经济下行，HR有什么出路？
昨天来到广州，跟某咨询大厂的咨询专家A交流了一下午，新形势下，HR还有什么出路？“新形势”不用去描述了，大家应该都有所感知。
A的观点非常明确，HR只要一条活路：要么产出商业价值，要么迟早被公司赶出门。
注意，A强调的不是出路，是活路。
前一段，跟业务的体制内的HRD、上市公司HR副总等去讨论，他们也有些忧虑，但更多的只是担心，HR整体能力不足，且价值难以被人获知（长期性），需要加强业务和CEO的信任，提升专业能力。
这基本算是两个群体的态度，HRD们代表一部分HR观点——HR的确不够强，有很多改进空间，A则是代表一部分CEO/行业（非HR）的观点——HR不是强弱问题，HR甚至成为了业务发展的阻碍，CEO们只是还没有找到取代HR的解决方案。
A的观点，让我闻到似曾相识的火药味。20多年前，尤里奇就说过类似的话，“如果HR部门一直无所作为、不见成效，我同意把人力资源部门炸掉。”
一开始，对于A观点，我是持谨慎态度的。直到我动身深圳去组织圆桌讨论前，跟部分出海企业、互联网大厂的HR提前交流，我有了一些动摇。
1、出海企业HR的忧虑
一个前Shopee（东南亚电商巨头）HR跟我说，公司发展目前还是不错，不过，内部也是有各种各样的问题，长期来看，那些是致命的，谁也说不好；公司的HR团队，个人感觉是一个并非比较理想的专业状态。
我说，大厂，都是这么过来的，一边跑一边调整。
她继续说，不过，以上跟我的关系不大了，前段时间由于业务调整，人员过度冗余，一半的TA被裁员，作为21年新加入的成员，我也不幸成为其中的一员。
我只能安慰的说，不止你们，国内几个大厂也同步在裁员。
她问我，不知道这算不算比较特殊的？业务团队裁员很少，HR团队裁员了一半。
我说，这很正常，没理由业务裁，HR不裁。
她补充说，我的意思是，现在裁掉的不只是ABC这几个市场的HR，而是其他，没有业务裁员的业务线，只裁掉了HR……
——在短暂的对话中，我能感受得到她对Shopee未来发展的关心，但对于HR裁员，甚至超过业务裁员的力度，多多少少是不理解的，
2、互联网大厂的HR的忧虑
出发深圳前，跟腾讯HR小姐姐H（10年工作经验），有一段对话。
小H：陈老师，我看到好朋友（阿里HR）参加深圳圆桌活动了。
我比较好奇：为什么你们是对家，私下还成了好朋友。
小H：我们以前是一家公司的，各自寻找发展机会，凑巧发现是友商（哭笑脸），刚好也能学习一些对方优秀的做法吧。
我问：以前，你们在那个公司？
小H：某科技大厂，哈哈。
我：兜圈圈？
小H：深圳就这么几个大厂。
我：按你们职业发展路径，后面，难免让人发愁啊。
小H：这不就是我们面临的转型问题了么，深圳相对特别的是，要么是大厂，要么是创业公司，中间出现了断层，央企国企外企的机会也比北京上海少好多。
我：恩，深圳这个情况的确不一样，现有的大厂不永远高速发展（坑也有限）、个人不可能永远是直线晋升的（能力也有上限）。
小H：目前转型有几条路，比如去创业公司做HR全盘……但是，看前几天的文章，记得男主去创业公司做HRD，后来还是回到大厂了。
我：的确，HR去创业公司，风险的确风险高，业务不确定（不知能不能跑通），老板不确定（不知道什么时候会换掉你），而且，资本市场和用户市场明显没有前几年那么“友好”。
小H：我们主要局限在深圳了，有家有娃，离不开……我希望后面的职业生涯能够长一下，但是大厂，估计很难做到40岁，目前在这阶段很踌躇，加上外部经济环境不好，鼓励的因素就更多了……我身边的HR朋友差不多都是我这个状态，知道未来难以为继，但不敢离开。
——看完Shopee和腾讯两位HR对话，想必很多人都有一些感触：HR绝不是一个旱涝保丰收的岗位，新形势下，头部企业的HR（说裁就裁了），十年大厂HR（阿里/腾讯）也是前途堪忧。
接下来，HR出路哪里？
3、A的观点补充
昨天见到的咨询专家A，外企HR高管出身，地道的广府人（香港+广州背景），后来转身到咨询大厂做专家，之前已经有两次出镜。
第一次出镜在《央企HRD》文章，她跟我分享全球HR最新发展趋势，当时关键词就是“eliminates”（消灭）。
背后意思是，现在国外的数字化IT大厂正在跟CEO形成一种“共识”（HR成为业务发展的阻碍）。
正如飞书、钉钉等数字化平台，表面看起来，飞书和钉钉等厂商的人事系统是在提升HR数字化水平，让HR与业务部门连接跟紧密，但是实际上，这些系统有“去HR化”的趋势。
第二次出镜是在《HR怎样才算专业》，她强调，要站在更高的视角来看HR价值，一从高度来看， HR要能够承接战略（HR要跟老板对得上化），二从长远来看，HR要为组织能力负责、为企业基业长存保驾护航（HR专业能力要匹配得上大厂的快速发展）。
昨天跟A聊“HR出路”的话题，有一些“信息增量”，有两点印象非常深刻：
1、HR三支柱发展遇到瓶颈
从上个世纪90年代以来，人力资源行业不断在变革，特别是跨国外企，饱受全球经济周期性的影响（互联网泡沫-美国次贷危机-欧洲债务危机等），因此，国外HR体系、三支柱变化是非常大，CEO对HR部门的态度是“过山车”一样，起起伏伏。
而国内特殊经济环境，实际上没有经受明显的周期变化，大部分行业都近20年的“黄金时代”，最近，明显进入一个下行或调整周期，企业为了“活下去”，最有效的办法就是“减肥增肌”，HR职能部门必定受到冲击。
HR三支柱本身是一个理想化的状态，现在遭遇行业冬天，可能要过一段“苦日子”了。
2、HR要在商业价值找出路
首先，HR要去研究，如果公司遭遇冬天，靠什么能“活下来”的，比如说很多公司，都是靠续命的订单，靠有超强生命力的产品。
接着，在这些续命的订单中，在激烈市场竞争中，公司怎么样才能抢得到？HR有什么解决方案，一要么帮公司找到那些些特别厉害的人，二要么帮助那些不怎么厉害的有能力去抢这些订单。
也就是说，在特殊条件下（求生存、只为活下去的时候），HR不能沉迷那些使命愿景组织文化那些“理想化”工作。
HR要多想想，在公司生死关头，你还能做什么，老板为什么会留你在公司。
A还给我讲了很多外企HR，被高管踢出办公室的故事（八卦），时间关系就不展开了，因为出发深圳了。