30岁当上数据主管，历经十载，谈谈我职场生涯四个阶段的管理领悟！
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正文开始
我毕业自国内排名前五的985大学，但大学时代并没学到什么真功夫，虽然本科的成绩不错，但也是死读书罢了。到了研究生就完全放飞，除了学点编程帮导师赚点外快外，更大的兴趣是打游戏。
毕业的时候找工作，参加一个外企的面试，面试官给我一张纸一支笔，让我做一个算法的推导，自己完全不会。
然后面试官问了一些基本概念，而自己也早忘了，那时的我，其实只会VC，我能从面试官的眼中看到鄙夷，尴尬至极，那一刻才明白专业知识的重要性。
那次面试刻骨铭心，直到现在还经常梦到，然后惊醒，成为我一生三大“童年”阴影之一。
顶着985的名头，我还是进入了一家不错的单位，我这种不太合格的大学生就这样被仓促的送上了社会，当时安排的岗位是BI，其实干的主要是报表取数的事情。
做了2-3年的报表取数后，我也算能独当一面了，然后进入了职场的黑洞，即舒适区，那个时候回到家还能打打游戏，真是逍遥的很。
很多人说做表哥表姐很辛苦，比如加班加点出报表啥的，其实强度跟业务系统的运维人员没法比，这个是由两者的生产地位决定的。
比如报表系统挂了对公司的影响是有限的，只要能恢复就成，记得数据仓库曾经挂了1个礼拜，也愣是没事；而CRM完全不行，有一次CRM挂了3个小时，然后规划、财务、IT等相关部门都要做检讨，然后各种处罚和改进。
5年后，我被提拔为代主管，很惊喜，也很意外。其实并不是我表现的有多出色，而是因为原来的主管离职了，有点能力的也跳到业务部门去了，然后我竟然成了团队中资历最老的了人。
我就这么莫名其妙的成为一名管理者，开始了我的管理生涯。
第一阶段：传话筒+独行侠
刚走上管理岗位，即使你对管理没有任何概念和想法，组织的机制和流程都会推着你成为一名基本合格的“管理者”，总结下来，基本是下面两大类工作：
第一种是领导直接交办的工作，你做个传话筒就可以了，原来是交代给老主管的，现在交代给你了，但原来实际执行的人没变，你依样画葫芦就可以了，而报表取数这种后端部门，领导直接交办的工作并不多。
第二种是常态化的汇报工作，比如月会，专题汇报，年度总结等等，这些工作如果不做汇报，很多流程就走不下去，部门自然会来找你，比如立项，你往往需要亲力亲为，质量的好坏也很重要，但这种管理工作也是被推着走的。
因此，依托于企业固有的机制和流程，在大多数企业里，特别是成熟的企业，任何一个人都可以成为一名管理者，因为你只是标准化流程中的一个节点，要做什么事情其实事先都跟你规定好了，做好自己的就可以了。
我唯一做的就是传达上级的要求，安排下属工作任务，然后进行各种救火，比较难的事情就自己扛了，自己也一直是整个团队中专业技能最强的人，根本不需要团队协作，我自己搞不定的事情，不会安排给下属，有时候实在太忙了，也是主体工作自己做完，然后边边角角的让下属去做掉。
极端的案例是有次领导安排写个PPT，我闭门造车的自己写了一个月，团队的事啥都没管，也没出啥事。
第二阶段：瓶颈期+找亮点
但问题也逐步暴露出来，就是我的团队只能干自己掌控领域范围的一些事情，比如报表取数，而这种事情做多了边际效益就快速降低，我们对窗外的事不闻不问，非常闭塞，没有什么创新的想法，在企业的存在度自然很低。
我这个代主管足足做了3年都没有转正，大家就知道我做得有多失败了，记得有两次跟老板直接对话的机会，基本都搞砸了。
一次是开会搭老板的车，我坐在前排，突然接到业务部门的电话，不知什么原因，我竟然跟他们吵起来了，打完电话才察觉老板坐在后面，尴尬的一塌糊涂，然后老板笑着对我说，没想到你做事这么激动。
还有一次我们做了个数据专题，老板希望宣传推广下，以便让一线用起来，然后我就写了个公文直接让老板签发，老板把我叫到办公室说我不懂套路和方法。
终于有一天部门开始讨论我转正的事宜了，记得当时我去做转正汇报，在回答问题的环节，我完全懵逼，因为领导们都不提什么报表取数问题，而更关注数据价值问题、方向问题、需求和开发的冲突问题等等，这些完全超出了我认知的范畴。
虽然我最终还是转正了，但面试一出来领导就跟我说没准备好，那种感受并不是很好。
正是从那个时候开始，我开始意识到光做报表取数是不够的，因此开始千方百计的找亮点做，一方面是尝试去做数据分析，比如优惠分析，收入波动分析等等，希望能直接呈现到老板那里，另一方面开始做挖掘模型，希望在精确营销上有所建树。
我有相当长一段时间是跟另一个同事一起做数据分析的，熬夜加班是常事，有次提交上去后还受到公司大老板的表扬，但亮点也仅仅是亮点，你会发现其实公司并没有赋予数据团队这项职能，要落地很难，而且数据团队不在业务的前端，其实不太了解一线的实际情况，很多分析的结论漏洞百出，也无法保持连续性，最终也就不了了之。
精确营销就更别说了，当时公司业务处于大发展时期，公司需要的是快速占领市场份额，其实不太需要精细化的运作，我们尝试了很多次，基本以失败而告终，也许数据的春天没有到来，企业的确不需要精确营销。
现在回过头来想，即使当时有天使地利人和，我也不可能成功，因为自身的管理能力不足以驱动这个事情走到最后。
就拿数据分析来说吧，你要争取公司面上的认可，就得从组织和机制上提出调整的要求，这对于当时的我来说根本不可能；而精确营销如果没有自上而下的流程与机制的打通，没有自身的数据挖掘队伍，没有足够的运营能力，也不可能做出什么花样。
第三阶段：学习者+抄袭者
大多有点想法的数据团队都会陷在找亮点的阶段而不可自拔，失败了就把原因归结为公司对于数据不够重视、自己在公司人微言轻啥的，这些都是有道理的。但即使克服了这些问题，也不意味着你就能干好，因为往往是管理者自己成为了团队发展的瓶颈。
我对自己以前就是这么一个判断：当时公司已经给了很好的资源条件（人+物），但基于我的能力，特别是管理能力，是没能力把数据团队的水平提升到一个新的高度的，这种瓶颈体现在方方面面。
比如我自己有较强的数据视野，但始终无法找到一个能平等对话的下属，很多PPT都要自己写，因为我骨子里就认为别人的水平不够，而靠我一个人显然不能干成很多事，因为往往写领导的PPT就要花我一个月的时间。
我完全不懂管理，甚至没有跟团队成员交过心，我只是习惯于分派工作，在管理上的增量贡献基本为零，我只是依托公司既定的通用管理要求很有惯性的去做一些事情，但要让我基于当前工作实际去做一些管理的创新从而创造新的价值，显然就力不从心了。
说句老实话，在大多企业，要产生互联网那种创新协作团队的扁平化氛围是很难的。
然而，环境变化给了我一次认知升级的机会。
在BI转型大数据的过程中，我在巨大的技术恐惧中开始重识学习，然后涉猎了一些其它领域，在这个过程中了解到了一些管理的知识。
有一点我突然有所领悟：天啊，为什么这么多管理手段我从未思考过原因，为什么我不能将这些手段应用到自己的团队管理中，我前几年到底在干点啥啊？
后来我想明白了，我原来只是按照公司的要求在做傀儡式的管理，对于稳定的业务也许可以这么干，但要转型创新这些管理则会成为一种负担，也许这是我做不好大数据的一个原因。
然后我开始有意识的在团队内做些管理的变革。
比如绩效管理开始废弃形式化的东西，向OKR转变，考核的周期从年缩短到季；
比如开始进行组织的微创新，搞跨组织的虚拟或者实体项目团队；
比如开始依托自己的经验建立数据建模的机制和流程，加大设计和推广的评审力度；
比如开始建立导师制，要求每个骨干对新人的成长负责；
比如开始搞培训组织，要求建立体系化的培训课程等等。
这个阶段，我还是个管理手段的抄袭者，OKR是抄intel的，跨组织的项目团队是抄阿里的，建立流程和规范是看了华为的做法后得到的重大启示等等，当然，我抄的那几家，估计也是抄别人的。
在抄袭的过程中，我有机会对各种管理手段有更深入的认识，因为毕竟人家只是说了一个道理，具体操作细节还是需要自己设计，比如抄袭的一个重大问题就是会水土不服，这是最具挑战性的。
当然也有不学习、不抄袭靠自己边实践边领悟来获得成功的，这些人要么是天赋异禀，要么是运气太好了。
第四阶段：反思者+彷徨者
这是我当前所处的阶段，因为我突然发现自己要学习的东西太多了，自己的时间越来越不够用了，这跟我当初刚踏上管理岗位上的感觉完全不一样了，那个时候完全不知道管理要做什么，有时候空下来闲得发慌。
很多管理者每天忙于开会，看似很忙，但假如某天没会开，也许他根本不知道自己该干什么。
在这个新的阶段，我既要不停的输入学习，也要想着学以致用，但又怕贸然采用会产生不好的结果，因为以前大量的抄袭已经带来了不好的结果，比如对OKR的理解不深导致变了形，跨组织团队缺乏激励导致形式大于内容，导师制的责权利没有明确导致效果一般等等。
而为了把我所了解的东西传授给其他人，很多事情我还需要亲自示范，因此特别累，比如写PPT，要教会别人写自己前期就要花更多的时间，比如要培养汇报能力，教会别人将报告内容内化于心而不是读报告也要花时间，而这些都是职业化所必须的。
我也逐步了解到，管理最关键的其实还是人，要善于激发团队成员的内驱力，而在之前自己完全不知道怎么做。
比如一对一沟通吧，我从来就没有深入的跟员工做过真诚的沟通，而没有这种沟通要形成信任其实很难，这对于来说我是个巨大的挑战。
我以前始终不理解为什么很多领导喜欢跟下属一个个的进行沟通，花那么多时间真的值得吗？有那时间不如干点实事，现在我才有所领悟。
我也知道，现在下属对我的敬畏大多出于职位的敬畏，这种敬畏造就了心态上的唯上和做事的被动，难以触发创新力从而创造非凡的业绩。每每想到这个，我总是觉得还有太多的事要去做，也许管理就是这样吧。
与大家共勉！