宝洁数字化转型路线图；《华盛顿邮报》如何起死回生？

我们将数字化转型定义为，企业从第三次工业革命时代向第四次工业革命时代迈进。为了能在新工业革命进程中保持蓬勃发展的态势，企业实施转型要能够帮助自己实现起步和领跑。因此，从转型逻辑来说，成功的数字化转型的唯一终点是到达能够通过创新获得持久市场领导地位的最终阶段，也就是数字化转型的第五阶段。

企业应牢记数字化转型的正确定义，这样可以避免受到信息技术供应商和咨询顾问的干扰，他们总是喜欢以“数字化转型”来冠名自己的产品。图2-1所展示的数字化转型五阶段路线图简单地说明了企业实施转型的阶段划分以及各阶段的重点工作。

第一阶段是夯实基础。企业在这一阶段要实现内部流程自动化，通过使用SAP、Oracle、Salesforce或类似的平台，实现诸如销售、制造或财务等流程性工作的自动化。相较于转型，这些工作更应被称为自动化（或者数字化），它提供了未来企业转型所必需的数字化基础。基于数字化平台的流程自动化为从手动操作转向数字化管理提供了必要的条件。

第二个阶段被称为单点突破。在这一阶段，几个或者某些职能部门开始使用颠覆性技术构建新的商业模式。例如，制造部门可能已经通过使用物联网在制造方式和物流管理等方面取得了重大进步，财务部门可能已经开始了解区块链技术并且正在改变其处理跨国业务中账户管理的方式。或者，某个企业的业务部门采用新的技术手段创造出一种新的商业模式，例如直接向消费者出售商品而不是通过零售商出售。关键特征是，这些变革是单个部门或某个产业领域的单点突破，还没有一种整体性的公司层战略来驱动转型。

第三阶段是局部同步。企业领导者、企业所有者或CEO已经意识到了数字技术所产生的颠覆性力量，并且能够对企业未来的数字化状态做出预期。在第三阶段，企业整体已经开始朝同一个方向前进。然而，企业还没能完全转型到以数字化为核心的经营模式或者全新的商业模式阶段，也没有建立起反应灵敏的创新型文化以及可持续的发展能力。与此相关的一个典型案例是通用电气（GE），它的数字化转型没能超越这个阶段。通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）为数字化工业的未来提出了一个美好的愿景。通用电气开始朝着“单点突破”的数字化战略方向行动，但这种新的数字化商业模式因为不够成熟而未能根植在企业内部。

第四阶段是全面同步。这一阶段标志着整个企业范围内的数字化平台或新的商业模式已经扎根。然而，这是一场单次而非重复性的转型，它仅仅是企业为了规避颠覆性技术（或商业模式）的冲击而做出的应对性变革。要想规避未来一次又一次不间断的颠覆性冲击，企业必须使数字化能力和灵活的创新文化成为自己持续发展的血脉。

第五阶段是活力DNA。这是转型能够永不停歇的动力。有的企业之所以能够一直保持行业领导地位，是因为保持创新并引领行业发展趋势已经成为它的准则。这样的企业不仅仅是市场领导者，还是准则创造者。

推动传统组织转型是一项令人筋疲力尽的挑战，尤其是考虑到当前数字技术的影响如此之广。

当数字化已经成了企业经营的“活力DNA”，企业就到达了“变得”数字化状态。企业实施一项新的数字化战略仅仅可能到达我们所说的转型第四阶段，而不太可能到达第五阶段所描述的那种持续转型的状态。在转型的第五阶段，企业已经“变得”数字化。

区分转型的五个阶段的方法是考察企业在做什么或者不做什么，如表2-1所示。

和其他路线图一样，数字化转型五阶段路线图中的步骤也有先后顺序，这些步骤既不能跳过也不能省略，但企业可以加速推进这些步骤的实施，有些步骤还可以通过“蛙跳效应”而合并实施。

图2-2指出了到达数字化转型第五阶段的路径。传统企业所需进行的数字化转型可以从第一到第四阶段中的任何一个阶段开始，然后或者缓慢发展，或者迅速跨越到第五阶段，即可持续发展的理想状态。与此不同，数字原生企业具有起步优势，那就是它们已经有了一个完成“全面同步”的数字化平台可供使用。然而，它们同样需要到达第五阶段。

除非你的企业恰好是一个成功的数字原生企业，即从创业伊始就基于数字化平台经营，例如奈飞（Netflix），然后围绕数字化平台构建可持续发展的商业模式，否则企业的数字化转型就需要遵循这一路线图。

为了更好地理解内梅斯的困境，来介绍一下共享服务业和宝洁GBS部门的有关情况。

共享服务是通过构建服务平台，使企业通过内部服务共享实现规模效率，这些内部服务包括财务和会计、供应链管理、人力资源系统、IT服务以及企业间的客户关系管理等。

共享服务部门作为企业内其他部门的服务提供者，可以帮助企业显著改善支出，并提升质量和及时性等。共享服务部门通常采用的策略是，将企业内部各个业务部门相似的业务流程集中到一起（例如工资清算），然后将这些业务流程简化、标准化、集中化、自动化。

第一阶段：碎片化的共享服务。即只提供有限的服务（例如只有财务和会计），或者在有限的区域范围内提供服务。

第二阶段：即全球范围的或全领域的共享服务。在这个阶段，所有类型及跨区域范围的共享服务都能实现最优化。

第三阶段：全球商业化服务。在这一阶段，共享服务部门不仅仅是向业务部门提供低成本服务的“服务提供者”，也是推进企业进行转型的重要部门。

转型任务包括承担更多的治理职能（例如为所有业务部门制定流程标准），提供引导业务部门转型的服务（例如协助其他业务部门进行数字化），以及提供实现价值最大化的服务（例如使用分析方法来提高销售额）等。

宝洁的GBS部门在十几年前就已经发展到上述的第三阶段。它的覆盖范围极广，可能是世界上覆盖范围最广的GBS部门之一。它为分布在超过100个国家的宝洁业务部门提供大约160种“服务”。

这些“服务”包括固定资产管理、工资清算、销售业务分析等，它们被归入“服务线”类别，例如IT服务、财务共享服务、供应链共享服务等。

那时，我已经在宝洁工作了24年。在此期间，我有幸在六个国家居住过，曾在宝洁的12个岗位工作过，管理着宝洁全球各个大区的GBS和IT部门。我很高兴有机会参与GBS模式转型工作。

开展数字化转型的四年来，我们意识到一个事实，那就是共享服务的确会向第四阶段发展。基于我在宝洁NGS的工作经历，我们创造了数个“10X创意”内部创新产品（即能够提供10倍销售业绩或净利润的产品）。

在这一过程中，我们形成了大量有关领导成功实施数字化转型的认知。我们把最初通过直觉或者试错完成的工作都进行了整理归档。所有这些经验构成了出人意料的“准则”的基础，这些准则能够指导数字化转型中起步以及领跑阶段的工作。

然而，回到2015年，GBS向下一阶段实施数字化转型仅仅是一种假设。我们在外部搜集能证实或证伪这一假设的证据。这一过程把我们的关注点引向了萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail），他是奇点大学的创始执行董事，也是《指数型组织》（Exponential Organization）14一书的作者。

2008年，雷·库兹威尔（Ray Kurzweil）和彼得·戴尔蒙迪斯（Peter Diamandis）创办了奇点大学。在我看来，这所大学是世界一流的新科技智库，主要研究一些颠覆性技术如何改变世界，这些技术包括从人工智能到生物技术等。

萨利姆后来离开了奇点大学，但他和我依然坚信，任何有前瞻性思维的领导者都愿意到访奇点大学，并探讨各自领域的未来变化，因为他们都不愿错失这样的机会。

萨利姆的论调是令人震惊且令人恐惧的。他讨论了在新一代科技的驱动下，变革正在以指数级的速度发生。他所谈及的最令人关切的内容是让听众意识到这些颠覆性力量有多么强大和迫近。这加强了我们的转型信念，即GBS必须演化到下一个阶段，而且速度还要更快。

萨利姆不只是在他的听众中引起了强烈恐慌，基于他的《指数型组织》一书，他也提供了一种很有见地的视角，来描述未来企业演化的一种最终状态。这一视角为我们提供了最重要的一块拼图碎片。宝洁的GBS必须转型成一种指数型组织。我们决定邀请萨利姆来帮助我们建立NGS—推动宝洁的GBS进一步演化。

萨利姆定义了什么是指数型组织。因为采用了新的组织方式，即利用了指数型技术，相较于同类组织，这种组织的影响力（或者产出）呈现指数级增长—至少10倍的增长。在即将到来的数字时代，有指数型特征和指数型意识的公司蓬勃发展并占据了行业最佳位置。

这是因为，与传统的指令型或控制型组织不同，指数型组织是数字化的，是以信息为基础的机构。传统企业的发展动力来自其所控制的稀缺资源，而指数型组织的繁荣是基于更丰满的商业生态创造价值。传统企业行动缓慢。指数型组织灵活、适应性强、反应迅速，几乎能够跨越任何行业壁垒，并得以爆炸式增长。

为什么指数型组织是必要的

尽管我们知道了指数型技术能够为企业转型提供动力，但我们很容易忽视迫在眉睫的威胁和这些威胁会对企业造成多大影响。

这里有几个例子。

• 每1000美元能买到的计算能力呈指数级增长。到2023年，能用1000美元买到相当于一个人类大脑的数据处理能力！考虑到人类大脑的复杂性，这会是一个巨大的里程碑。

• 再过20年，将能用1000美元买到相当于全世界人类大脑的运算能力。想象一下那会怎样改变公司的人力资源状况。

• 2018年3月，IBM展示了世界上最小的计算机，它只有1毫米大而且规模生产的成本只有几美分。作为回应，密歇根大学在当年6月展示了他们设计的小型计算机，只有IBM计算机的1/10大。

• 谷歌公司最新版棋手AlphaZero，在四个小时里就教会了自己如何下国际象棋，并以100?∶?0的比分打败了世界上最好的国际象棋程序Stockfish 8。它在这之前已经打败了世界上最好的围棋选手AlphaGo。

这与企业实践息息相关。想象一下，如果大规模制造商能在它们生产的每一个产品中放置一个成本极低的小型计算机，覆盖从供应商到消费者的全产业链，这会对它们的供应链效率产生何种影响？

或者，思考一下这种可能性：具有自我学习能力的人工智能（AI）程序对复杂的财务、用户、物流、医药或者法律问题进行快速学习，从而做出现在还需要经过人工“判断”的决定。

如果未来你能买到相当于全世界人类大脑的计算能力，未来的工作场所将会是什么样？或者，如果当前“无法破解”的区块链技术能够连接所有供应商、用户和同行企业，并且以极低的成本实现无差错交易，企业的运营将会发生怎样的变化？

在短短几天之内，我们就建立起了NGS，并与包括顾问团队、同行公司、风险投资者、初创企业、教育机构和未来主义者在内的超过100个外部组织进行交流，研究开展“10X创意”的可能性。

第二个月的工作有点像坐过山车，既令人激动又有点令人害怕，还伴有那种让人恶心难受的周期性颠簸，因为我们不断发现现实中数字化应用的新实践，这些实践让我们怀疑数字化变革发生的时间是否比我们原本预想的要早，甚至更早。

2015年4月发生过这样一件事。我当时正通过电子邮件与AJ.布鲁斯坦确认一个会议的时间，他是一家名为Wonolo的初创公司的CEO。我给AJ发了一封电子邮件，提议我和另一位宝洁的同事与他进行一个电话会议。AJ回复说：“听起来不错，邮件也请抄送给艾米。”他将邮件转发给了艾米·英格拉姆，我猜艾米大概是他的助手。那是在4月10日，一个星期五。为了确认时间，我给他和艾米回复邮件说“谢谢，AJ，我下周都在出差，或许我们可以下下周联系”，并且把邮件抄送给了我的行政助理吉姆。当天晚些时候，我们收到了一条来自艾米的消息：“很高兴AJ的日程表上又增加了新内容。4月20日，星期一，太平洋夏令时（PDT）上午11点可以吗？或者，AJ在4月20日下午4点和4月21日（星期二）上午10点也有时间。我会在会议前开启拨入功能。”吉姆选择了一个时间段，并通过邮件回复，会议时间就确定了下来。那只是办公室里非常平常的一天。然而，第二天，一位收到了抄送邮件的宝洁同事让我注意一下艾米邮件里的电子签名。上面写着“艾米·英格拉姆 | AJ.布鲁斯坦的私人助理”，再往下，还有一行小字，“x.ai—负责安排会议的人工智能”。原来艾米是一个机器人！

我震惊了！对我来说，那是一个“图灵测试”式的时刻—这个测试在1950年以艾伦·图灵（Alan Turing）命名，是人类对机器发出的挑战，受测试的机器展示出与人类行为无法区分的智能行为。我们仔细解析了艾米的回复，她的邮件是用完美的商业语言写成的。“她”能够清晰地“阅读”并“明白”我在4月10日发出的邮件，我当时说我下周没有时间，因此她建议的会议时间是4月20日或21日。

如果一个机器人能处理极具个性化特征的行政服务，那为什么人工智能技术不能应用于供应商及用户需求管理领域，在应收账款和应付账款的处理中做出所谓的“以判断为基础的”财务决策呢？

为什么我们不能用人工智能“伙伴”来为我们的用户提供有关供应商、材料、价格趋势、支付的最新信息以及基于这些信息的建议和决定呢？

难道我们不能重新定义从石器时代到Siri时代企业信息系统的用户体验吗？

我们能不能在宝洁的全球网络中预知并主动自我修复大多数的IT系统故障？

人工智能算法能不能实时重新规划我们的供应链管理？

好戏就要开场了！然而，我们接下来还有一个小问题要处理：我们究竟怎样才能够做到这些呢？

《华盛顿邮报》的经营态势有向好的势头，而这一表象之下的根本原因是亚马逊的创始人兼CEO杰夫·贝佐斯买下了它，并成功利用数字技术推动了其转型。《华盛顿邮报》在2013年时处境艰难。2012年，其营收下降到了5.8亿美元，降幅达7%。报纸业务亏损额从上一年的2100万美元飙升至5400万美元。平面广告收益持续下降，在2012年下降了14%。纸媒发行量也下降了2%。无独有偶，其他报纸和杂志大亨也都处境堪忧。《波士顿环球报》以7000万美元的价格被出售。《新闻周刊》仅仅以1美元的价格售出（尽管包含积累的财务负债）。当杰夫·贝佐斯以2.5亿美元买下《华盛顿邮报》时，人们众说纷纭，有人说他此举是对这个充满传奇的企业予以“友善的捐赠”，也有人说他做了一个相当精明的决策，而这个决策的精明之处显然是普通人无法窥见的。

2017年，在数年裁员和招聘停滞之后，《华盛顿邮报》宣布要雇用60余名新闻记者。此时《华盛顿邮报》由私人持有，所以财务报告并不公开发布，然而，据《福布斯》杂志报道，发行人弗雷德·瑞安（Fred Ryan）曾向员工分享说，这家报纸现在已经“实现盈利而且还在增长”。订阅量增长了75%，而数字化订阅量所产生的收益更是翻了一番。网站访问量也首次超过了《纽约时报》。

贝佐斯是如何复兴《华盛顿邮报》的？他设定了一个愿景，即把它发展成全国乃至全球最好的报纸。他给主编和编辑高度的自由，同时大力推动报纸的数字化转型，坚持以读者为中心。他以投资的形式参与到这次行动中，他真正扮演了领导者的角色，而且亲自参与了多项转型工作。下面的专栏提供了贝佐斯推动《华盛顿邮报》转型的更多细节。在本章的剩余部分，我将对数字化转型所需的系统性支持和授权进行描述与分析。

《华盛顿邮报》是怎么起死回生的