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企业商业成功，跟HR有关系吗？

陈祖鑫 HR实名俱乐部 2024-03-29
还有10天就是人力资源节，“HR与企业商业成功，有什么关系？”——算是我提前给HR伙伴的一句节日献辞，这句话是开放式的问句，意味着，需要我们一起去思考，HR的真正价值是什么。
这句话，刚好在昨天长沙的HR圆桌活动，是大家关注一个热点话题之一。

1、HR价值讨论
一个科班HR专业毕业，最早在世界500强外企做HR，后来在体制内做HR，现有多次创业经验伙伴（小华），他抛出一个观点：“我不认为HR有多大价值，做得好的大厂，HR通常都差不到哪里去，而处于挣扎期的小厂，HR毫无用武之地！”
听到这个观点，活动现场，10年以上工作经验的HR“心静如水”，但是，有两位3-5年经验的年轻HR，他们还处于转型调整中，看得出来，他们表情凝重，愁云密布。
本身两位年轻的HR，去年刚经历教培业“双减”，一夜之间，分公司几千人归零（裁员），作为HR，最后还得自己把自己送走。
他们在讲这一段经历裁员经历式，最后还有一个动作，用手往自己脖子一抹，那一瞬间，你似乎能看到他们眼睛有泪花，有一种“悲壮感”。
所以，当小华完全不在意年轻HR的“悲壮感”，甚至否定HR价值的“自我升华”，多少显得有点残忍。
小华说，“当大厂处于上升期、如日中天的时候，你会发现，他们HR管理是行业学习的榜样，似乎HR在助推企业成功，其实，恰恰相反，是企业成功让HR搭了顺风车。一旦大厂处于下行或者被调整的时候，你会发现，他们同样被爆出来各种大面积裁员、各种反人类的丑闻，他们HR团队也会自我怀疑。”
现场一个Top2互联网大厂HRG（小琳），专程从杭州过来，她对小华的观点表示“点头”。
小华随手抓取桌子一个移动充电宝问，“大家都很关注大厂的HR，因为他们名声在外，请问大家，知不道这个移动充电宝团队，他们全国有多少人，有几个HR？……这个业务模式能跑通，HR有什么话语权吗？这样的小厂，HR五花八门的管理方法有那么重要吗？”
关于小华“灵魂拷问”，现场陷入短暂的沉默。
即使有十几年经验的HR，其实，也未必能讲得清楚，一家公司的商业成功，HR到底贡献了什么？
2、HR价值思考
很凑巧，在这个圆桌活动之前，我在长沙拜访一个工作近20年的HR高管（Hank），他对这个“HR价值”话题有独到的理解。
Hank，理科生背景，最早在科技类头部日企工作8年，主要从事技术、生产相关工作，后来“机缘巧合”转型做HR，2019年从深圳回到长沙，目前在一个湖南当地有名的快消食品上市公司做HR副总。
当时，我跟他讨论的话题源头是——作为HR空降兵，成功落地有那些经验?
Hank分享了三点经验：
（1）保持危机感，走好转型第一步
Hank说，他在日企工作8年后，准备转型HR前，先在深圳大学读了2年的人力资源研究生，这样算是拉通人力资源基本知识，主要学科包括组织行为学、人力资源体系底层理论等。
当然，对于2年的人力资源研究生学习，Hank认为最大的收获，一是认识一班同学，建立一个小圈子，这样后续有一些工作上的问题，可以高质量的“切磋”，二是增加转型的信心，他读完人力资源研究生后，直接应聘某新能源企业的HRD，起点高，换行业也很从容。
Hank强调的危机感，更多的表达是一种进取心，个人避免被企业、被行业淘汰，最好的方法，不断找资源学习，不断主动融入新的圈子。
（2）借力打力，说清HR如何帮助企业成功
对于Hank从深圳回到湖南做本土企业的HR副总，落地有什么举措，我们谈得时间最长。
印象最为深刻的，跟Hank谈话过程中，他先递给我一本最新的《HR手册xx版》，手册第一部分题目内容就是“HR与企业商业成功”。
这个手册，打眼一看，不是给普通员工阅读那种HR手册，更像是给管理者阅读的。
Hank说，即使是上市公司（所在公司几千人，年营收近百亿），但是，大部分中小企业的高管和老板，对人力资源理解普遍不深刻，甚至存在某一种刻板印象，比如HR只是人事、可有可无（跟前文小华提到的HR在小厂价值感弱一样的逻辑）。
我追问到，在这种情况下，HR如何去塑造影响力，从而改变高管的认知，提高HR重视度？
Hank强调到，“ HR高管在公司，有一件非常重要的事情——那就是，能去说清楚，讲明白，HR如何帮助企业成功的，企业的商业成功跟HR有什么关系……”
我继续问，具体怎么做的呢？
Hank指着我手上《HR手册》说，我在讲是个事情的时候，主要借用两个模型，一个杨三角模型（企业成功=战略*组织能力），二是业务领先模型BLM（企业成功=战略设计*战略执行）。
我表示惊讶的说，杨三角的确容易理解，但是，BLM模型比较复杂的，维度比较多，很难消化，你是怎么推的？
Hank说，要结合不同的场景，如果跟老板和普通员工去谈，杨三角模型容易消化，因为行业有大量成功案例和故事，如果要跟研发、技术背景的高管去谈， 这个模型在华为应用多年，很有说服力。
Hank还说，讲清楚企业商业成功跟HR有什么关系，当然，不是一件容易的事情。需要HR不断去讲，就像布道一样，只要你讲到足够多，多到他们对这个形成一种条件反射，形成一种共同认知，你这才算做到位了。
（3）问题导向，抓住当下企业的管理痛点
除了跟Hank深入讨论《HR手册》底层逻辑，我还问到，他来到这个企业，有那些更具体的HR动作？
Hank说，人才永远是任何企业最重要的HR抓手，在这个阶段企业（业务爬坡），重点关注两种人才的引入，一战略性人才，就是总监、副总以上人才，我们挖了不少行业人过来；二是储备型人才，校招大学生，这是提升企业组织能力非常重要的主力军。
我问Hank，你做这些HR动作，你的出发点是什么？
Hank说，我们为什么陆续去找一些外面优秀的高管人才（空降兵），而不是都自己培养和提拔，主要原因，原有人才的起点不高，很多人做到中层已经是天花板了。
Hank举个例子说，他们（原有人才）在开会的时候，他们都特别能说，说问题一下子就说上十几个，但是，那些问题是重要的（马上要去落地），那些是不重要的（暂时悬置），他们可能没办法说得清楚，这样，就让跟着开会的人感到很崩溃。
Hank说，很多在大公司工作背景的人，因为从日常开会到团队管理，经过一些潜移默化的职业训练，条理性更好，效率更高……当然，小公司原有的人才，比大公司的培养人才有一个突出优势，他们跟老板的默契度非常高，只要老板紧钉的事情，他们执行力和战斗力超级强……所以，现在外部人才和内部人才，通常会保持一定的比例。
最后，我对Hank的提问是，你底下的HR转型，最需要他们提升的能力是什么？
Hank总结为两点：
一要有业务思维，视野要更开阔，不能只关注自己的一亩三分地，要多站在业务的视角，往回看。
二要有问题导向，或者叫一种场景思维，能知道业务部门，在具体的工作场景遇到什么问题，眼下的痛点是什么，HR能做什么支持，要基于问题去找方法，而不是反过来。
关于“企业商业成功，跟HR有关系吗”话题，你有要说的吗？

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