课程，线上一对一付费咨询，这些并不是盈利项目，是我用来过滤和沉淀客户的，同时也能找到靠谱的合伙人，用付费，是刷选出高质量客户的第一步，那些连1000元都不愿意付出的人，怎么可能付给你几万做咨询做代运营呢？偶尔也要让我们做方案的，我也会直接表明，需要收个意向金，算是项目定金，后面如果不成功可以退款，这种对中小企业，是可以的，老板就可以做主，你是直接和决策人对接，成功几率大很多，对大企业就不灵光，因为他们要走流程，要走招投标，要比稿，要货比三家，谁让他们有钱呢。很多项目即使正式合作了，也要先收钱，再干活，对于小企业来说，现金流就是生命线，搭了这个台子，要养活的也不是一个人，而是一个团队，在深圳一个创业团队，哪怕五六个人的小团队，开个公司租个办公室一年下来，没有六十万打底是运营不起来的，我的公司账上常年就躺着不低于一年的运营费用，每一个项目进来，都要先收钱干活，也是给团队一个安全感和定心丸，更是基础的商务流程和合作契约，垫资的事，最好不做。第五：一旦涉及到具体的方案，一定要签合同，在彼此有法律约束之下干活。合同当然要有，而且可以给一个企业法律顾问审核一下，帮忙把关，定下来一个标准模版，任何项目要合作，确认好需求，预算和初步方案后，进入正式执行阶段，必须要有正式合同，具有法律效力，合同说清楚要做什么，具体量化到哪些，如何付费，违约怎么办？也有一些愣头青，其实我也不明白，为什么在网上买一两万的课，都不签约，也没有凭证，没有约束条款，甚至不清楚自己买了什么就付费了。很多人接了咨询活，可能也就几千上万的案子，但是对方还没付款，也没有签合同，

格式类不会画片子的美工，不是一名好顾问。但是，每一个顾问，都是一名杰出的美术师。一：对齐对齐包括了：1、同一页PPT内部的左右对齐，上下对齐，前后对齐；2、大标题、小标题，正文放在了不同页的同一个位置。为了对齐，模（mú

作者：艾迪叔

来源：VOYAGE泛远求职顶级咨询配色指南怎么让自己看起来像是一个Consultant？如果你能做出这样的PPT，想必甲方爸爸也会被无条件折服！要想做一张看上去很fancy的PPT，其实有很多需要注意的地方，比如说要学会搭建Storyline、学会合理的PPT布局、找到最合适的视觉化方式…这些都不是短时间就能学会的事情。点击查看

导语：你要问很多顾问，哪位古人最像战略咨询顾问？出现频率最高的可能是诸葛亮了。本文就来聊聊这位战略咨询千古第一人！本文三分事实，七分杜撰，切勿盲目较真。壹：诸葛亮的一生诸葛亮生于181年，正直东汉末年乱世之秋。一：身世浮沉诸葛亮出生于山东临沂当地的一个望族，祖上累世为官，家里共有五个孩子，三个男孩，两个女孩。山东临沂，在历史上一直是出名门望族的地方，比如王羲之、颜真卿等，可谓人杰地灵。但是诸葛亮3岁丧母，8岁亡父。正如后来走投无路闯关东的山东人一样，诸葛亮不得不带着年幼的弟弟投奔远在江西南昌的叔叔豫章太守诸葛玄，哥哥诸葛瑾在家守祖坟。但是197年叔叔诸葛玄去世，这年诸葛亮16岁，诸葛亮不得不带着弟弟跑到隆中种地务农，后来的对手因此经常骂他“诸葛村夫”。二：咨询生涯后来诸葛亮从事了管理咨询行业，并在知名HR咨询专家司马徽的荆州水镜咨询崭露头角，而且迅速成为了公司的招牌顾问。当时，湖北一带是中国的咨询高地。但在社会上的大部分人看来，不知道管理咨询为何物，每次诸葛亮回到村里，邻居们都说大忽悠又回来了，觉得诸葛亮是一名夸夸其谈之辈，但好在结交了徐庶、崔州平，孟公威这几个好朋友，并且在圈子里面已经小有名气。司马徽说：卧龙、凤雏，得一可安天下。这两人都是水镜咨询的高级顾问。卧龙是诸葛亮，凤雏是庞统。诸葛亮的二姐诸葛氏嫁给了庞统的堂兄庞山民，另外一个姐姐嫁给了蒯祺。诸葛亮则娶了黄承彦的女儿黄月英为妻子，完成了人生大事。蒯氏家族，庞氏家族，黄氏家族，都是当地的豪族。至此，诸葛亮算是在荆州立住了脚跟。他胸怀大志，总想干一番事业。三：去了甲方，事业巅峰刘备此时已经有点实力，被认为皇叔，煮酒论英雄被曹操看重，但被曹操打败，逃到南方，正处于战略迷茫期，未来何去何从，彷徨无遗，甚至一度有点灰心。后来被蔡瑁追杀，偶然的机会遇到了水镜先生司马徽，一番指点：你可以聘请咨询公司做个战略规划呀。司马老师，开价一麦（1麦=1000万），刘备正处于创业阶段，嫌贵，就想还不如直接从水镜咨询挖个高手划算。这也是跟对手学的，曹操挖了荀彧、郭嘉等咨询顾问，孙权挖了张昭、诸葛瑾等顾问，成绩都互错。刘备开始挖了水镜咨询的徐庶老师，并用计取樊城，击败了曹仁。但无奈曹操薪酬更高，徐庶又跳去了曹操公司。刘备心想，还要继续挖，这一次他瞄准了诸葛亮。前两次诸葛亮不在家，但遇到了诸葛亮的岳父黄承彦、诸葛亮的朋友孟公威、崔州平等人，还有邻居，都把诸葛亮好好的吹嘘了一番。等到第三次去的时候，刘备已经在脑海里面建立起了诸葛亮的一个印象：深谋远虑，比肩管仲，乐毅等古代伟人。第一次见面，还没入职，诸葛亮就提出了隆中对的战略规划，熟练运用了SWOT，SCP，安索夫矩阵等咨询工具。进入刘备公司后，通过火烧博望坡，以及火烧新野，建立起了威信，折服了关羽和张飞这两个公司大佬。这一年诸葛亮26岁。在赤壁之战中，向东吴大将周瑜建议火攻，并在七星坛祈祷东风，风助火势，赤焰冲天，火烧赤壁。通过这三把火，让擅长火攻，并在官渡之战凭借火攻击败袁绍的曹操，都有点叹为观止。并且后面还有火烧孟获藤甲兵，火烧司马懿的大戏，诸葛亮还真是一名火攻小能手。不过此计太过残忍，用多了折寿。曹操败北，荆州出现力量真空，诸葛亮建议刘备火速抢夺地盘，最终刘备占了荆州大部。为了继续完成隆中对大业，诸葛亮又推荐了同事庞统，让他带着刘备收取西川，可惜天不予寿，中了刘璋部将埋伏，庞统命陨落凤坡，笔者每读到此，总要扼腕叹息。诸葛亮不得不带着张飞、赵云入川援助刘备，临行之前，交代关羽：东和孙权，北拒曹操。但是关羽一向看不起孙权，而且刘备最能打的徐州兵兵力分散为三部分：荆州一部分，入川带走了一部分，后来进军汉中又带走了一部分。这两点，都为失掉荆州埋下了伏笔。在众将士的浴血奋战之后，刘备成为西川之主，并迅速夺占汉中，老将黄忠斩杀曹操心腹大将夏侯渊，曹操因此锥心而痛。在文臣武将的拥戴下，刘备三辞不就，但是耐不住部下们的热情，半推半就的登基帝位，蜀汉终于敲钟上市！诸葛亮被委任为丞相，一人之下，万人之上。至此，诸葛亮的职业生涯堪称完美，管理着四川、荆州，汉中的广大地区。四：托孤白帝城，秋风五丈原刘备经常说，得之何足喜，失之何足忧。短短几年，关羽被孙权部将吕蒙所俘，自刎而死，赤兔宝马绝食而亡，以死殉主，荆州终于丢掉；张飞泣血而哭，鞭挞士卒，被范疆和张达所杀；得知桃园三结义的两个人被杀，刘备昏死过去，百万大军杀向东吴，东吴将领陆逊火烧联营，刘备惨败，全军覆没，白帝城托孤于诸葛亮。到此，三分兵力，已亡其二。这个时候，诸葛亮不得不启用更多的四川当地士族人才，只不过经过黄巾起义和三国混战，人口从5000多万，锐减到77万，其中魏国44万，吴国26万，蜀国11万。在冷兵器时代，人口就是生产力和战斗力，而且四川没有马场，无法内生出强大的骑兵兵团。甘肃西凉马超归附，但并没有带来多少兵骑兵。但为了完成刘备的遗愿，诸葛亮六出祁山，北伐中原，终究秋风五丈原，死后算无遗策，死诸葛吓走生仲达，使蜀汉有生力量，安全退到四川。诸葛亮死于234年10月8日，这一年他53岁，因为荆州的丢失，他只完成了隆中对的前半部分，后半部分匡扶汉室，统一天下的梦想，力有不逮，只能交给姜维继续未经的事业了。此时引用一下教员的诗，最为恰当：《诉衷情》当年忠贞为国愁，何曾怕断头？如今天下红遍，江山靠谁守？业未就，身躯倦，鬓已秋；你我之辈，忍将夙愿，付与东流？贰：十大启示诸葛亮传奇的一生，给咨询顾问带来了哪些启示呢？一：职业素质要过硬1、形象史书记载，诸葛亮：身长八尺（约184cm），容貌甚伟，时人异焉（出自陈寿《上诸葛亮集表》1米84放在现代，甚至全球，也不算矮了，容貌甚伟，意思是特别帅气，英气十足。诸葛亮27岁时出使东吴，“权既宿服仰备，又睹亮奇雅，甚敬重之，即遣兵三万人以助备。”诸葛亮是一个非同一般的帅哥了，而且谈吐举止不凡。“亮少有逸群之才，英霸之器”，诸葛亮的身上，应该是有一种英气冠天的神韵的。作为一名战略咨询顾问，形象很重要，之前写过不少文章了，从身材，相貌，着装，行李，气质，谈吐等细节，都对影响客户有影响。2、忠诚。加入刘备集团的时候，刘备正落魄潦倒之时，白帝城托孤，毕生忠于匡扶汉室，无论荣辱浮沉，不离不弃。即使刘禅昏聩幼小，即使遭人猜忌，仍然鞠躬尽瘁，死而后已。3、口才。隆中汇报战略规划，小荷才露尖尖角，适用于咨询顾问向企业老板汇报的场景；出使东吴，舌战群儒，技压群英，适用于方案讲解场景中，客户众多高管挑战的环节；两军阵前，骂死司徒王朗，口才已臻化境！适用于打标场景。形象，忠诚，口才，都是做战略咨询顾问的必要条件，最后一条是战略思维，诸葛亮更是精彩绝伦。4、战略思维。刘备戎马半生，什么场面没见过，农村赶集卖过草鞋；朝堂上，被皇帝认过皇叔；青梅煮酒，险些被曹操所杀。曹操说天下英雄唯有自己和刘备，刘备一脸懵逼：我都不信，曹操怎么就信了。但是一个中年男人，却被一个26岁的小鲜肉指点了迷津，不得不说诸葛亮是天纵之才。且看诸葛亮的隆中对，很符合现代思路：来源：CMKT咨询圈作图5、文案能力。一部《出师表》，千古流传，足以说明。关于职业素质，还有很多方面，不再一一讲述。二：甲方立足要有效果一般来说，咨询顾问都有一个短板：只有上半身，没有下半身。但是诸葛亮全有：既有高举高打的宏观视野，又有相当接地气的战术细节；既有出师表这样的文案能力，又懂得制作物流工具木牛流马...而且更重要得是去了甲方，第一战只能成功，诸葛亮火烧博望坡和新野，彻底折服了傲娇的武将们。后面联合东吴，抢占荆州，夺取西川，攻占汉中，以及后续的降服蛮主孟获，战功赫赫；文治方面，理政、制定法律，等等，都深得人心。咨询顾问要到甲方，最终就是要靠成绩说话，这方面诸葛前辈做出了表率。三：要有长远眼光东汉末年，群雄逐鹿，河北袁绍、许昌曹操、江东孙权、安徽袁术、汉中张鲁、荆州刘表、四川刘璋、西凉马腾等等，诸葛亮都没看上。最后缺选择了处于事业低谷的刘备，跟着一起创业。为什么这么选择，笔者分析有三：1、从投资的角度来说，选择低谷期加入，增值的差价就会越大；2、刘备集团缺乏一个得力谋士，去了刘备集团，在规划领域，面临的竞争较小；3、刘备礼贤下士这几个方面，都是咨询顾问选择甲方的重要原则。四：坚持理想主义刘备蜀汉集团的使命愿景是：匡扶汉室，统一国家。从刘备——诸葛亮——姜维，这个愿景是一以贯之的。为什么诸葛亮必须贯彻这个愿景？因为不贯彻，蜀汉会亡的更快。汉室正统是蜀汉的立身之本，在他们眼里，曹魏是乱臣贼子，不北伐难以向天下交代。但是实力相差较大，一次次的北伐，成了明知不可为而为之的飞蛾扑火。但正是这样的理想主义，追求一个似乎永远都达不到的彼岸，才更显得诸葛亮的人格魅力。但是，我们不以成败论英雄，诸葛亮即使没有成功，仍然对我们有启发，那就是企业必须成为一个道德集团，不能弄虚作假，偷税漏税，这才是做强做大做长久做好风控的底线。五：不要太看重钱三国·蜀·诸葛亮《诫子书》：“夫君子之行；静以修身；俭以养德；非澹泊无以明志；非宁静无以致远。”在个人的修行中，每日勤于读书，不刷手机，防止大脑被碎片化的东西所占据，这样才可以养成系统思考的习惯；不追求物质化的东西，才能防止目光短浅，以及一叶障目。在蜀汉的治理过程中，诸葛亮首先对蜀汉宫城规模和惠陵规模进行了严格控制，并且带头节俭，最终营造了一个朴实的氛围，蜀汉高管以诸葛亮为榜样，为人节俭，力戒奢华。用现在时髦的话来说，就是做人不要太浮夸，太凡尔赛，实事求是，脚踏实地。六：注意身体诸葛亮的工作时间不是996，也不是007，而是7✖️24，每日殚精竭虑，最终熬得油尽灯枯。诸葛亮使者去见司马懿，司马懿问起诸葛亮的饮食，使者说，丞相每日吃的很少，工作到很晚，几乎不怎么睡觉，司马懿听了之后说，食少事烦，其能久乎！司马懿对此洞若观火，他知道诸葛亮这样的工作强度和节奏，命不会久。对于咨询顾问来说，有一点很重要：身体不要在35岁之后，不能用了。这就是诸葛亮给我的六大启示，但有一点，想反驳一下：一说诸葛亮事必躬亲，才导致蜀汉人才难以脱引而出，最终蜀汉无大将，廖化作先锋。笔者想说的是：蜀汉才10几万人口，相对于现在的一个县城，在那个教育为上层垄断，义务教育还未普及的时代，哪有什么人才，不自己亲自干，还能有什么办法呢？诸葛亮难道不知道建管理体系？非不为也，不能为也！延伸阅读：2021，咨询公司怎么办？2021年度书单｜CMKT咨询圈推荐未来三年，咨询业的十大风口！咨询顾问十大装备指南咨询顾问十大再就业方向！咨询公司打单十大战术咨询顾问：十大职业病！本土咨询公司的十胜十败咨询顾问出身的十大创业牛人！顶尖顾问：如何思考！顶尖顾问：如何研判大势！CMKT咨询圈的顾问大部分来自以下机构，欢迎大家回复本平台“同行”，加入我们！

导语：今年一开年，就有咨询公司的HR倾诉：今年招人怎么这么难啊，在CMKT的群里问了一下，群友却说找工作也很难啊，真的是有点撕裂，冰火两重天。今天聊聊这个话题。壹：为什么咨询公司招人越来越难一：相对性价比咨询工作的性价比相对于很多工作来说，肯定是很高了。但是对于这群聪明人来说，可选择范围很大，在其可选择范围内，咨询的性价比可能不是最高的了。群友A（四大顾问）：我们之前那个女AD（associate