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一汽-大众李松梅 | 第七届汽车企业人力资源管理创新奖候选人（五）
编者按
第七届汽车企业人力资源管理创新奖评选活动正在进行中，近期将陆续推送候选人的工作业绩介绍，展示一线人力资源工作者的风采，敬请期待！本期候选人是一汽-大众汽车有限公司人力资源部部长李松梅。
候选人简介
李松梅现任一汽-大众汽车有限公司人力资源部部长。曾任一汽-大众汽车有限公司核心人才开发科经理、中国一汽组织人事部核心人才管理室主任、一汽-大众汽车有限公司核心人才发展部部长。
李松梅
候选人先进事迹
在中国一汽全面深化改革背景下，结合一汽-大众公司自身发展需要，李松梅牵头开展人力资源体系改革。第一阶段，“换头雁，齐攻坚”，从干部调整做起，为公司改革发展提供动力；第二阶段，“建机制，破平衡；加杠杆，撬经营”，建立鼓励价值创造的绩效考核机制和价值分享的分配机制；第三阶段，“塑体系，促转型”，构建可持续发展的人力资源体系，推动传统业务做精与向新业务转型。
打造新时期担当作为的干部队伍
打造新时期担当作为的干部队伍
抓关键少数，通过换头雁引领变革。“火车跑得快，全靠车头带。”为充分发挥领导干部“火车头”的牵引作用，坚持“事业为上，人事相宜”的原则，2017年底，通过公开竞聘，选拔出一批担当作为、专业过硬、熟悉大众体系的高级经理，为推动公司持续变革引领方向。同时建立常态化干部能上能下机制，开展L1.5级经理人员公开竞聘和绩效D档经理人员起立竞聘，强化量才录用、宁缺勿滥的选人用人导向。敏捷高效开展经理人员配置，并通过干部表现纪实等方式促进经理人员作用发挥。
与时俱进优化领导力模型，持续引领干部队伍建设。为应对激烈的市场竞争，全力支撑公司战略发展和业务转型，在2007年构建的领导力模型基础上，全面优化升级，强化经理人员担当作为、激情进取等价值观，增加数字化思维、创新变革等新时期要求，形成包括文化引领者、战略支撑者、业务推进者、团队管理者四个维度，十二项关键能力的全新领导力模型；在此基础上，以选拔“想干事、能干事、干成事”的干部为目标，持续优化后备经理培养和AC测评体系，夯实选拔标准，设计后备经理成长路径，加速后备队伍成长，持续为公司输送高潜力管理人才。
建立价值导向的激励约束机制，牵引价值创造
健全价值导向的考核机制，发挥目标引领作用。组织绩效方面，聚焦公司核心指标，通过纵向“穿透”业务本质，横向“打通”部门壁垒，消除指标体系痛点，例如关键指标缺失、目标缺少挑战、部门间指标没有相互支撑、指标之间缺少制约与平衡等问题，确保指标层层落地，形成体系合力，有效支撑公司经营目标达成。员工绩效方面，实行绩效结果强制分布，分为A到E五档，并与部门绩效结果挂钩，实现有效区分。员工不仅要自己跑得快，还要比别人跑得快，通过“赛马机制”，激发员工积极性、主动性，营造“赶超争先”的工作氛围。
完善价值导向的分配机制，撬动业绩达成。聚焦部门开源节流，强力支撑公司利润目标实现，销售部门实施工资包管理，按销售利润完成情况阶梯放大，高业绩高激励；其他部门设置利润分成奖，按成本、费用节约额计提奖励。加大绩优人员奖励力度，薪酬分配向价值创造者倾斜，年度奖金与绩效强关联，绩效系数逐年加码；建立常态化岗位工资晋升机制，按业绩实施工资晋升；实施绩优人员长期激励，鼓励优秀员工与公司共成长。
重构人力资源体系，突破关键业务领域，支撑公司目标达成和可持续发展
为保持一汽-大众持续具有竞争力，主导制定了“1+‘4+X’”的整体改革规划。
“1”是指重构人力资源体系。通过薪酬市场化和总额分包管理，在新老业务之间形成势能差，吸引优秀人才向新业务转型，同时激励传统业务减员增效，实现从要资源向要业绩转变，激发活力，撬动企业转型和效能提升。
具体是以“价值创造”为导向，横向拉通岗位、编制、职级和薪酬体系，形成合力。解决现有岗位体系中员工晋升“台阶少、跨度大”的问题，打造“人人有发展、有为才有位”的职级体系，拓展员工职业发展空间；建立业绩导向、能力标准清晰的任职资格标准，牵引业务发展和能力提升；推行市场化薪酬与工资包管理，“增人不增资、减人不减资”，形成部门自我激励与约束机制；打造全新的新业务人才转型模式，联合阿里巴巴等互联网头部企业，设计端到端的培训体系，助力公司人才数字化转型。
“4+X”是指为突破公司经营重点领域开展的专项变革，其中“4”是改革初期识别的研发、采购、生产和销售领域的变革，“X”是指改革过程中陆续识别出的其他成熟领域的变革，比如财务领域。
两年来，在人力资源体系改革的引领下，“价值创造”的理念和“常态化改革”的意识深入人心，员工干劲儿十足，组织活力不断释放，全力支撑了公司当期经营和可持续发展。
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