区县国资改革典范——江苏某县级市国资
写在最前面
在之前的文章中，我们对目前区县国资在发展、监管中的症结进行了诊断，随后又开出来了一剂药方。今天将通过一个江苏某县级市国资的改革成功案例，让大家更清楚这个“药方”如何使用。
小华
可以先介绍一下该县级市的基本情况吗？
该县级市国资平台目前因大量的政府性基础设施建设而背负了沉重的负债，同时还面临组织机构上责权不清晰，产业太分散的问题。
小彩
一、负债沉重
该县级市的国企主要职能为投融资，在该县级市经济发展的历史过程中实际承担了“第二财政”的功能，因大量的政府性基础设施建设而背负了沉重的负债，缺乏造血功能的产业项目，缺乏持续稳定的利润和现金流，靠财政和国有资源维持运转
二、组织机构设置不科学
目前，该县级市共有国有企业167多家。其中，县级和部门直属的国企居然多达95家，典型的“小、散、乱、弱” 。现阶段，该县级市国资管理面临组织机构上缺乏统一领导、各主体间监管范围划分不清、分级监管责任落实不到位等问题
三、产业分散不够集中
目前，该县级市国企以投融资平台为主，与产业资源混合经营，主业不突出，产业资源也得不到很好的培养。且产业资源分散，整合力度不足，优质资源无法向骨干行业和国企集中。在资产管理、人员和薪酬管理方面，也无法得到有效监管
小华
那么面对这些问题，该怎么做呢？
针对这些问题，该县级市需要在10个领域进行提升和改革。
小彩
十大方案
一、国资布局优化
重组整合城投集团、文旅集团、产业集团，将有利于加快盘活该县国资存量
二、深化体制机制
建立新型国资管理体系，和现代企业制度
三、平台公司重组
产业集团、城投集团、文旅集团的重组，优化国资布局，促使分散资源集中
四、规划引领作用
设计国资企业管理框架，规划引领该县级市国资国企改革
五、优化负债结构
提出偿债手段，形成债务管理体系
六、加速平台转型
三大集团转型发展规划
七、进行改革重组
以出资人、平台定位、主要职责、业务板等方面展开三大集团改革重组方案
八、体制机制改革
从人才管理、薪酬结构优化、三项制度改革等方面总结平台相关成果
九、重塑管理体系
从三大集团组织架构了解其管理体系
十、加强风险控制
成果化平台企业的风控措施，以及其在风险管理的办法
小华
可否为大家深入分析一下呢？
十大方案内容太多，篇幅有限，今天为大家讲两个部分吧~
小彩
深化体制机制
01
组建国有资本投资运营公司以及重组整合城投、文旅、产投等三大集团，形成新型国资管理体系，同时建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。
监管框架组建方式：
1.原资产经营公司整体改组为该县级市国有资本投资运营公司
2.新设文化旅游投资集团，重组整合各部门文化旅游资源
3.新设产业投资集团，代持原资产经营公司的产业基金等资本类企业股权
4.新设资产管理公司承接原资产经营公司所属产业资产
5.重组整合城投集团，其股权由财政局授权国资平台代持
02
理清国资监管权责边界通过权责清单，明确财政局、国有资本投资运营公司、集团公司及承资国企的权责关系。财政局作为县级市国有资本的监督管理主体，其主要职责包括：
1、研究建立国企的政府负债财政补偿机制
2、县级市国有企业监督管理制度体系的建立
3、县级市国有企业投融资、产权管理、资本运作、薪酬考核、高管人员等重大事项管理
4、县级市国有企业战略规划、产业结构优化完善及国有企业整合重组事项
03
国有资本投资运营公司根据县级市财政局授权，对其名义出资成立的三大集团履行国有资本监督管理的部分职责，主要包括：
1、在授权范围内行使出资人职责，负责监督管理三大集团公司的投融资计划、绩效考核、财务数据统计及财务合并报表编制等国资动态事项
2、根据授权向集团公司委派外部董监事、财务总监、参与集团资本运作等重大事项
3、根据政府对县级市属国企的投融资计划安排和合并会计报表的资产负债表情况，以发债为主要手段进行直接融资
集团公司主要发挥投融资平台与国有资产经营管理功能，按照权责清单的划定，除政府规定重大事项外，根据授权自主经营决策
04
集团公司主要发挥投融资平台与国有资产经营管理功能，按照权责清单的划定，除政府规定重大事项外，根据授权自主经营决策。其主要职责包括：
1、承担政府重大专项建设任务，进行投融资项目管理，完成政府赋予的任务与使命
2、立足自身功能定位与产业基础，开展市场化经营，持续做强做优做大产业，优化国有资本结构
承资国企是集团公司按照分类管理要求投资设立的功能类、准公益类和竞争类企业，拥有自主经营管理权。按照现代企业制度的要求，进行市场化运作，确保国有资产的保值增值
加速平台转型
以城投集团为例
城投集团重组按照国有企业改革方向，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，打造一支高素质的企业经营管理团队，最大限度地发挥国有资产潜能，合理拓展融资渠道，采取多种来源为辅的长效收入来源的城市建设开发投融资体系
从目前的“政府融资平台”转型为专业化、市场化的投资、融资、建设、经营公司
改变出资人财政局为该县级市国有资本投资运营有限公司(不影响城投集团AA级信用为前提)，整合纳入住建、城管及其他县属城建类相关资产及股权等
授权县级市城区土地一级市场开发权，代建级市政府指定基础设施建设项目，大力鼓励城市建设类相关产业投资开发经营
在3-5年内，打造成为省内具备较强建设运营实力与投融资优势的大型城市发展投资集团
以文旅集团为例
以文旅为例：基于县级市文化旅游资源，重组整合资源，利用国有资本的优势推动旅游文化产业向产业经济转型，打造具有市场竞争力的文化旅游产业集团
（一）落实该县级市文化旅游发展总体规划，以文化旅游项目市场化运营为目标，通过旅游基础设施建设、文化旅游资源开发、智慧旅游体系构建，推动该县级市文化旅游资源的资本化
（二）积极发挥国有资本的引领作用，以资本为纽带，深度整合、开发该县级市现有优质文化旅游产品和资源，通过资产重组、招商引资、出让、参股等方式，积极探索混合所有制经济发展，盘活增效国有存量资产，实现国有资产保值、增值。同时做好优质文化旅游资源的分级储备，逐步实现资源到资产的转变
（三）不断推进产业的融合发展，围绕生态旅游、乡村度假、城市休闲、主题娱乐、文化创意等多个主题，重点打造一批文化旅游项目、开发若干文化旅游产品、构建若干文化旅游品牌
以产业集团为例
以产业基金为引导，撬动和吸引社会资本，孵化、放大和加速县级市产业发展，促进传统产业转型升级，积极培育新兴产业，以市场为导向，积极探索政策性融资担保业务，通过建立长效机制，支持和服务该县级市中小企业的发展。通过股权投资和经营管理，优化国有资本结构和布局，壮大国有资产，产业集团的主要职责如下：
负责政府性产业引导基金运作，引入外部优质资本与资源，引导社会资本，以产业基金撬动社会资源，服务实体经济，推动传统产业转型升级，以及新兴产业的培育与发展
基金业务以战略性投资为重点，采取募资基金方式运作根据产业领域和项目情况发起设立子基金，进一步发挥国有资本的战略引导和杠杆作用
负责政策性融资担保公司的运营管理，以市场为导向，正确把握融资担保工作和政策性定位的前提下，积极探索政策性融资担保业务，通过建立起长效机制，支持和服务该县级市中小企业的发展
以股权投资等方式开展国有资产管理业务，参股或控股优质民营企业，参与产业整合和股份制改造，通过国有资产上市，提高国有资本运作效率及资产证券化率，在确保国有资产保值增值的情况下提高国有资本引导区域经济发展和产业转型升级的能力
通过股权经营和管理活动，提升国有资产的经营效率，盘活低效国有资产，确保国有资产保值增值
总结
通过这个典型案例，我们能够看出区县国资是可以结合其自身特点进行发展的，前提是找到一套适合自己的正确发展规划和布局战略。但是各地情况不同，往往也需要借助专业的外部力量，“私人订制”一套属于自身的方案，切不可照猫画虎，奉行拿来主义。
写在最后
到此，区县国资三部曲正式结束，欲了解更多有关区县国资改革发展的内容，请关注华彩咨询在本月19、20两日，在南京、南昌举行的专题研讨会，届时白万纲总裁会为大家带来更多干货内容！倒计时还有3天！现在点击下方图片报名还来得及哦~
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