自疫情放开进入感染阶段以来，几乎所有线下业态的客流都在大幅下滑，但山姆会员商店例外。这家以商品力见长的企业似乎不受环境与周期影响，进而宣告了一个事实：中国零售市场即将迈入以“商品力”为驱动的发展时代，传统的基于商业地产（流量）驱动的“二房东”盈利模型发展潮流或将逐渐进入尾声。01客流疫情放开以来，从影响先导的市场北京市场来看，当下的实体零售业几乎都呈现出线下客流大幅下降，线上到家订单爆增的情况，即便是一些仓储会员店企业也是如此。然而，山姆却有些不一样，它的线上订单爆增，但线下到店客流却并未受影响。山姆的顾客似乎忘记了对病毒的害怕，而愿意驾车前往门店加入进拥挤的人流，并长时间排队等候收银结账。《商业观察家》今天（周日）特意选择高峰时段探访山姆北京亦庄店，看到的景象是人满为患，等候收银的队伍排到了几十米长，该店工作人员告诉《商业观察家》，疫情放开以来，该店客流每天都差不多这样。有店员甚至称，疫情放开阶段客流要比放开前更好。门店停车场几乎也是满的。这可能说明了四件事。一、在离消费者最近的社区便利店（做年轻人生意）进店客流出现断崖、大卖场门可罗雀的情况下，可以发现真正在驱动消费者购买欲望的是商品力，购物便利性反而是其次的。山姆的食品业务很强，这块业务在驱动山姆的会员顾客增长与粘性，在山姆门店可以看到，每辆购物车的主体商品基本都是食品。从《商业观察家》对一些山姆顾客的访问来看，一些顾客是因为到家配送服务无法（缺员）实现而选择来山姆门店购物，这也显示以购物便利性来驱动业务发展，会有局限。成本太高、人效不高（单位员工能履约的订单效率不高），员工端一有点问题，业务瓶颈就出现。二、家庭消费更稳定，且一直都在升级与增长。在感染阶段，消费者对安全、健康、囤货、有品质节省的需求增长，而山姆在这些方面都是行业标杆。所以，不是生意不好做了，而可能是你的生意不好做了。三、中国的消费力还是很强的，至少中国7000万中产阶级家庭的消费能力还是很强的。尽管当下中产阶级都在纷纷“哭穷”，但近似感冒的疫情一来，似乎又戳穿了这种“贫穷”表象。人们如此恐惧疫情，担心健康、生命会受到威胁而都不愿意出门，这难道不是经济实力的象征吗。如果完全没钱，你可能也就不会如此顾及“生命与健康”了。所以，中国中产阶级的消费基础能力还在，只是2022年收入可能受到了点影响。四、更充分的准备。疫情放开没有影响到山姆新店的开设，它的店也并没有出现因员工感染缺员而不得不关闭的情况。山姆门店最近一次营业时间调整几乎与疫情放开同步，在一周前就调整了营业时间，从早8点到晚10点，调整到了早9点到晚8点。一天开门营业只有11个小时。这波疫情放开带来了严重的劳动力紧缺情况，零售企业在这个时候最好能实现，不要因缺员导致闭店，至多只是减少营业时间。因此，不受大环境影响而闭店其实也是一个行业内水平与实力的体现。在商品主题层面，山姆已经开启了年货季销售，推出了非常畅销的爆品。山姆全球布局所形成的视野可能也为其中国市场带来了更好的疫情准备。在山姆北京亦庄店，门店已经在布置节日氛围，由于今年春节比较早，跟元旦和圣诞不差一个月时间，《商业观察家》在山姆同时看到了圣诞和新年“堆头"，但显然新年做得明显用心得多，也受顾客关注得多。其中，推出的财神爷旋转投影风灯，成为爆品，据店员介绍，这个商品非常畅销，一下就快卖完了。财神爷插电旋转投影风灯，切入了成年人的主题——财神与新年吉祥，在今年没有去年赚得多的这个时刻，大家都期待会有新气象到来，山姆适时在不是敬财神的时刻，推出了财神主题元素。同时，也抓住了儿童的注意力——旋转玩偶的丰富多彩与新奇。这款商品，往往都是儿童最先发现与驻足。02溢出山姆也不完美，最大的问题是顾客太多，排的队太长，稀释了会员价值。背后体现的问题是，高峰时收银效率可能不高。由于山姆的客单价高，千元以上，因此，商品件数多，单客收银时间本身就长。疫情情况下，山姆可能也受了一定缺员影响，《商业观察家》下午16时看其亦庄店一端人工收银柜组时，总计22个人工收银柜租中有14个没开。这些加剧了大拥堵。山姆亦庄店也做了一排自助收银，但数量有限且单客自助收银结账耗时要比人工收银更长。由于收银排队问题，《商业观察家》在门店也听到了多个刚进店的家庭在讨论要不要马上离开，他们看到这么长的收银队伍，觉得体验很差，太耽误时间。而仓储式会员店的一大会员价值就在于相比大卖场等渠道提供了更舒适、更私密、更宽敞、更“尊贵”的购物环境。失去这些，也就一定程度稀释了会员价值。从这个角度说，仓储会员店这个生意在中国恐怕也不会是一两家企业就能做完的。中国市场太大了。03能力对于山姆会员商店的能力与核心优势，《商业观察家》早前曾采访过山姆会员商店CMO张青（分管采购、市场），她对山姆的发展逻辑做了比较详细的梳理。下面，《商业观察家》也以张青口述方式将其的梳理展现。1、迭代。会员的需求是不断迭代更新、不断升级的，这就需要做到“源于会员，快会员半步”，还不能“快一步”。“快半步”可以帮助我们的会员不断提高品质，他们其实有需求的，但是会员不见得能清晰地表达他需要的到底是什么。我们要帮助他们翻译出来，去惊喜他们。2、货找人。我们做的就是一个垂直型的业务形态，不是平台型的。平台型可以做规模，一下起量。而垂直型的业态，其实是弱水三千只取一瓢饮。平台型经济是人找货，商品统统先上，然后由人去选择，通过数据去优化，这是人找货的过程。我们垂直型经济的业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个“飞轮”。但开始的时候必须要耐得住寂寞。3、反商业逻辑。会员制商超很多时候是反商业逻辑的。它反在什么地方？会员价值一定要有效率来保证，这就决定了单品数量不会太多。也就意味着其实你只能服务一群客户。如果要做会员价值，盯准一个垂直领域，就不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。所以，我们说在这条寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。但是现在市面上的商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。这是付费会员制反一般商业逻辑的第一个点。第二个反逻辑的点是：忍得住失败。在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每要孕育一个“英雄单品”需要有失败的商品去铺垫。山姆内部有句话：“如果新商品成功太高，说明没敢于冒险，也就难以培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’”。第三个反商业逻辑的点是：知道如何放弃。生意做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品增多，就必须要下架，因为它无法再给差异化的会员价值。所以，在我们这里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，对不起，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是我们和供应商（要不断）去尝试新的单品。付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人在进入会员制商超这条道路时，甚至我们在招聘人才的时候发现它很难被理解。我看到过的一个问题是：“难道你们不考核毛利吗？”我们当然考核毛利，但是销售和利润是结果，我们先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆，是否喜欢山姆的商品。4、重直觉。（会员制）不可能有一套方法论，然后，人人依照这个方法论做，就能做好。有的时候，人的本能反应、直觉和经验还是很关键的。当然，这个人的直觉是基于过去一次次锤炼得来，再加上数据的辅助，以及一次次失败而获得的经验。行业有句话“难的是预测，趋势总是看得准的。”因为趋势、大方向是在那里的，但要精准预测是很难的。简单来说，在山姆大趋势判断准，有自己经验，再加上数据决策，再加上山姆允许犯错的文化，大事可成。5、文化。山姆对买手有大考、中考、小考。大考是定了品类的策略。小考是每周考，就是签单的过程。我们在大考当中定了品类策略，定了品类方向，定了大概要做哪些商品。最后，这个商品怎么能够进到我们的门店，每周我都有签单的时间，时间还是很长的，因为要一个个品到我这里来过。我有一票否决权，我们的买手要做充分的准备，来跟我交流说他为什么做这个商品，这是非常关键的步骤。这当中最关键的是培养一种文化，就是对商品极致的关注。如果说你的首席采购官都在关注每一个商品，想想看，我们的各个层级是不是都会去关注商品？我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题，就是这样一个过程，这是一种对商品极致关注的文化塑造，是非常关键的。中考是月度的，我们要给会员提供当季最合适的商品，如何组织在一起，可以给我们会员更好的展现和体现，这是月考。推荐阅读点击下方标题即可阅读张文中：实体零售数字化还没做到位，Dmall正在加速纵深回看五年，中国商超眼里的数字化是什么阿里“老化”宜家困于拼多多王卫：盒马正在质变投资消费零售

宜家在中国的最大竞争者是谁？成功聚合中国制造产能的互联网平台——拼多多。海量的中国工厂产能与本土家居品牌的成长构成了宜家的最大竞争群体。而将中国制造，这些中小工厂低门槛化聚集起来的互联网平台——拼多多由此成为了宜家当下最大的威胁。从下面《商业观察家》整理收集的部分消费者对于宜家与拼多多的评价中，你能看到这样的竞争关系。这些也将可能是宜家未来不得不持续面对的一大麻烦，因为如果拼多多能在中国市场对宜家带来冲击与压力，那么，拼多多未来也将可能会在全球范围内发起对宜家的攻击。或许这样的冲击已经开始，拼多多最近上线测试跨境电商Temu平台——力图聚合“中国制造”出海。《商业观察家》认为，在拼多多的这波“出海”过程中，拼多多有可能还是会以它在中国市场的优势品类领域为拳头，即以家庭消费场景为核心的品类市场来打全球市场，比如家居、家装、家庭日常长保生活用品等品类市场。01宜家宜家得以横扫全球市场的核心在于，基于工业美学设计及标准化模块供应链能力，所实现的商品性价比与差异化的快速研发推新能力，奠定了宜家的全球市场基础。通过这些，其在英国等发达市场，都获得了支配性的市场地位。不过，除了本身的实力，做到支配性市场地位也需要有两个前提，一是，目标市场没有强大的制造产能供给。在中国，宜家就不太可能复制其在欧洲等市场那样的成功。因为中国是一个制造大国，庞大的市场、便宜的劳动力、家居产品生产门槛有限（单个木匠都能生产供应家居产品，甚至可以仿名品家居）带来了生产端整体的低门槛化，让中国拥有海量的工厂与家居产能，这些让宜家没有办法像垄断英国市场那样去垄断中国市场。也正是因为中国制造与供给端的体量庞大，决定了中国非常适合互联网平台经济发展。互联网的无空间限制，在生产供给端，可以低门槛化聚合、装下足够多的中小工厂，形成一个强大的商家网络。在下游零售端，线上不像线下有物理空间限制，又可以轻松装下亿级用户群。上下游两端的分散与庞大规模体量，就决定中国需要互联网平台这种组织形式来更好匹配供需，以提升流通效率。宜家这样通过线下自营模型来做中国市场，不可能像互联网平台那样聚合这么多的工厂产能与用户群，并通过线上低成本实现供需匹配，它的流通效率比不过平台。做互联网平台的核心就是做效率：流量效率、物流效率与数字化效率。二、提价模型难以复制。由于宜家很难在中国实现支配性市场地位。它传统通过产品的快速更新换代来不断拉升商品价格（通过上新品提价），以及基于更新换代不断刺激需求做大销售规模，也就有更大的压力。举个简单例子，宜家的换代非常快，一个灯泡、一个书柜，用不了多长时间就会停售，换新一代产品。这么做是因为老品没有需求了吗？并不是。而是宜家在推行它的市场策略。拉动消费频次、增加新鲜感、建立竞争优势、做高毛利等等。但在中国，这一套就相对没有那么好用。因为宜家即便停售了老品，中国制造的“宜家老品仿制”还在供应市场。消费者可以买仿制的，而不用被迫去追宜家更昂贵的新品。在中国，也许没有一家企业能实现宜家的更新换代能力与复制宜家全系产品的能力，但数以千计的工厂，每家工厂只做一两款产品，整体却能做出宜家的山寨“产品能力”。便宜的中国制造也在进化，总能生产出越来越漂亮、看起来富于设计感，但却依然非常便宜的产品。这些就是宜家在中国面临的最大挑战——中国制造。而提效、聚合中国制造的互联网平台就成了眼中钉、肉中刺。根据宜家最新经营情况，2022年，在中国经营几十年的宜家首度出现了关店现象，一次关了两家店。02拼多多为什么说拼多多是当下对宜家冲击最大的互联网平台企业？因为拼多多的家庭消费场景已经建立，家居品类拼多多相对很强。这是它跟其他平台目前还有些差异的部分。拼多多是在下沉市场以农产品业务起家。下沉市场单身人口相比高线市场少，多以家庭为单位过日子。农产品业务主要是以家庭购买为主，单身年轻人口是不怎么做饭的。拼多多的流量组织方式，是以社交拼团来裂变与“货找人”，那么，谁会到处去发拼团信息？他们发的拼团信息又是发给谁？多是以家庭为纽带在传递拼团信息，传递的拼团商品信息也多是家庭共性需求的商品。拼多多做很多白牌所带来的节省，谁更需要？组建家庭后，人们就会更追求节省。由此，通过农产品业务为突破口聚集流量后，拼多多再不断地扩充品类丰富家庭消费场景的逻辑是顺的。一方面，它很容易就延展了家庭消费场景，把基于家庭消费场景下的品类市场做起来了，比如家居、家庭日用品（卫生纸等）、家装小饰件，以及小家电等。另一方面，基于高频的农产品业务打低频的家居家装市场，也很顺畅。《商业观察家》访问到的一些典型拼多多用户是这样的：开始买些水果生鲜，再买些卫生纸等家用日用品，然后，逢年过节的节日家庭装饰品也在拼多多上买了，家里的小家电如电热水壶等坏了，也开始在拼多多上买，到最后，桌椅、粗装修的花洒等家装家居商品都在拼多多上买了。跟家庭消费场景有关的几乎所有品类市场，消费者都能想到拼多多了。所以，拼多多的时尚服饰等品类市场不强，但围绕家庭消费场景的品类市场做得其实都还可以。在盈利模型上，生鲜农产品很难赚钱，毛利低、易损且非常依赖低廉的物流价格，但当家庭消费场景搭建后，通过家居家装、家用日用品、小家电等标品业务，却能产生利润。这些品类市场是有利润的。而这也就切入到了宜家的地盘。在高线市场，拼多多让很多消费者开始感觉到宜家很贵了。在下沉市场，拼多多也阻挡了宜家的扩张。最后，拼多多的平台效率比较高。流量效率层面，拼团的流量效率在家庭消费市场上比较高，“货找人”的裂变模型相比宜家的“坐商”模型，流量效率要高。数字化效率层面，拼多多的供需匹配做得还是可以的。基于低毛利的农产品业务所形成的点对点匹配模型都能做成功，“复用”到家居家装品类市场应该是顺畅的。同时，匹配供需也可能有更好的基础，比如，高频农产品等业务沉淀下来的数据基础能指导家居品类供需匹配，甚至可以预判市场做C2M。物流效率层面，中国电商快递物流的基础设施已经建立，拼多多也有足够大的订单与规模来支撑物流效率提升，它也正在这么做。横向比较其他互联网平台，拼多多这块可能相对弱，但家居家装市场并不是急需求，这个品类市场，消费者晚一两天收货是能接受的。关键是要订单量大，订单密度高。03出海近期，拼多多上线了跨境电商平台——Temu，从这个平台所做的品类市场来看，拼多多有可能还是想复制其的优势——家庭消费场景，将聚集“中国制造”的那套能力整体再“打包”推向海外。从目前的全球商业发展来看，中国的互联网技术应用已经走向全球前列，各个领域的成果都开始向全球输出。所以，拼多多这么做也是契合发展大势。拼多多能不能做成功，《商业观察家》认为，关键则还是取决于效率。做平台，效率是第一位的。平台的一端是供给端，拼多多出海是打包“中国制造”出海。这一块，拼多多在国内市场已经证明了自己。风险则可能在于知识产权，拼多多于国内做所谓白牌市场，是个灰色地带。以家居品类市场为例，拼多多平台上有大量标识宜家仿品的商品供应，未标识宜家字样却明显“借用”宜家设计的商品则还有一大批。这样的惯性在拼多多的出海过程中会不会收不住，不好说，拼多多可能需要一个强大的律师团队。做平台的另一端是流量端与物流端，这块拼多多是否有足够的能力，需要持续观察。如果能构建强大的供给能力，做流量效率是有基础的，因为供给能决定需求。拼多多的流量能力则也是领先国内许多企业的。物流效率则需要订单量为基础，目前跨境基础设施也逐渐趋于成熟。推荐阅读点击下方标题即可阅读百联“接触”叮咚买菜王卫：盒马正在质变每日优鲜暴雷，美团买菜收割预制菜救得了叮咚买菜吗？阿里“老化”朴朴超市月营收超20亿，毛利率22%，大仓模型验证成功投资消费零售

（撰文：李华）《商业观察家》获悉，大润发正在筹备仓储会员店项目，核心领导层已确定，该项目正副手为袁彬与李新林。袁彬为大润发中生代“老兵”，2000年入职大润发，做过门店总经理和大润发华东区区总，带过纺织部门，也领导过飞牛网等线上战略新兴业务，接手会员店项目之前，袁彬领导创办了大润发的社区小业态“小润发”。李新林此前为山姆会员商店南区区总，离开山姆后，加入家乐福，作为家乐福会员店项目副总参与创建及操盘家乐福会员店业态，在家乐福会员店首店开设不到一年时间后，李新林离开家乐福加入了大润发，成为了大润发会员店项目的主要领导人之一。《商业观察家》求证大润发方面其会员店项目进展，得到回复称，该项目还在市场调研阶段，八字还没一撇。李新林则回复称，等官宣，敬请期待。大润发要做会员店一事，业界其实多已知晓。而对于大润发为何要做会员店，一些市场人士认为这是仓储会员店小型化及大卖场转型的必然。但对于大润发能否做成，市场则存在两种声音。01小型化仓储会员店目前的一大发展趋势是：小型化。从几万平米面积、拥有数千停车位、高货架陈列、布局于城市郊区的单体大型建筑向城市中心的几千平米面积、更少的SKU与更少的停车位、离消费者更近的形态发展。推动会员店小型化发展的核心因素是因为中国物业供给端的局限。受益于中产阶级对食品安全、会员专业服务、差异化高性价比商品的追求，中国仓储会员店的市场正在快速扩容，成长迅速。但迎接这波扩容，面临的一个问题则在于，中国的物业供给端有很大局限，市面上没有那么多可供开仓储会员店的物业供应。如果像Costco那样，自建物业，做标准图纸的单体建筑来发力中国市场。周期太长，既需要拥有很强的财力支撑，也得准备好亏很多年，对于本土企业来讲，还需要考虑会否错过时机。那么，相对应的解决办法就是小型化发展，把原来位于城市中心的大卖场物业改造成仓储会员店。这样虽牺牲了仓储会员店的部分“调性”与卖场体验（仓库寻宝体验），卖场现场也只能经营更少的SKU与体积重量有限的商品品类，但好处是解决了开店物业问题，也实现了对消费者更友好更便捷的服务体验，不需要消费者再驾车花1-2个小时去郊外购物了，商品包装则可以做的更小一些，消费者不用太担心吃不完浪费了。大卖场目前则正陷入困境，原有商业地产的盈利模型正变得难以为继，店内面积转租及货架位“出租”开始缺乏足够的“购买方”，因此，它需要为“面积”找到一个新的出口。这就一拍而合，进而，将大卖场改造成会员店成为了仓储会员店小型化发展的契机。对此，有市场人士称：“仓储会员店至少在中国市场来讲，其的一大发展方向是小型化，因为仓储会员店的卡板陈列运输在中国是个伪命题。”“做仓储会员店，中国现有供应的物业很多是大卡车进不去的，你在哪个一线城市看到允许运卡板的大货车进市区跑了？超载是物流企业赚钱的行业公开秘密，卡板运输怎么超载？现有物业的普通楼板承重也支持不了仓储会员店的高货架。所以，已有的仓储会员店所做的带板运输陈列既是特列，也是讲给消费者的神话。那么，至少在中国，未来要找到复制空间，小型化就是仓储会员店的一个发展趋势。不过，小型化发展就得放弃卡板运输陈列，小型化后再做卡板运输陈列没有意义了。”02转型对于大润发做会员店项目，能否成功，目前市场也有两种截然不同的看法。一种是说大润发相比其他大卖场企业有更大机会，它的各方面能力都更强，无论资金能力、物业能力（自持物业占了相当比重）、卖场标准化能力、营销能力、数字化能力等等都相对更好。“超市一哥”、原大润发董事长黄明端3年前也曾对《商业观察家》表示，虽然大润发当时没打算做仓储会员店业态，但其不认为大润发做不了这个，不做是因为做会员店需要花更多时间与精力，而当时大润发的重心及主要工作是构建线上能力。持谨慎态度的市场人士则是认为大卖场行业整体转型会员店是比较难的，他们认为，大卖场转型会员店的最大挑战在于要破除原有体制制约。“改了壳子没改里子是不行的。大卖场原有的组织架构、人员技能，以及团队KPI都要改。”大卖场传统盈利模型是商业地产的盈利模型。通过赔本做生鲜来引流，然后，出售货架位（进场费、牌位费），及在门店辟出面积转租给商户做二房东生意。零售业务本身的利润则很薄，一般就2-5个点的净利，这其中，门店租金收入其实就占到了3个点左右利润。这样的盈利模型导致大卖场经营的传统核心技能，其实是谈判能力。谈招商，谈物业、谈品牌入驻，谈入场费货架费等。采购端所做的工作相当一部分其实是与供应商处关系。这样的经营模型，既带来了很多内耗，比如大型消费品牌会派驻很多工作人员去大卖场“驻场”，驻场的其中一个目的是监督自己的商品摆放在应该摆放的货架位上，同时，还可能把竞品的商品从货架位上“藏”起来。也导致大卖场的商品能力不足。而随着电商的出现及成长，线上对大卖场的商业地产盈利模型打击很大，变得越来越难以为继。比如，客流都去线上了，大卖场怎么收租金？如果自己做线上，线上业务当下又收不到租金，同时，做线上后，线下客流要被部分稀释，那么，线下卖场的商铺又租给谁，谁来接？大卖场传统商业地产的“坐商”模型，在互联网“行商”的冲击下，既有的谈判能力也不够用了。互联网的地推能力太强悍了，大卖场传统基于“坐商”模型下所沉淀出的谈判能力也不够用了。从这些就能发现大卖场需要转型，然而，转型会员店意味着需要构建新的经营能力，就是要往商品力、差异化、品牌能力、会员服务及营销能力转。会员店比得核心其实是商品力、会员营销能力和品牌能力。这跟大卖场经营的传统能力要求相比，完全是两种不同的能力要求。那么，基于原有商业地产盈利模型下的组织架构、人员技能、团队KPI考核可能就是不行的。满足不了需求。一些市场人士对《商业观察家》表示：“会员店经营没有那么多乱七八糟的东西，就是做好商品，做好会员服务。这意味着大卖场企业需要重新构建新能力，新能力的构建则一定需要破除以往的体制惯性。”“大卖场进入中国后，尤其是外资企业进入中国后，招入的员工素质都不差都不笨，还会外语，在当时来讲，员工素质还是很不错的。但现在的问题是，转型会员店要求的人员技能需求跟大卖场原有的人员技能不匹配，那么，如果不破除体制及业务惯性，构建新的技能，即便是换一批人重新做，也是没用的。”“组织架构需要调，大卖场是落后的生产关系，会员店是与顾客建立更具粘性，以会员需求为导向的服务关系。团队KPI也要调，现有KPI考核是基于旧的生产关系所建立的，比如坪效等指标就是落后生产力的表现，会员店不能还以以往的方式来考核，而是需要围绕培育新技能来架构考核体系。”推荐阅读点击下方标题即可阅读百联“接触”叮咚买菜王卫：盒马正在质变每日优鲜暴雷，美团买菜收割预制菜救得了叮咚买菜吗？阿里“老化”朴朴超市月营收超20亿，毛利率22%，大仓模型验证成功投资消费零售

（撰文：李华）有市场人士告诉《商业观察家》，前置仓生鲜电商——朴朴超市当下月营收超过20亿元，2022年综合毛利率22%，其开创的大仓模型被认为验证成功。一现状《商业观察家》获悉，目前为止，朴朴超市共拥有347个前置仓，其中，深圳有95个前置仓、广州（含佛山）80个前置仓、武汉50个仓、成都36个仓、福州48个仓、厦门38个仓。月营收水平，最近一个月超过20亿元，客单价同比涨了10%，扣除优惠券后超过60元，综合毛利率2022年在22%左右。有接近朴朴超市的市场人士称，朴朴的福州、厦门市场已经实现盈利超过一年。深圳、广州、武汉、成都市场正在爬坡。朴朴超市主要是走大仓模型的前置仓生鲜电商，其拓展的主力前置仓面积都在800-1000平米左右。经营SKU在6000-8000支左右，力图将超市的消费场景整体线上化。这与叮咚买菜主要走300平米左右面积的小仓模型有一定区别。从《商业观察家》对朴朴超市活跃的一些区域市场，比如福州市场的访问来看，许多市场人士认为大仓的盈利模型已被验证成功。“在福州，从永辉的经营来看也能体现这点，永辉近期扩大了前置仓的经营面积，之前永辉做到家业务主要是通过小仓经营，而近期大仓模型经营下来，永辉的单仓单量跟毛利也快速上来了，大仓的盈利模型是成立的。”有市场人士称，永辉在福州大概做了35个大型前置仓（主要是门店面积辟出前置仓），单仓面积800-1000平米。经营下来，到家业务客单价可以做到55元左右，单仓每日订单量平时可以做到4000多单，周末则能做到6000-7000单，经营sku在7000-8000支左右。“从永辉扩仓后的表现来看，前置仓的订单量、客单价和毛利率水平随着扩仓都能大幅提升，这样的提升不是做不到，也不是很难。所以，像朴朴福州厦门市场应该是赚的，比如，单仓日单量只要能做到4000-5000单，毛利率做到18%-20%，肯定能赚。不过，赚得也可能不会太多。像叮咚、朴朴现在把一些二线城市的全职骑手的费用压到了1单3元，兼职是每单4元，但履约效率的优化空间也趋稀薄了。因为“极致”的压缩之下，人员流动性也大，管理上会有压力。”“至于朴朴的其他区域市场，像广深市场现在单仓日单量应该在2000多单，这样的单量赚不了。武汉成都市场则还需要大量资本投入。”对于朴朴广深武汉成都市场表现，有朴朴超市人士表示不认同，其称，朴朴深圳、广州、武汉也即将实现盈利，目前，朴朴在进入的所有市场中，不仅是当地前置仓生鲜赛道的第一名，也是整体线上线下超市的第一名。二大仓模型前置仓生鲜赛道，大仓模型是当下的一个关注焦点，既因为大仓模型展现出了盈利性，也因为许多家企业都在做大仓模型，除了实体超市如永辉外，美团近期也在大力发展大仓模型。从消费场景来看，大仓模型最大的价值在于，能把线下超市消费场景更完整地进行线上化，全品类SKU都线上化，可以经营更多标品。在盈利模型上就可以更好实现“生鲜赚流量，快消日百等标品赚毛利”。同时，仓越大，消费者的选择及可供配送的SKU就越多，那么，单仓的辐射及聚客能力更强，消费者也能一次买更多件商品，经营方则可以组合更丰富的营销方案，这些有利于做高客单价，做高毛利。在履约端，由于大仓的辐射能力更强，要实现一个城市的点位覆盖不需要像小仓那样布局更多个前置仓，因此，每日配货前置仓的物流成本可能也有节省。从线下超市的发展来看，实体超市企业也都在往小型化方向发展，出现了300平米的社区生鲜业态与1000-3000平米左右的社区超市、中型超市业态。相比较而言，社区超市的聚客能力就更强、能陈列的SKU更多，门店辐射半径更大，很多社区超市都能盈利。300平米的社区生鲜店能盈利的则相对少很多，不过，由于社区生鲜经营的SKU更少，相比社区超市，它走得是更专业化经营的路线。从目前的市场发展来看，前置仓生鲜到家市场，许多企业都在做大仓模型，比如美团买菜就在做，一些市场人士认为美团买菜未来会大幅做大仓。出现这种情况，除了模式本身价值外，在企业经营端，《商业观察家》认为，也可能有两方面原因导致。一是，1小时达生鲜到家消费习惯开始养成，订单量的日渐充沛提升了大仓履约效率。比如，更多订单让大仓的分拣及履约配送效率提升，在订单量相对小的时候，做大仓可能是相对不划算的。但当消费习惯的逐步养成，能实现“一站式购齐”的大仓就有可能实现更好的聚客与辐射能力。另一块则可能是，大仓模型的准入门槛相对不高。不论是超市的小型化，还是美团做大仓，都会面临一个专业化能力够不够的问题。经营品类越少所要求的运营及供应链专业能力就越高，让“大而全、大杂烩”的大卖场一下就小型化到做生鲜便利店是很难的，但先做中型超市、社区超市的跨度就小多了。美团这样的大型互联网平台来自营做生鲜，可能也有这样的问题，先做容易的。有市场人士称：“互联网平台沉下心来做生鲜运营，来节省成本，相关能力、供应链能力可能是硬伤，这方面跟早期盒马可能是一样的。互联网公司的职业经理人不擅长这个。像朴朴超市在深圳一下搞了近100个前置仓，美团买菜还打不过，这说明像朴朴、叮咚起码很专注，在核心区域市场做的还是不错，老板专注。”推荐阅读点击下方标题即可阅读每日优鲜暴雷冲击波百联“接触”叮咚买菜王卫：盒马正在质变每日优鲜暴雷，美团买菜收割预制菜救得了叮咚买菜吗？阿里“老化”半年闭店700余家，便利蜂“猫冬”投资消费零售

（撰文：李华）有市场人士告诉《商业观察家》，百联集团有关人士曾与叮咚买菜交流谈过投资及合作事宜。“2022年上海疫情未爆发前，就有过接触，疫情爆发后，可能各自忙于保供，相关声音少了。”《商业观察家》求证叮咚买菜创始人梁昌霖，以及百联集团相关人士，截止发稿，都未获回复。从业务契合性来看，前置仓生鲜电商叮咚买菜与上海实体商业龙头百联集团有诸多业务契合点。有市场人士称，如果叮咚买菜复用百联集团旗下公司联华超市于上海的物流履约能力，叮咚买菜能降低3个点成本，上海盈利无大问题。联华超市在上海有大物流园，并拥有上千家门店网络，联华每天都有大量物流车配货门店，基于联华超市的物流能力，帮叮咚买菜配货，是轻而易举的事情。同时，这对于联华超市物流等效率水平也会有提升。联华超市的二股东是阿里。一些市场人士则认为，双方可能只是早期的初步接触与交流，距离合作与投资，可能还相距甚远。不过，从目前的市场情况来看，叮咚买菜要持续提升其的履约效率，整合外部资源将可能是一条路。从目前的市场格局来看，叮咚买菜是上海，乃至整个华东市场前置仓生鲜龙头企业，握有主导市场份额。公司做生鲜业务也比较专注，梁昌霖及其团队也被认为是有能力的，叮咚买菜在核心区域市场做得还是很不错的。之前，美团买菜也曾于上海、深圳等市场发起过攻势，但都没做过两块市场的主导份额获得者——叮咚和朴朴。这显示，初创公司还是有优势的，运营效率与能力可能更专业。前置仓赛道的一个问题则可能在于，这个赛道是被资本迅速“催热”的赛道，进而赛道里的企业不同程度也可能被资本“绑架”，被要求烧钱快速扩张。从过去一段时间的经营表现来看，快速扩张之后，很多企业都出现了“不适”。《商业观察家》认为，前置仓生鲜电商模型是成立的，在上海、福建等区域市场都已经被证明可盈利。只要SKU足够，区域仓点密度高，运营能力不拉后腿，客单价、毛利率水平与单仓订单量都能快速上来。但如果要横向进行全国快速扩张复制，当下的压力也不小，一些市场还未完全成熟，大力拓展对资金的需求量太大。生鲜零售本身则是一个精细活，对本地化的供应链能力要求很高，是一项长跑，因此，在大环境弱势的情况下，这就导致之前快速扩张的企业不得不进行一些回缩。推荐阅读点击下方标题即可阅读每日优鲜暴雷冲击波王卫：盒马正在质变每日优鲜暴雷，美团买菜收割预制菜救得了叮咚买菜吗？阿里“老化”投资消费零售

便利蜂没能置身事外。疫情持续重创便利店生意两年后，生存形势在今年上半年变得愈发严峻。尤其是北上广深一线大城市的便利店企业。当大幅关店潮、缺货、裁员的消息落到便利蜂身上，市场出现两种相左的声音。一种认为便利蜂过去激进扩张，但疏于零售经营功底的锤炼，人工智能、算法、数字化系统并不能改变零售经营的基本逻辑，此轮关店、裁员是必然要付的代价。一种却更为肯定便利蜂的创新价值，将眼前的问题归咎于大环境。“今年疫情反复，尤其是北京和上海封控数轮，还有哪家企业不裁员的？便利店本身是小商圈型零售店，店铺租约短、经营面积有限，开开关关是其业态属性。”一回应“不存在关店潮”，便利蜂方面告诉《商业观察家》：“去年底便利蜂门店数近2800家，至今闭店差不多在700多家。目前门店规模控制在2000+。部分不受疫情影响的地区已经陆续复店。年内计划还要继续开新店。”“多点爆发式的疫情，对便利蜂采购、生产、运输、门店运营等环节造成不小影响，为集中人力、物力确保大部分门店的良好运转，在3月份便利蜂启动了一批临时性的闭店措施。在临时闭店过程中，对一部分门店——服务力偏弱、消费者需求度较低，以及有租约等实际性问题的门店，就采取了直接关店。”便利蜂将临时性关闭的门店称之为“冬眠门店”——“随着疫情的缓和，这些冬眠门店已经开始逐步复业。同区位门店重开时，我们发现店铺租金甚至比疫情前更低。”便利蜂称，根据经营及经济形势及时闭店，等待和寻找更好的时机和条件复开，减少疫情对生意的耗损，这正是便利蜂“数据决策”的表现。“在推进冬眠门店复开的同时，便利蜂一些新店也同步在筹备和推进。”便利蜂并未披露具体的年内新开店数。二门店《商业观察家》今日分别在早上和中午两次走访了便利蜂的两家位于朝阳区的门店，一家商住楼宇店，一家地铁口门店。到了早上9点，店员还在迅速补货中，但两家门店基本上每个货架都有比较明显的缺货。从蛋糕甜品、沙拉、盒饭饭团等鲜食到水饮、泡面、零食、日化、乳制品、水果都有缺货，一些货架甚至有缺到一半的状态。其中一家门店的“不眠海饮品站”堆满了杂物，店员称咖啡师不来上班，买咖啡茶饮的顾客也少，饮品站暂时就关了，什么时候再开他也还未接到通知。对于门店的缺货，店员讲“现在到货晚，早上七八点才送到门店，所以通常早上第一波顾客进店时，店员还未来得及补货完成。”比较严重的缺货状态，已经在北京的便利蜂门店持续了一段时间。“门店缺货是因为此前疫情期间物流有所收缩，现在门店生意反弹很快，货量迅速恢复，但配送系统和门店订单系统还没有迅速对接好，造成货到不了门店。”便利蜂方面称，物流障碍问题在上周末已经彻底解决了，缺货问题会在这一两周明显解决。因疫情受影响的企业不单便利蜂一家。“北京好邻居的物流在房山区，连着经历两轮封控，也差点扛不住了。”接近好邻居便利店的人士告诉《商业观察家》，今年整个北京便利店市场都很差，企业都在熬着，以求度过寒冬。“上海上半年便利店行业按下暂停键长达三个月，没有生意可做，但人工、房租还要照付，类似便利蜂是高成本设备投入、高人工、高房租，重资产、快模式扩张的外埠便利店企业，以前还可以靠高销售补一些回来，现在整个行业大家全部暂停，一定是重资产的先撑不住。”上海便利店人士告诉《商业观察家》，今年上半年在上海熬战的外埠便利店企业会更难一些。“今年的疫情让行业都放慢了脚步，邻几上半年增长的店铺数还不到100家。”创业5年开出了近1000家门店的邻几便利店创始人刘忠建告诉《商业观察家》，做下沉市场的区域便利店企业相对保持了增长。据其掌握的情况来看，便利店行业今年上半年若抛除疫情管控期间来看，大部分区域便利店企业的单店同比上升。中国连锁经营协会副秘书长、便利店行业委员会主任王洪涛也告诉《商业观察家》，今年上半年全国便利店行业整体的门店投资增长还是正向的，但北京、上海的便利店相比过去一年的发展以及区域便利店企业都更为严峻一些。三饮品便利蜂因疫情受波及的还有其“咖啡＋茶饮”的饮品站业务。这是去年年初，便利蜂创始人庄辰超重点发力的公司战略项目——不眠海饮品站，拿出门店专门区域做“咖啡＋茶饮”的集合店中店，同时做品质高的手冲咖啡，又打出贴补的低价牌，培养顾客到便利店购买咖啡的消费习惯。便利蜂押宝升级咖啡赛道竞争之初，是瑞幸尚未被爆出财务造假、喜茶等时尚茶饮的当红当道之时，对于庄辰超的这一“顶层设计”，便利店有业内人士曾将此干法评价为能压得过瑞幸的“7-11＋瑞幸＋喜茶”——不可估量的未来。因为在此之前，便利蜂基本上是复刻了日式便利店鼻祖7-11的整套商品模型——重仓自建鲜食供应链，销售热餐，重视开发鲜食，然后在此基础上，以数字化系统来重装便利店，用人工智能和算法来实现商品力和服务力的升级。这套方法论看上去没有任何问题，从建店拓展、到商品开发、到鲜食开发、到依循顾客需求布局新增长点，便利蜂一往无前。但“黑天鹅”出现了——疫情反复，令得便利蜂的不眠海饮品站也只能休眠，咖啡师因门店封控无法到岗，同时顾客因封控无法到店或点单，一方面是订单量的急速下跌，一方面是饮品站的高成本高人力，疫情持续很快就能将饮品站拽入谷底。“便利店卖咖啡没问题，能做起来，但需要培养顾客习惯。期间的挑战是两个，一是业态定位。瑞幸是卖咖啡，走量的饮品，喜茶是体验店，两个不是一个业态，便利蜂要合二为一或有矛盾，只能兼顾一头，做饮品或做体验。”在业内看来，便利店企业做咖啡通常都是走最高性价比的定位——全家湃客咖啡、罗森咖啡、7-11咖啡等便利店咖啡多年来一直坚持“便利店＋自动咖啡机”的经济型模型，不新增人工不扩区不做太高设备投入和原料成本加载，咖啡本身也不会去翻很多花样，就几款不用选择，最多就是咖啡杯、杯套上变变。但坚持高性价比、品质过关，就足够压过半个瑞幸。而便利蜂投入手冲咖啡师、手冲咖啡设备等做法都是反向而行。二是资金实力。高设备投入、高人力成本的饮品站，与便利蜂的自建鲜食供应链、自研数字化系统、多城铺开自营模式快速拓店等多个项目一样，都是要靠钱砸的积累过程。”在消费旺盛期，便利蜂的重资产、高成本都可以寄望高销售来拉平，但是在疫情及疫情后，消费者都捂紧钱包的紧缩期，大环境对于便利蜂的杀伤力就是一般便利店企业的数倍了。四模式关店、裁员，是企业对抗经济周期的必要动作。今年上半年，有关店的零售企业都不在少数，包括7-11北京也有一些门店适时关闭。要指出的是，疫情对便利蜂而言，或许也是释放了几个调整在即的信号。其一，便利蜂拓展上犯了一大忌，即“战线”拉的过长。作为便利店新兵，创立不过三四年，门店同时分布在38个城市。这导致便利蜂很难同时在所进驻城市做出密度。而没有密度，就没有供应链能力的匹配和补强。缺乏供应链匹配下的扩张，就是流血突进。市场好时，尚有资金补血支撑。整个资本市场收缩，不能自身造血的企业压力就更大一点。经过盘整后，便利蜂全国门店据官方称是要稳在2000家以上，其中北京市场有近800家店。便利蜂方面称，目前便利蜂没有全部实现盈利，但优势是北京基本盘稳住了。在一些人士看来，“外区应该收口了，便利蜂应该集中势能做出几块市场的集中度和密度，如此才能尽快跑通盈利模型。”其二，因为求快及押宝数据、算法、人工智能的技术企业偏好，可能导致便利蜂在传统的零售经营“主业”上锤炼不够，仍需补短板。“街角曾同时有过的两家便利蜂都已消失。缺了零售经营的基本逻辑，人工智能和算法只是高智商病人的呓语。”一些业内人士指出，便利蜂门店在零售经营的诸多方面暴露很多基础性问题，比如其货架常年缺货率高，商品服务率低；商品陈列混乱，同一品类往往分散在门店多个地方；选品上没有思路，一块很大的区域重复陈列某一家的一个单品；没有品类管理、商品分组管理的思路，而这些对比7-11来看看不到这样的现象。“从商品经营管理深层次解读来看，实际上看不到便利蜂的目标顾客到底是谁，因为其提供的商品的覆盖范围很杂乱，什么都想做，但是没有集中度。7-11的商品分组管理，是把顾客需求模式拆解透彻，在商品分组上是按正餐、零食、日化、冲动性购买等分组来做，每一组商品都做的很集中。”在业内人士看来，数据、人工智能、算法一定程度上能提升零售企业效率，但若过于依仗人工智能、算法来主导整个企业经营，也可能会破坏门店跟顾客、企业跟员工之间的链接关系。传统理念认定，若企业过于依赖算法、数据、人工智能来解决经营中的所有问题，“唯技术至上”除了新增不必要的成本，可能也会消解员工的能动性、创造力和积极性。“如果所有的经营管理都算法解决了，跟员工无关，员工心离企业会越远。”而相比模式制胜，传统零售企业通常认为“团队基本功”才是零售企业的成功之道——没了咖啡师，再好的饮品站模型也只能休眠；没了店长，再好选址的门店也无法留住顾客。这或许是处于“猫冬”中的便利蜂，下一站出发前要力克的点。推荐阅读点击下方标题即可阅读每日优鲜暴雷冲击波王卫：盒马正在质变每日优鲜暴雷，美团买菜收割预制菜救得了叮咚买菜吗？阿里“老化”投资消费零售

（撰文：李华）有市场人士告诉《商业观察家》，美团买菜当下销售额差不多是叮咚买菜的60%左右，拥有的前置仓数大概在500个左右。而受每日优鲜暴雷影响，前置仓生鲜市场未来会走向何方，格局如何也成为市场关注重心。由于美团买菜的增速更快，美团买菜成为当下前置仓生鲜赛道关注焦点中的焦点。从目前的市场份额来看，自营生鲜1小时达到家业务的前置仓生鲜赛道主要由三家企业角逐，叮咚买菜、美团买菜、朴朴超市。有市场人士告诉《商业观察家》，这三家企业当下各自占据一块主流市场（只计算纯前置仓到家订单的市场份额，不含盒马等有线下到店业务的销售额）。叮咚买菜握有以上海为中心的华东市场的65%左右份额，美团买菜占有剩余的30%左右市场份额，朴朴超市未进入华东市场。在广深市场，朴朴超市是老大，握有60%左右的市场份额，美团25%左右，叮咚买菜10%左右。在以北京为中心的华北市场，则是美团一家独大，有市场人士称美团占到了80%左右市场份额，但也有市场人士表示，如果只是北京市场，美团的销售额大概是叮咚买菜的2倍，朴朴超市未进入华北市场。前置仓生鲜业务，主要为消费者提供1小时达生鲜配送到家服务。它的价值在于1小时内配送到家对于消费者而言更便利，服务确定性也好（下单后消费者一定在家，生鲜配送过程中的损耗相比次日达等能大幅下降，无需冷链带来的物流成本也有节省）。同时，利用城市闲置仓库、地下室等空间资源，它的物业租金成本低，解决了高线市场商铺租金昂贵的问题。比如在北京的CBD等区域，商铺租金过于昂贵，要开出一家售卖低毛利生鲜的店铺是很难的。但通过“边角”物业空间来做生鲜配送，能大幅降低租金成本。问题则是，做生鲜1小时达配送是个劳动密集型业务，分拣+最后一公里1小时内配送到家需要耗费大量人力，每单履约所需的人力成本更高，低毛利的生鲜业务要覆盖这样的成本，也有很大压力。因此，这样的成本结构决定了前置仓生鲜电商当下的市场规模与范围，它的目标市场必须是购买力强、对时间敏感（不想花时间下楼买菜）、居住密度高、临街可供开店的商铺物业供给少租金昂贵的市场。符合这些要求的于当下主要就是以几个超大一线城市为中心的区域市场——华北、华东、广深。只有这样人口密度大、订单量密集的一线市场，于当下才可以支撑出一个供应链，才能让物流成本做得更低。理论上，前置仓生鲜模式就可以跑通。发展到当下，像叮咚买菜的上海市场就出现了盈利的情况（未计算总部成本）。也正是由于前置仓的成本模型及生鲜经营的强地域特征，就决定了前置仓生鲜赛道的门槛是密度。当一家企业在超大城市带架构出了密集仓点，进而配套架构出后台的供应链体系，其他企业要在这块市场再架构出一个供应链的难度就很高（市场总盘没有那么大了）。同时，其他内陆的二线城市则总盘不大，也没有像一线城市那样形成了一个城市带（内陆二线城市许多都是虹吸全省之力来发展一个省会城市），这样的市场要让前置仓生鲜电商企业养出一个供应链是很难的。而没有供应链能力支撑就做不出成本效率、毛利和差异化。进而，当下的前置仓赛道就形成了华北、华东、广深三大区域市场一个萝卜一个坑的情况。没有在这三个区域市场握有主导份额的每日优鲜进而出局了。从这个角度来看，每日优鲜暴雷的外部原因，很可能是受美团买菜直接冲击所致——每日优鲜的总部及经营主体在北京、在华北，而当下华北市场的老大是美团买菜。《商业观察家》也了解到，美团早期也曾看过每日优鲜，但最终没投。除了对每日优鲜经营表现有不满外（复购），一些市场人士认为，未投每日优鲜也是风格所致。在同城领域，美团的风格是，自己能做的，那就自己做，不会投。“进入一个赛道后，美团很少会投同赛道公司。由于体量很大，美团也很少创新，而是去对标中小公司的创新，再通过一个问题一个问题分解优化，及规模优势来实现超越。”这就有了美团买菜的出现，显然，美团买菜的出现也表明，美团认为它能独自把前置仓生鲜赛道做成。有市场人士告诉《商业观察家》，美团买菜之前定的战略正是要做到每日优鲜+叮咚买菜之和。现在每日优鲜的暴雷，既意味着相关的直接受益者是美团买菜，也可能意味着美团买菜接下来的市场目标估计也要调整了。推荐阅读点击下方标题即可阅读前置仓的死结是“人效”，头上还架着美团这把刀每日优鲜探路菜场连锁化迭代前置仓前置仓的前世今生投资消费零售

每日优鲜爆雷之后，前置仓到家赛道中被频频用来做比对的叮咚买菜，拿出了一份Non-GAAP（非美国通用会计准则）口径下首季盈利的亮眼二季度财报。这在市场预计之内，《商业观察家》7月3日就已经报道叮咚买菜大概率将于2022年第二季度整体实现盈亏平衡。（详细可点击：叮咚买菜二季度或实现盈亏平衡）叮咚买菜的首次季度盈利得益于上海、北京等地疫情的助推，以及自身战略收缩调整下的求变节流。今年上半年叮咚买菜已接连退出天津、河北唐山、廊坊，广州中山、珠海、清远、江门，江苏泰州，安徽宣城、滁州等多个城市。大幅关仓，压缩了各项费用。疫情则带来的量价齐升与生鲜竞争减少，提升了客单收入。今年二季度叮咚买菜产品收入65.5亿元，同比增长超四成，毛利率同比提升了17个百分点，主要由于平均订单价格提高。同时，高毛利自有品牌商品销售占比提升，贡献了毛利率同比大幅拉升。在现金流层面，叮咚买菜也适时补充了流动性。上半年叮咚买菜得益于疫情保供展现的价值获得了上海银行授信增加至了80亿元。截至二季度，叮咚买菜现金余额60.6亿，银行短期借款增加到了8.9亿。整体来看，前置仓到家围绕商品&效率构建的服务品质基本上已经成型，但盈利仍是比较艰难。或者说，在购买力强、商铺租金高、人口居住密集的市场，如上海，前置仓展现了局部盈利可能，但放眼全国，又很难复制，进而去“摊销”总部成本。基于这样的市场局面，叮咚买菜也做了很多针对性调整，除了收缩外，最大的动作之一可能就是借预制菜之风，来开辟新消费场景，进而拉升毛利与销售。非标品生鲜低毛利、短保易损，经营门槛低竞争激烈，行业内没有什么生鲜品牌，因此，要产生规模效应比较难。如果通过烧钱来强做规模，经营下来往往得到“规模不经济”的尴尬局面。那么，将非标品生鲜标准化处理做成可以长保的标品——预制菜，理论上，就能解决规模问题，加工化带来门槛提升个体菜贩做不了可以减少竞争，标品化后可以大规模走量，延长保质期降低了管理成本，预制菜所实现的生鲜加工化既带来了工业增加值，也能提升生鲜的毛利水平。所以，这是一个赛道。问题则在于，消费者接不接受，消费者教育是最大的成本。这也是叮咚买菜当下所面临的最大争议之一。一孤本叮咚买菜创始人梁昌霖在今年2月的财报电话会议上称，已经实现了区域（上海）规模性盈利，要以上海为范本，力争四季度在全国接近盈利。8月11日晚间的二季度财报会上，梁再次重申“年末实现全面、持续盈利”的信心。上海能盈利并不意外，二季度接近盈利亦自然。去年四季度和今年上半年都是叮咚买菜“最好的季节”。但这样的好日子，能不能复制？受疫情影响，叮咚买菜订单上扬。尤其叮咚买菜宣称实现区域规模性盈利的上海地区，去年第四季度和今年整个上半年，上海及周边地区基本上是陷于疫情反复的集中时期。今年上半年至少长达三个月时间，整个上海的线下购买基本停摆，线上生鲜电商平台也各有状况（京东物流入沪受阻，每日优鲜已陷断供危机，盒马线下门店一度都有关停，美团买菜上海发力也有滞后等），身处上海主场的叮咚买菜“天时、地利、人和”。可以肯定的是，疫情助推不可能永远“常驻”，它给了叮咚买菜一个机会，但最终还是要模式、企业本身价值说话。那么，可供观察角度就在于全国市场，全国能不能吃得开就直接关系到企业价值与赛道价值的多少。从生鲜商品属性来看，蔬菜瓜果、肉禽蛋鱼等生鲜商品非标，供给侧和需求侧都有地域化、本地化的特征，加上前置仓的模型其实是门店管理模型，一个前置仓就需要时间训练站长，要雇佣大量员工去分拣与配送，是个劳动密集型业务，配以非标生鲜的管理难度，梁昌霖期望的“生鲜一盘棋”的全国性网络效应其实是很难的。拿北方市场来说，叮咚买菜2020年初即北上进京，到接连开仓天津、河北，但至今两年多时间，叮咚买菜不仅在单量上没有复刻上海景况——订单量不及美团买菜，业务上也接连退出天津市场、河北廊坊、唐山，整个北方区域市场退撤至只剩北京单个城市。而如果不能实现全国大范围复制，互联网的“经济模型”账就比较难算，怎么去分摊总部研发成本？去养这么多高薪工程师？怎么体现互联网速度？怎么实现规模效应，通过几百几千个工程师做个软件就能经营亿级人群的生意？怎么支撑互联网公司的估值水平？二线上难做品牌基于前置仓生鲜模式的特征，要体现出有互联网公司的“价值”，那肯定就需要继续找出路，于是，就看到叮咚买菜“浓墨重彩”的是预制菜战略。预制菜也好，自有品牌也罢，如前文所说，它有机会降低管理成本、减少竞争带来差异化、提升毛利、产生更好的规模效应。但从经营上看，似乎都是一个逻辑——惯做平台生意的零售渠道，转向生产制造、自有自营、自控供应链要利润。合理利用厂商的过剩产能进行贴牌生产，既能从长期占主导地位的供应商、品牌商手中夺回议价能力并控制价格，也能因为在自家渠道进行分销，免去支付广告费、分销费或上架费等其他费用等成本，相比厂牌获得更高的利润或回馈顾客更便宜的商品价格。这是从19世纪零售业早期就开始出现的自有品牌商品经营的王道。国际国内市场，因加码自有品牌做成零售巨头的都有很多先例，Costco、Aldi、Trader

（撰文：李华）自盒马鲜生创始人侯毅公开声称要提升盒马线下门店销售占比，强化商品，回归零售本质以来，盒马的超市卖场是越做越好了，并得到许多市场人士称赞。生鲜传奇创始人王卫最近在朋友圈公开“拔高”盒马，其称：“盒马的自有品牌进化真的很好，完全可以和国际一流超市比肩。深刻感觉盒马正在质变，行业应该向盒马学习。”吉麦隆董事长周新良也对盒马的自有品牌商品表示了赞叹：“非常有震撼力，商品具有设计感。”看起来，通过自有品牌这一“媒介”，盒马的差异化做得越来越好了，商品越做越好了。一般来讲，要做好商品必须要能沉得下来，要能甘于“寂寞”。因此，盒马的商品进步也可能体现出了盒马当下经营风格与理念的一些变化。之前，盒马为求“互联网速度”大举烧钱推出了很多概念与跨界组合创新，这些确实给超市行业带来了新意，但组合创新的东西太多于外界的感观也会显得有些“浮躁”。对于这段经历，侯毅本人曾在私下对一些零售企业家承认，盒马之前确实是把整个实体超市行业带偏了。现在，盒马自有品牌商品能力的快速进步，则展现出了另一个盒马，它开始沉下来了。一进步王卫对盒马的推崇，让《商业观察家》觉得好奇，因为王卫之前曾对盒马有过很多“吐槽”。王卫本人则是超市行业学习能力很强的企业家，经常有许多新的独到见解。所以，《商业观察家》也随即采访王卫，想了解他看到的盒马质变到底是什么，有哪些具体体现。王卫回复了8点内容。1、盒马的新店更加紧凑，品类的面积分配更加合理，陈列的形式更加适合线下超市，有一段时间，盒马的线下陈列退步很大，陈列更像为线上服务的。2、盒马的商品更加趋于名品特色商品，可见其全国采购的优势正在体现。特别是很多跨区域特色商品销售是其他超市没有实现的。3、自有品牌包装全面升级，已经具备独特的设计风格，不是对大品牌的模仿。新包装设计感更强，用材更好，系列开发，系列呈现。在货架上非常容易凸显出来。4、盒马自有品牌不是简单的对厂牌属性进行模仿，而是自己提炼了卖点，展示了新的商品属性。5、全品类开发，已经蔚然成风。6、自有品牌的展示意志和信心增强。端头基本都是自有品牌陈列，还有大量的特展柜台，体现了盒马对自有品牌的重视和自信。7、趋势性产品率先开发，勇于推广，比如鲜啤。8、门店特色板块越来越强，盒马不是一个强管理型门店，是一个商品型门店，有自己的商品主张，这已经领先传统超市很多。二优势看到盒马自有品牌商品的进步，《商业观察家》也在想，是什么在支撑盒马的商品进步。我们总结了五块内容。一、品牌。盒马的中高端超市品牌已经建立，“改善生活去盒马”则在很早之前就已经形成消费心智。这对于盒马做名品特色商品，及自有品牌的教育比较关键。加上规模效应之下，盒马会有更好的市场议价能力，比如全国采购议价能力，厂家的选择及标准输出能力等，盒马做自有品牌商品是有品牌基础支撑的。而传统超市很多只是作为一个商业地产商来经营，消费者去这家超市购物，只是因为刚好你就在我家附近，换一家其他品牌的超市，对于消费者来说无所谓。传统超市没有系统地去打造超市品牌，这与盒马有很大不同，盒马从成立之初，就是基于一个超市整体品牌概念在运营。而在打造自有品牌方面，盒马也有优势，它有多场景优势，盒马是线上线下融合的业态。单纯线上电商平台在打造自有品牌方面其实不占优势，因为营销方式单一，消费端推介教育能力单薄，发展时间短供应链能力也相对薄弱。纯电商平台当下更适合做成熟爆品走量，而非打造品牌。有线下门店网络及消费场景基础的盒马则可以通过门店现场商品编辑、陈列、试吃来打开顾客对自有品牌、预制菜等商品的接受度。通过“所见即所得”的现场感提炼打造品牌。加上线下有利润，线上没有利润，盒马可以通过强化线下业务更好整合上游供应链以匠心开发新品，同时，线下渠道对于新品的销售依然是有价值的。二、营销能力。背靠阿里的营销资源、经验，盒马的营销能力还是领先本土超市一大截的。自有品牌不能随意降价促销，因此，推介营销自有品牌商品的能力也很重要。三、人才基础。盒马的人才素质水平还是领先本土超市的，中高端人才的薪酬水平也相对更有竞争力。经过这么多年的发展，盒马也开始沉淀出自有的人才体系与梯队，很多年轻人在挑大梁，走上了管理岗位。四、数据库。盒马这么多年发展下来，沉淀出的一大核心资产，就是它的数据库资产。由于从一开始就是基于数字化运营的线上线下一体化超市形态，盒马的数字化能力，数据库资产强大。数据库有什么价值呢？就是让用户上瘾的价值。基于数字化能力，不断推出新品、不断调整、不断去摸索并攻占消费心智，以及实现更好的产业链协同，来让用户“上瘾”。自有品牌，包括预制菜都需要有持续出爆品的产品研发、推新能力，因此，数字化能力很重要。目前来看，盒马商品的换新率水平是行业内比较高的，逛盒马经常会给消费者带来很多新意。五、场景。以预制菜为例，盒马的预制菜销售更好，而像其他业态，比如社区生鲜便利店——钱大妈的预制菜销售就不怎么好。这主要可能是消费场景带来的差异，钱大妈的日清场景对于推荐预制菜比较难，“不卖隔夜菜”的消费场景，要如何让消费者接受并购买可以保存很长时间，不用每天清货的预制菜？盒马可供游逛的大超消费场景及中高端品牌形象有助于预制菜销售。三关键做商品、做自有品牌，品控能力可能是最关键的。进而，像周新良认为，在中国当下的产业环境下，做自有品牌的关键是必须要大牌厂商贴牌生产，品质才能得到保障。问题则在于，好的工厂往往全年满开工率，不愁订单，因此，零售商做自有品牌能不能拿到好厂的产能份额？这个可能就有赖于供应链能力的沉淀与品牌影响力了。一方面前端需要有足够的销量，量如果太小，好厂怎么会跟着你玩。所以，在消费端得建立起足够强大的品牌影响力。另一方面，供应链的专业能力要有沉淀。包括谈判能力、验厂能力、物流能力，对商品的理解能力，对产业趋势的见解，对好厂历史的熟知与尊重等等。通过专业能力来争取到好厂的信任与接受。这个往往都需要时间沉淀，并非一蹴而就。盒马在一块，也在路上。不过，盒马领先传统超市一点。推荐阅读点击下方标题即可阅读前置仓的死结是“人效”，头上还架着美团这把刀每日优鲜探路菜场连锁化迭代前置仓前置仓的前世今生投资消费零售

阿里巴巴2022年第二季度财报可以看作是处于转型期的中国商业的一个横切面。转型的痛苦、环境的疲软等等都能从线上线下什么业务都有的阿里巴巴身上看出端倪。由此而来的问题就是，方向到底在哪？阿里巴巴还有没有未来？一预期阿里巴巴将它的业务主要划分成了7大板块，分别是：中国商业板块（含淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、盒马、天猫超市、高鑫零售、天猫国际、阿里健康等零售业务，以及1688等批发业务），国际商业板块，本地生活服务板块（基于位置的服务业务群：饿了么、淘鲜达、高德、飞猪），菜鸟，云业务版块，数字媒体及娱乐，创新业务及其他。贯穿的主线叫“两纵一横”，两纵是消费和云业务，一横是全球化。也就是要做大做强中国消费和云业务，再将其横向进行全球化扩张。消费是生意场景，场景出来后再上云，将场景云化做TO

每日优鲜近期经历的危机，市场反应热烈，但要说这个事情超出预期，也不准确。实际上，2022年以来，尤其是二季度以来，关于每日优鲜难过这关的判断，在生鲜电商市场似乎就已经形成“预期”。一预期从2022年初开始，一些每日优鲜的供应商就已经提前预警，停止发货。一家肉制品供应商对《商业观察家》称，每日优鲜到目前拖欠其货款一百多万，但他对此依然感到幸运。该供应商称：“因为知道他资金链有问题，我们提前预警了，今年年初很早就停止发货了，有一些上海疫情期间还在跟他合作的厂家就惨了。当时如果我们像这些厂家那样去接每日优鲜订单，估计到目前的欠款最起码大几百万。”疫情本来有利于前置仓生鲜电商发展，但对于每日优鲜的一些供应商来讲，却也可能让他们产生了错判。《商业观察家》也一直在北京体验每日优鲜服务，从2022年开始，尤其是二季度时，每日优鲜的运营就给我们一种“不可靠”的感觉，因为很多快消大牌像农夫山泉等相继撤出了每日优鲜的货架。每日优鲜的商品经营变得非常不稳定，可选购的1小时达商品数量也越来越少，货架上陈列的商品大面积都变更为次日达（云超）服务（很多京东配送），但所下的次日达订单，很多又不能及时配送，我们曾有两笔订单等了十天都还没有配送，只能选择取消。在供应商端，前置仓生鲜电商赛道一直来其实都有拖欠货款的“传统”，在两三年前，这个赛道里的企业就都出现过供应商找各种渠道去追货款的案例，几乎每家企业都出现过这种情况，一些供应商早在两三年前就曾公开威胁，再不结清货款就要去公司拉横幅了。这是因为前置仓赛道是一个烧钱的游戏，做非标低毛利生鲜的1小时达到家配送业务，是一个劳动密集型业务，前置仓生鲜电商可以说是当下所有生鲜业态中，单位订单量所需员工数最多的一个业态，甚至比线下的任何业态都更劳动密集型。但低毛利、低客单的生鲜又很难覆盖这样的人力成本（配送+分拣）。在市场端，前置仓也只能满足一部分用户的需求，到目前只能做一个细分场景、细分客群，而难以需求全覆盖，因为中国的买菜主力人群，或者说掌握家庭买菜权的还是中老年人，他们要挑选，他们的消费习惯已经养成，要赚他们的钱是非常困难的。进而前置仓获得不了当地生鲜市场的主导份额，难以获得供需两端的定价权。没有定价权，但你的成本又是最高的。经营难度可想而知。所以，一路发展下来，前置仓赛道的资金链其实都没有非常宽裕过，一直都紧巴巴的。以至于这个赛道的快速拓展、大幅补贴烧钱获取用户、全国拓城是为了融资。收缩战线、闭站来修复利润水平也是为了融资。多元化发展还是为了融资。不同时期不同策略，就看能不能满足资本市场需求，熬出光明。直到每日优鲜此次的暴雷，向市场展现出了赛道“悲观”的一面。尽管前置仓赛道之前在区域比如武汉，就有一些初创公司倒下的案例，但影响没有那么大，负面影响远比不了作为赛道领军企业每日优鲜的暴雷。二影响对于每日优鲜的此次暴雷所将带来的冲击，市场主要有两种看法。一种认为，每日优鲜暴雷这个事，对于每日优鲜是灭顶之灾，但对于行业不见得是坏事。持这样观点的主要是赛道内的企业。“不要太关心资本市场，多关心企业本质。零售市场不可能是你好我好大家都好的市场。”实际上，赛道内企业几乎是最早预判每日优鲜会最先倒下的群体。他们中的一些人似乎认为每日优鲜倒下会让其他企业活得更好。还有一些生鲜行业人士认为，前置仓赛道最终可能只会存活一家企业。另一种观点认为，每日优鲜的暴雷对整个生鲜行业都会有冲击。影响由相似性，从近到远逐渐减弱。最近的是叮咚买菜，它的模式跟每日优鲜相似度最高，都是小仓模型。因此，被认为会受到更大冲击，未来融资会有很大挑战。一些市场人士甚至质问《商业观察家》：“叮咚买菜还能融到钱？”不过，相比每日优鲜，叮咚买菜的风格更“本分”，没那么飘，做生鲜做得更专业，市场口碑度似乎要比每日优鲜更好，且其的规模体量更大，在上海市场站稳了。它有更大机会能活下来。稍微远一点的是朴朴超市，虽然它做的也是前置仓生鲜电商业务，但主要是以500-800平米大仓模式做生鲜。包括美团买菜最近也在做大仓。一些市场人士认为，每日优鲜的暴雷对于朴朴超市港股IPO之路，会带来更大挑战。不过，相对而言，很多市场人士似乎更关注美团买菜，想知道美团买菜的大仓经营表现如何。更远一点的是店仓合一做1小时达到家业务的模式，主要是盒马。盒马目前也在融资，但要价能力有下降。最远的是社区生鲜便利店。虽然社区生鲜便利店是纯线下业态，但客群跟前置仓生鲜电商其实有一定重合，都是更追求便利且有一定购买力的人群，两者经营的主要一块都是在做周末市场，周末家庭的改善生活消费场景。两者也都做不了需求的全覆盖，只能满足一部分需求。这个赛道当下经营也面临很大挑战，对资金的需求比较高，在融资大环境不乐观的当下，赛道内的企业当下都纷纷收缩战线，并将重心放到了强化门店运营能力上。推荐阅读点击下方标题即可阅读前置仓的死结是“人效”，头上还架着美团这把刀每日优鲜探路菜场连锁化迭代前置仓前置仓的前世今生投资消费零售

（撰文：李华）市场普遍预计，前置仓生鲜电商叮咚买菜二季度有较大可能实现整体盈亏平衡。盈亏平衡主要来自两个层面因素支撑，一是疫情助推，二是叮咚买菜的自身调整。“受二季度上海、华东、北京等地疫情影响，叮咚买菜的客单价、订单量水平应该都会有较大幅度增长。尤其是华东地区，作为叮咚买菜的大本营，华东地区的防疫，对叮咚买菜业绩提振帮助很大。”以上海防疫为例，二季度上海防疫阶段的保供，单一表现为通过线上渠道来保供，导致线上订单充沛，甚至在相当长一段时间，上海出现了市民抢不到菜的情况，这对于前置仓生鲜电商的业绩提振非常明显。不过，在全国市场层面，疫情影响也有很大差异。《商业观察家》在探访深耕福建、广东市场的另一家前置仓生鲜电商朴朴超市二季度经营表现时获悉：“福建、广东二季度没有疫情，朴朴超市整体经营比较安定，没有像做上海、华东区域市场那样的爆发。”支撑叮咚买菜二季度市场较好表现的因素，可能还有叮咚买菜自身做的一些调整。包括高毛利的加工食品业务在疫情阶段有更好的销售，以及叮咚买菜二季度撤出了一些短期经营压力较大的城市，比如唐山。而对于未来，疫情阶段之后，叮咚买菜未来能否保持二季度市场表现、则是叮咚买菜需要面对的。这其中也关系到发展策略问题，即叮咚买菜是专注区域，还是全国发展。有市场人士称：“如果叮咚买菜专注华东，坚决关掉短期内没有盈利希望，或亏损太大的城市，会有希望，以上海等市场的消费力来看，持续性的盈亏平衡是能做到的。”但如果这样做，就可能为竞争对手留下空间，研发等总部成本则不能很好摊薄。这可能就成为了一个是聚焦短期，还是中长期发展策略的考虑，以及对前置仓赛道如何定位判断的问题——前置仓赛道到底是区域为王的市场，还是全国性的市场。是赢者通吃，还是能存活几家企业。投资消费零售

（撰文：李华）自有品牌业务成功的关键在于能否做出差异化，做出差异化就会有客流，会有毛利。目前，在实体超市的自有品牌业务发展中，主要涉及三个品类市场，分别是生鲜、工业化生产的食品业务，以及非食。其中的关键则在于食品业务的自有品牌能否破局。因为生鲜业务做差异化没有那么难。非食业务于线下场景的经营挑战则很大，已经很难做了，线下卖场更多只是做些季节性销售。食品业务进而就成为了关键，做得好能提振整个卖场，做得不好，卖场往往就只能靠生鲜一块业务来支撑发展，但只靠低毛利的生鲜业务支撑，会“营养不良”，经营会比较辛苦。一契机目前，整个中国消费市场正迎来了食品自有品牌业务的发展契机。主要由三个因素支撑。一、消费更加理性。受国际关系、疫情等因素影响，当下消费者变得更加理性，他们对消费主义开始有更多的反思，对于是否一定要买大品牌商品的欲望越来越淡，进而，人们对于性价比、理性消费、商品本身价值的关注度，超过以往。这也反映在了当下零售业态的变化中，比如像临期业态店、折扣店都纷纷冒出，并壮大。这些新业态的出现都是以食品业务为基础的，它们不做生鲜打破了过往不做生鲜超市就没有办法经营的论调，它们都在大力提升食品的性价比与市场规模。这显示现在的市场环境更加成熟，食品自有品牌能更好地被顾客接受。简单说，就是消费者现在不想乱花钱了，但他们又不愿意降低自己的生活品质。另一方面，这也显示食品业务的市场总盘在扩大，尤其是自有品牌市场空间在扩大，因此，这个领域相比以往能容纳进更多差异化空间。二、消费习惯改变。疫情部分改变了消费者的消费习惯，或者说加速了一些消费习惯的转变。经过这次抗疫，至少在短期内，人们相对过去有更多的食品“囤货”需求。因为相比生鲜，食品的保质期更长，更适合囤货。自有品牌的性价比特征也适合走量囤货。疫情阶段，居家做饭吃饭的频次增加也带动了包装食品、加工食品，比如像预制菜等的销售，让部分消费者养成了消费习惯，让这个市场快速成长。这也有利于食品自有品牌业务的发展，因为这是一个新的空白市场空间，消费者的购买渠道喜好与品牌消费习惯还没有养成，那么，这其中就有定义消费者“品牌消费习惯”的空间。从发达国家的消费趋势来看，在生鲜和餐饮市场发展热潮过后，加工食品业务都成为接棒发展的成长性赛道，成为了“三分天下，有其一”。无论是日本的“中食”市场，还是美国的加工食品市场，成长性都很好，尤其在经济“疲软”市场环境中。相比生鲜，加工食品业务的毛利则更高。三、基础设施逐渐完善。过去几年，市场整体对预制菜、加工食品等业务的投入在加码，供应链的成熟度、产业链的升级也在持续推进。比如，市场出现了很多针对C端市场的预制菜品牌等。这些带动了加工食品产业链的基础设施逐渐走向成熟，这也为零售商做食品自有品牌业务奠定了基础。很多零售商自己也都在投资食品加工厂，与构建自有的食品研发能力，因此，整个行业都在不断积累自己的食品产业链能力，在逐渐往质变方向走。二挑战食品自有品牌业务正迎来发展契机，但所面临的挑战也有，它并非一蹴而就。最大的挑战是：架构新品机制与能力。食品市场是工业化生产的标品市场，其实整个商超领域最难建立差异化的品类市场，麻烦的是，超市要有客流与毛利，食品业务又必须建立差异化，自有品牌必须要做。因为在工业化生产的食品领域，老品增加不了销售，吸引不了消费者的关注，很多卖场吸客能力的持续下降、客群老化，主要原因之一就是食品业务的老化与没有新意，那都能买到。如果要让消费者进店觉得门店有新意，就必须把食品业务做出新意，不厌其烦地去引入新品，形成机制，并保障新品的存活率。只有具备强大的新品能力，通过不断地推出新品来实现差异化。食品业务才能真正实现差异化优势，自有品牌才有成功的基础。因此，食品自有品牌业务的关键之一，是要有非常强大的新品研发与整合能力。拆分下来，《商业观察家》认为，可能需要做好以下三块内容。首先，要年轻化。无论是采购商品团队，还是供应商，都要年轻化。年轻化有助于食品业务创新、新品机制升级，以及更贴近年轻客群。其次，要有强大的市场整合能力。不可能所有新品都是自己独自操刀完成，要实现强大的新品能力、要能不断引入新品并保证新品存活率，就得有强大的市场整合能力，能把优质生产能力、商品资源、供应商资源整合起来。当然，强大的市场整合能力对零售商的规模基础会有要求。最后，要能持续不断拉升整个商品市场的行业标准。无论是从包装、商品力，还是从推广能力，都要去拉升行业标准。以推广为例。做食品自有品牌也是需要推广能力的。除了更多的线下货架陈列资源位供给外，可能还需要线上线下全渠道营销资源、数据资源基础来支撑。从目前食品行业的发展来看，大量食品品牌都在走“线上做品牌、线下做利润”的道路。这是因为线上渠道流量成本高，也更透明，只做线上容易变成价格竞争，很难赚钱。但线上渠道的优势是流量大，年轻消费者都在线上，年轻消费者对新品牌接受度更好，这让它成为了一个聚集品牌流量、塑造品牌的较好渠道。于是，通过做线上渠道把品牌形态做出来后，很多食品品牌都会再大范围铺线下渠道，从线下渠道来获取利润。从这个角度来说，零售商做食品自有品牌业务，是否具备线上线下全渠道能力，也是非常关键的。它直接关系到自有品牌的推广触达营销能力、数据消费习惯洞察能力进而指导商品研发，以及能否为自有品牌业务的供应商打造出“闭环”，提供“一站式”线上线下全渠道服务资源支撑。投资消费零售

多位市场人士告诉《商业观察家》，美团优选业务北京大区今日起正式关停。《商业观察家》求证美团优选，未获回复。此前4月20日，美团优选公告撤出甘肃、青海、宁夏、新疆等西北四省区业务。目前，在美团优选北京区域打开自提点业务，首页面都会显示“自提点暂时停止业务”的公告和商品“已售罄”的白板。美团优选在首页公告中称：“为了保障给您提供稳定可靠的次日达服务，2022年4月26日起您所在的自提点将暂时停止服务。……期待与您再次相逢。”一关停“我们都被辞了，今天上午。”前美团优选相关人士向《商业观察家》证实，今天上午刚刚收到公司裁员的消息，很突然。“公司赔付标准和京东一样。”美团优选北京通州区域相关BD告诉《商业观察家》，美团优选北京通州区今天通知撤退关停。实际上，从昨天晚上七八点开始，北京石景山区、通州区等一些区域的团点就有关停现象。商品全部为“已售罄”状态。团长们开始纷纷在群内问询何故关团，但无人应答。到今天上午，美团优选很多团长工作群都处于禁言、解散状态。“之前没接到通知，今天下午才接到（关闭）通知。说关就关了。”北京区域一网格仓相关负责人告诉《商业观察家》，美团优选方面的说法是“以后还会开”，但是并没有给出任何具体说法或者时间表。该网格仓与美团优选今年的业务合同刚签订完。合同一年一签，并没到期。“（我们网格仓）第一年不赚钱，第二年才找到门道刚开始上路，（美团优选）就不干了。”此后，网格仓是找其他社区团购平台接续业务，还是另谋生路，目前因变故待定。“没办法，刚接到通知，还没来得及商议。”在该网格仓负责人看来，与其交涉的美团优选区域负责人对业务关停也感到“很突然”。后者并没能给出值得信服的理由，仅称“是上面拍板的事儿，他们也不知道是怎么搞的”。以网格仓的视角来看，在北京市场，美团优选是相比社区团购其他竞争对手要做的更好的那家——无论是商品质量、商品丰富度还是整体的订单数、GMV，美团优选都是北京社区团购市场的领先者。市场表现似乎也很清晰，早于美团优选几乎两年时间做北京市场的京东区区购，在美团优选发力北京市场后，订单量迅速被截流。京东区区购在上个月已经爆发大规模团点关停及裁员收缩。而对比多多买菜——目前唯一还未做业务收缩的社区团购平台，美团优选用更好的商品质量，及更丰富的选品与多多买菜的“低价低品”战术做错位，保住了在北京市场的先发优势。至于此前的橙心优选及其他社区团购平台已逐步销声匿迹，美团优选能留到最后，显示了其的竞争实力。在顾客及团点、网格仓看来都做的不错的头部的社区团购平台——美团优选北京区，怎么就突然撤退了呢？二调整从内看，美团优选是个年亏百亿级资金的业务。据美团2021年财报，包括美团优选等新业务在内的年经营亏损达384亿元，同比2020年的109亿元，扩大了253.7%，其中重头就是美团优选。“（美团优选）赔钱赔不起了，就北京最赔钱。”美团优选相关人士告诉《商业观察家》，美团优选业务关停虽然时点突然，但也并不意外，因为整个业务“太烧钱”，而北京市场是美团优选亏损最严重的大区之一，包括京外的天津区等北方大区都亏损严重。美团优选是美团近几年来所做的新业务中，少有采取“高举高打”的业务。2020年7月，美团宣布成立优选事业部。美团优选业务先后在济南、武汉、广州、佛山四地上线。事业部成立不到2个月，美团优选举办了一场招商会，推出“千城计划”——称计划利用3个月时间将社区团购业务铺到20省，并在2020年底前完成全国覆盖，下沉县级市场。3个月完成全国市场覆盖，美团优选的速度是真金白银砸出来的。网格仓对于美团优选的业务关停之所以目前也还没要求赔付，持后续可商议的友好姿态，就在于此前美团优选对于网格仓的开仓基本都给足了“补贴”。虽然一些网格仓声称还未怎么赚钱，但按照美团优选的订单补贴情况来看，多数网格仓其实都是能打平的。但即便如此，在美团内部，“财务压力”很大的美团优选或许仍未达预期。规模上，据称美团内部规划的GMV目标（去年）与实际达成尚有300亿元左右的差距。效率，或许是美团对优选业务最担忧的所在。《商业观察家》获悉，从去年下半年开始，在经历团点初期野蛮扩张之后，美团优选开始将提升团点效率提到了重要位置，在北京对团点开始设置每日订单门槛，不达标者陆续有关停。到今年上半年，美团优选对团点的每日订单数要求达到10单以上，关停掉大批小团点。同时，美团优选对顾客的补贴、红包、折扣券等也随之减少，对团长的拉新奖励和佣金都同步递减。与此形成一些差异的是多多买菜，其在北京等区域至今没有对团点设置门槛，对团长的拉新奖励，及对顾客的红包、返现、折扣券等补贴甚至在今年还有加大之势。显见，美团优选在摈弃一般社区团购只打价格战的做法，逐步往强化社区团购商品与服务能力上走，包括美团优选还在同步提升品控能力，做生鲜加工中心，做冷链投入——这样的路子看上去是正确有未来的。只是需要持续的时间和现金投入。因此，美团优选的北京关停，或许是美团完全“对内”的一个战略决策，无关乎竞争对手。就在本月美团最新一季财报电话会议上，美团创始人王兴还提到美团优选在内的新业务时称，该业务亏损在2022年将有所减少，公司将更专注于包括美团优选等在内的新业务的高质量增长，同时不断提高单位经济效益和运营效率。投资消费零售

（撰文：李华）盒马鲜生与叮咚买菜再起纷争，两家企业的创始人再度互抛狠话，“杀气”一次比一次重，争论的最终落脚点则其实还是聚焦在市场份额上。叮咚买菜创始人梁昌霖最近做了一个视频访谈，谈到了市场竞争及垄断话题，说生鲜市场很大，可以和而不同，垄断则是件没有意义的事，影射了盒马。盒马鲜生创始人侯毅随后在朋友圈作了火药味十足的回应。其称，梁的表态说明叮咚买菜方面急了，投资方估计要爆仓。并回应了垄断话题：“老梁讲，他是生鲜电商老大，哪有老大担心老二垄断？靠投资方的无序扩张、价格补贴赢得市场是不长久的，冬天来了，谁在裸泳？”两家企业是当下生鲜到家市场自营模式的最大玩家，也都是以上海、华东为中心进行全国性布局。从市场份额角度来看，两家企业其实差不了多少。在重合市场上，一家如果退场可能会让另一家占据市场主导地位。因此，一些市场人士认为，关于生鲜电商的未来市场格局将取决于国家层面对于资本的态度。“两家企业当下是旗鼓相当，因此，资本市场的情况会直接影响决定这两家企业的竞争结局，国家对资本的态度将可能影响这两家企业的竞争。从目前的情况来看，盒马本身就有钱。”盒马鲜生与叮咚买菜近期都有融资传闻传出。市场传盒马鲜生以100亿美元估值融资，《商业观察家》之前了解到的是，盒马的融资是阿里投资部在做，一些市场人士称，盒马的估值不低，融资金额也相对比较大，融资范围可能更多还是基于阿里的朋友圈。叮咚买菜也被传在做新轮融资，但梁昌霖之前对《商业观察家》否认了融资事宜。盒马鲜生与叮咚买菜的竞争，也可能导致供应商层面的站队。有供应商人士称：“当下，每个控货的大平台企业，都是在烧钱做，在没有新资金进入的情况下，只能亏供应商的钱，供应商要小心。”在经营层面，两家企业看起来都有一定压力。以杭州市场为例，有市场人士告诉《商业观察家》，两者的定位相对重合，都比较高端。但餐桌上的东西做得还是不全、不丰富，两者的经营品类都不够稳定。投资消费零售

OS是Dmall科技提供的全套服务。首先它提供底层，已经具备了全面切换ERP的能力，现在若干企业切换了原来的ERP，用了Dmall

时隔三年，盒马鲜生创始人侯毅日前再度在微信群中喊话美团王慧文，主题则从上次的餐饮外卖切换到了生鲜零售，核心是说：自营模型才是生鲜电商的未来。这次“喊话”未如上次那样掀起热议，没有公开报道出现。只不过，有一些市场人士曾将“喊话”内容转发给《商业观察家》，在小范围内交流探讨看法。最近这些天，《商业观察家》也一直在想生鲜的未来在哪里，通过平台方式做生鲜还是通过自营方式做生鲜，两者谁能走通？或者说，谁能把市场做得更大。最近关于生鲜赛道的喊话。三年前关于外卖的喊话。一非标探讨何种模式更优之前，还是先了解下生鲜的一些基本特性。生鲜的经营特点是短保易损，是所有商品类目中，供应半径最短的，需要最小的供应半径。这导致生鲜的属地化、本地化经营表现明显。除了一些水果、根茎类蔬菜、冻品水产等，其余生鲜品项很难低成本远距离运输直供消费者。生鲜高频低毛利，低毛利是说毛利率可以相对很高，但单价低、高损耗导致毛利额不高。比如，一单2块钱的青菜即便有50%毛利率又怎样呢，毛利额也只有1块钱。最重要的是，生鲜非标，至少在中国目前的产业环境下是非标的。《商业观察家》不认同侯毅所说的：生鲜是标品。因为从实际经营来说，正是因为生鲜非标特性才导致生鲜很难规模化发展，要将生鲜标准化的成本太高，需要很多钱。也正是因为生鲜非标才导致生鲜的管理难度很高，常出现“规模不经济”的情况。所以，通过自营做标准化生鲜，几十年发展下来看，其实并没有出现能做的特别大的企业。以管理难度为例，非标特性即便把某个生鲜品项标品化，加工包装起来盒装出售，外表看起来可能差不多，但其实不一样，采购成本可以差很多。关键在于不同采购成本的生鲜还没有办法对比。像很零售商，生鲜业务发展到一定规模时，在管理层面往往会面临很大瓶颈，会出现灰色空间过大，前端出现“连而不锁”的情况。表面上可能是招商问题、连锁化管理问题。但本质其实是采购问题，“根”出在生鲜的非标特性上。生鲜的非标特性是怎么来的呢？除了品类本身特性外，比如短保易损，一种新鲜度一个价格，生鲜每天的新鲜度表现是不一样的。还在于中国的农产品生产非常分散，农村有超过5亿的常驻人口。这也导致在最初的种植端就是非标的。种子不同、种植工艺水平不同、物流等基础设施不同，土壤条件不同、中国幅员广阔各区域地理气候环境也不同。农村是自然经济，小农户的分散居住生产方式也导致信息大量不对称。等等。过去，我们时常看到农产品滞销、价格波动大的新闻，一部分原因就在于农业生产分散、信息不对称。但这里面也有一个误区，就是优质的农产品从来都是不愁销的，宁夏滩羊、草边黄牛、包括京东做的“跑步鸡”等，都买不到。高品质生鲜买到了送给亲朋也是一件很有“面子”的事情，怎么会滞销呢，其实是不愁销的。滞销的往往都是品质不好，或者运输等基础设施不行导致。过去大家常常通过微信朋友圈帮忙卖滞销水果生鲜，现在在朋友圈帮忙卖滞销生鲜的人越来越少了。因为品质如果不好还向朋友推荐销售，是件很丢人的事情。物流履约不行导致生鲜交付时坏了，不仅帮不了人，还容易得罪人。所以，生鲜的非标，是整个产业链的落后与非标。从种子到育苗、种植、仓储物流再到零售交付。生鲜并不是标品。甚至，在消费端，生鲜消费都是不标准的。中国人是不吃冷餐的，一日三餐都吃热餐。热餐的饮食习惯导致中国人饮食口味多样、变化快。经济发展的不平衡，及传统农村自然经济（解决就业）、不同气候环境带来的饮食习惯到各地都自成一派，这些又导致区域消费较大差异。所以，中国的消费习惯相比发达市场也是更“分散”、非标的。二平台谈了生鲜的特性，再来谈生鲜的模式。现存的生鲜模式，大类上，主要两块：平台模型和自营模型。先讲平台模型。可以说，平台模型是到目前为止，中国生鲜零售，尤其是生鲜电商，真正做大，甚至唯一成功的模型。菜市场是平台模型（小商户集成），线下大卖场早期也是平台模型（联营，非自营），线上做生鲜最成功的，甚至可以说唯一成功的是拼多多，还是平台模型。为什么平台模型做生鲜能够做大？优势在哪？《商业观察家》认为，主要有以下4点。1、生鲜消费的供需两端分散、中间的流通履约环节基础薄弱，经营主体也比较分散。导致这个赛道成为个体商户的天下。进而平台模型适应性比较高，做供需匹配的效率很高。如果市场中只有少数几个买家与卖家，那就不需要平台了。2、生鲜的非标特性导致其比较容易做差异化，消费端饮食口味多样则乐于接受新东西，增加了差异化空间。个体户则经营灵活、责任心强、廉洁度高，更容易发挥生鲜的差异化价值。导致市场可以存活大量个体户。平台模型则可以装进海量商家，把生鲜的差异化价值放大，吸引到海量用户进来，进而做大交易量。3、生鲜分散也导致供应不稳定，上游的出货备货能力较差。当下生鲜市场，做高订单量其实没有问题，一个促销下来订单量可以做得很高。问题在于供应端，在于履约端，尤其是供应端，上游企业规模普遍偏小，不具备稳定的规模备货出货能力，来满足更高订单量，或促销需求。同时，供应端的局限也导致博弈、谈判很耗费精力和人力。比如，一个供应商具有每天10万份的加工出货能力，它就只有10万份能力，不可能做出更高的量。如果你想促销，当天想做到20万份的订单量，上游也只能供应出10万份。这种情况下，供应商如果知道你要做大促，供应价格可能还会涨，各种品质品级的产品会混在一起供应，因为他清楚本地化的生鲜市场，你没有其他供应渠道来满足订单量需求。而平台模型在这种情况下相对自营有优势，因为可以把所有小商家都装进来，将海量供应商变成海量零售商，再连接海量用户，做高效匹配。那么，海量供应商聚合不同规格的供应能力再匹配海量用户，订单量就能做得更高。供应商（变成零售商）成为自己定价自己供应，也少了很多博弈、谈判之苦。量反而能做得很大。平台的管理则很简单，组织能做得很扁平，构建数字化标准化的基础设施，自动化管理好价格与流量位展现和履约流程即可，人效很高。但如果要自控供应链，构建标准化、规模化的供应能力，那就需要烧掉很多钱。4、放大了信息化价值。互联网平台的“垄断”主要是信息“垄断”。在电商领域，互联网的平台模型，主要做的是商品信息的高效匹配与交互，是没有库存的模型（预售），将商品线上化、数字化、信息化，再与海量用户做高效供需信息交互匹配。这样轻资产模型下的效率很高，回报很好。但线下要这样做很难，一是受地理空间制约。更重要的是：数字化比较难走，因为线下是有库存的模型，要将动态变化的门店现货库存数字化、信息化是比较难的，投入高，改造复杂，但回报价值却一般。相比纯线上渠道，回报差太多。所以，理论上，把没有库存模式的交易量做大，信息化的价值就越大，回报越高（信息数据流量广告产品的毛利高）。因此，线上在倡导C2M、C2B、以销定采的模型，想摆脱生鲜现货库存交易，全预售。走的都是平台模型，都力图放大信息化价值。从这个角度来讲，互联网的强大最终“落脚点”必然会归于平台的强大，目前来看，平台整合供需信息最具效率，生鲜这个品类其实也一样。因为如果要自营做生鲜，信息化价值是有限的。（自营能经营的品项有限、服务的用户群有限、交易量受时空局限影响很大。）以上是平台模型优势，但平台模型做生鲜也有一些挑战。最核心的还是成本覆盖问题。生鲜毛利太低、损耗太高，也需要更多人力打理，需要高成本的冷链履约环境。这就导致平台模型做生鲜，其实也是覆盖不了成本的。（毛利低，平台还要抽佣金。）菜市场之所以能做得很大，一大核心原因在于有政府补贴。线下大卖场过往的联营模型也是成功的，但它的利润并不直接来自生鲜。大卖场通过将生鲜“外包”商家来聚集客流，再通过流量变现获得利润，盈利模型其实是商业地产盈利模型。（生鲜聚集的客流转化购买高毛利商品获得利润，以及收取进场费、货架费等广告收入、商店街铺面转租租金）。后期大卖场从联营生鲜转型做自营生鲜，则是因为：电器、服饰、快消标品等业务持续在被分流，非食业务已经做不下去了，生鲜聚集的流量没有地方变现了。这就导致大卖场要转型自营模式做生鲜，生鲜品类要能直接产生利润，填补业绩，而不仅是“引流工具”了。毕竟，过往通过联营平台方式做生鲜的毛利很低，生鲜业务很多都是不赚钱的。但大卖场转型自营生鲜也有很大问题，因为大家都在转型，导致竞争激烈，生鲜吸客能力持续下降。虽然转型自营生鲜，支撑了大卖场过去五六年的业绩增长，很多企业的业绩大盘能够稳住并实现增长，核心动能就是生鲜业务拉动。但是当大家都强化生鲜后，线上线下都做生鲜后，供给及竞争也增多了，带来吸客能力下降。所以，从大卖场一路发展来看，平台生鲜模型让大卖场连锁化壮大，转型自营生鲜模型，起到的价值是稳住了业绩。但随着竞争增多，发展到当下，自营方式做生鲜看起来也很难持续做大。生鲜的门槛太低了，差异化又比较容易做，海量个体小商户都能做，这么多竞争者的情况下，自营方式做生鲜要做大就很难。随后就是拼多多点对点平台模型出现，平台模型也就是不跟小商家、个体户直接竞争了。而是把小商家装进平台，让小商家跟小商家去竞争。平台制定规则，收获庞大的交易量和数据。拼多多做大了。验证了平台模型在生鲜电商市场上，依然如线下菜市场那样，是最好的交易模型，能承载最大交易量的交易模型。但拼多多跟线下生鲜平台也一样，也需要覆盖成本问题。生鲜毛利低不赚钱，平台很难从中抽出多少佣金。要抽高佣金，商家可能都跑了，生鲜则又不可能“垄断”（单个互联网企业不太可能垄断商品信息，不可能做“二选一”）。那么，能不能像过去大卖场那样，生鲜聚集的流量从其他品类中获利，从流量广告中赚钱？能不能从阿里、京东等手中抢一些数字化广告市场？就是未来关键之一。另一大关键在于，生鲜大多数品类都是本地化经营品类，短保易损，所以，通过线上B2C做生鲜平台，也有很大局限。像肉品、叶菜等就很难经营，履约端不支撑（3天履约时效满足不了需求，履约成本也高），所以，拼多多也在做社区团购平台模型，切入到本地化的生鲜品项经营。这条路理论上能持续做大生鲜平台的交易量，但也会增大平台的财务压力。三自营自营模型做生鲜，目前看来，优势主要体现在4点。1、能更好做差异化。自营做生鲜，可以对上游更好输出标准、流程，有助于更好做差异化。把生鲜的差异化价值放大。2、提升品质。依赖贸易商供应，供应品质并不稳定。而自控业务流程，尤其是往上游走，去做产地，能更好做出生鲜品质。3、深挖产业链利润。自控流程，减少搬运、流通环节，有助于去中间化，挖掘产业链利润。4、减少信息不对称。自控供应链，到产地去才能知道底价，依赖贸易商供货，是比较难知道生鲜底价的。生鲜这个品类高频、供需分散、信息不对称，日常价格波动比较大。挑战则在于：1、竞争激烈。由于生鲜门槛低，供需分散，导致竞争激烈，目前来看，公司制经营往往都竞争不过个体户。自营方式做生鲜没有做得特别大的，到一定规模时瓶颈明显。2、管理难度高。生鲜非标无法对比。生鲜中的非标品采购一直来都是自营生鲜零售公司的死穴。一是，所有公司制的激励手段都比不过直接贪腐的收益大。举个例子，很多线上企业也在做自营生鲜，起初的口号是线上是数字化、透明化的，能杜绝腐败。但是这些线上自营公司后来也都出现过贪腐大案（未公开）。一些“主体”还都是创始人的亲朋同学关系。生鲜非标无法对比，“供应价”的变化空间太大了。很多生鲜零售公司的生鲜经营能力下降、利润下降、吸客能力下降，表面上是前端运营的问题，但本质问题是采购问题。一些市场人士认为，生鲜非标品采购就是希望通过做大规模量带来优势赢得市场的自营模式的死穴。“量的优势”在个体商户的高投入度（更拼，进货会精挑细选），高廉洁度面前，根本体现不出来。所以，市场常说，生鲜经营“规模不经济”。在跨区域扩张、求快的情况下表现得更明显。3、投入大。由于生鲜非标，要产生规模效应，就要大量投资做标准化。从种植端到流通到零售。《商业观察家》认为，这不是单个企业能完成的，这可能是一个万亿级的投入。4、价格会越卖越贵。举个例子，假使一家超市只有100个月生命周期，你觉得这家超市的生鲜销售业绩在那个阶段是最高的？一些市场人士称：“开业第一个月的销售业绩最高，然后，逐月下滑。因为第一个月供应商给你的价格是最低的，因为开发新客户时，供应商会给最低供应价格。所以，你奢求供应商越来越便宜吗，不可能的，只会越来越贵。”5、人力成本便宜。由于中国人力成本便宜，导致种菜、卖菜人群庞大。投资自动化设备能产生的效率化价值、成本优势，很多时候还不如“手工作坊”。庞大的卖菜人群“退场”则是一个长周期的事情。所以，从以上的优势和挑战来看，自营模型做生鲜往往会代表着“正确”，但在实际经营中，瓶颈又很大，当下也很少有企业通过做自营生鲜，能把生鲜做得特别大。自营模型跟平台模型相比，交易量也完全不在一个量级。这说明了什么问题？当下的自营模型肯定也不是未来，肯定还需要在大机制上找到覆盖灰色空间的方法，才能进一步破局，突破发展瓶颈。而从目前大型互联网企业的发展情况来看，各家也都在跑、在试。阿里、京东是综合性的，做的是“平台+自营”模型。拼多多、美团主要是做纯平台模型。至暗时刻，需要慧眼捕捉光明。但更重要的是：熬。很多时候，失败不是因为找不到方向，而是因为熬不到终点。当下生鲜零售市场，各条赛道都在熬。为升级与成长蓄力而熬，为度过艰难而熬，为市场份额而熬，为对手而熬，为突破自我极限而熬。熬很痛苦，但熬不下去一定没有未来。由《商业观察家》主办的2021年（第四届）中国生鲜零售大会，将于9月22日-9月24日在上海举行。本届大会，我们将聚焦于如何熬、熬多久、要怎么熬的话题。一期一会，欢迎生鲜零售业界共享智慧。熬！

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《商业观察家》获悉，永辉超市福州奥体仓储店将于5月1日开业。这是永辉为改造大卖场，提升大卖场业绩，试水仓储店的最新进展。据一些市场人士称，之前，永辉也曾于上海尝试过仓储店运营。一商圈永辉奥体仓储店是由永辉福州奥体中心店改造升级而来，该店距永辉的物流园不远。所处商圈，《商业观察家》过去曾访问过几次，目测看，这个商圈算新商圈，比较难做。早前，从永辉拿下该地址到正式开店，中间似乎也“停顿”了一些时间。据当时的一些公开信息显示，该店面积8000多平米左右。开店后，客流也不算太旺，永辉于该商圈的日常经营中，也经历多次调整。2018年，永辉将奥体中心店辟出面积开设前置仓。既做了永辉生活前置仓，也做过永辉买菜前置仓，经营过两个前置仓。其中，永辉生活前置仓面积300平米，经营3000支左右sku，当时，该前置仓和卖场由两个团队独立运营。永辉生活前置仓辐射周边1-3公里范围内消费者，提供“1小时达”到家服务。之前做的永辉生活前置仓随后，就是当下，奥体中心店升级为仓储店，也等于是从过去的零售业务升级为批零兼营，卖场整体仓储化。但门店依然提供1小时达到家服务。福州奥体商圈除了永辉的这家店外，500米范围左右还有一家相对大型的超市门店，即冠超市。该店于2016年12月开设，是冠超市于福州市的第一家门店，经营面积1700平米。据冠超市董事长林永强早前透露，当时，物业方想让冠超市接下两层物业，但冠超市对于该商圈的潜力还是有所顾虑，只要了一层面积。冠超市的奥体中心店请到意大利Eataly设计师设计“主刀”，弧线形动线环绕全场，紧凑少浪费，最大程度贴合消费者“逛”的习惯。当时在1700平米面积的卖场内，紧凑布了1万支sku。二仓储店显然，永辉超市试水仓储店，部分可能迫于原有卖场的业绩压力，需要调改升级。那么，仓储店能带来什么呢？首先，是调结构。现在包括盒马等大量零售商都在尝试做仓储店，在将原有的一些卖场门店调整升级为仓储店，以应对客流业绩等挑战。仓储店最直观的变化是门店仓储化，从过往的零售业务变成了批零兼营。那么，在卖场动线布局上，通道就要变宽，能大进大出做批发业务，要能适合规模作业。商品SKU则可能会减少，会增加更多大包装商品，以及适合批发业务的商品品项。在客流层面，商业客户的比重可能会增加，这成为新客流的来源。像山姆会员商店中国销售额第一门店，也是全球销售额第一的门店，其商业客户销售占比能达到了三分之一左右。模型就是：包括单位福利采购等B端业务来做规模，零售做利润。商业客户的积累，也有助于扩大C端用户群，因为如果能让商业客户感到满意，感知到品质好、丰富、安全，那么，商业客户也会在你这里购买自己家庭所需，并推荐给亲朋。所以，仓储店不是简单地把门店变成仓库，更重要的是，需要在商品层面升级。购物场景则变成消费者目的性、计划性前往购买，门店对物业商圈位置的依赖度下降。在运营上，要给消费者不断带来新鲜感，能传递出品质，进而支撑目的性前往购买。仓储店做得好，能盘活过去物业位置不好的门店，或者说进店客流压力大的门店。其次，提效率。更少的SKU，那么，从单个品项上所要求的回报率、销售，就要更高。所以，要能提升选品能力，要能提升商品周转效率。仓储化经营批发业务。量就要大，门店要能实现大进大出，要减少拆零、搬运等人力环境，从而实现效率化。卖场仓储化未来也可能要承担为其他业态供货的功能。那么，只要是做B端供货生意，效率一定要高。最后，也是最关键的，要有强大的供应链能力。没有供应链能力，做不好仓储店。反过来说，要做仓储店，也是倒逼自己提升供应链能力。现在零售的生意逻辑正在发生改变。过去，是以商业地产为驱动。所谓地点、地点，永远是地点。有好的物业就不缺生意，消费者不得不来，在消费者的生活圈范围内，消费者没得选。但是随着渠道的供给越来越多，线上、社区、社群、直播等等纷纷出现。商业地产的渠道价值正在被持续稀释。那么，生意的模型也就在发生改变。现在正变成由供应链来决定最终的渠道终端形态。供应链为王。举个例子，像ALDI进入中国，先期在中国就考察待了三年，这三年，他们做什么事呢？考察供应链、做供应链、看自己在中国有可能做出什么样的供应链。然后，再根据供应链设计门店形态。先有供应链，才有门店终端。先做供应链效率，做供应链差异化，再做门店渠道设计，供应链决定门店终端形态。以前则是先占铺，后卖“货架位”引供应商。很多零售商都是先做店、先做流量，先做规模，想着提升议价能力来架构供应链。因为架构供应链很难，也很重。但随着生意逻辑的变化，这一套越来越难，这也导致越来越多的零售商开始瞄向仓储店，但仓储化的门店做不做得成，最终则是看你的供应链强不强。不强，那也没办法做好。推荐阅读点击下方标题即可阅读Costco中国“先天不足”，最大挑战是电商欢迎，Costco生鲜毛利下滑，3月龙头超市亏损，行业洗牌或开启山姆会员商店迎来中国市场美好时刻投资消费零售

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在上海等市场，更小型化的社区生鲜便利店正通过“抱团”、共建社区商业生态方式，围剿”、截流大卖场等中心化商业形态的客流。典型的一个场景是，在一个中大型小区内，会出现钱大妈、清美、康品汇、百果园，以及夫妻肉菜店等社区生鲜专业店的集成，各家面积都在30平米左右，它们共同组建了社区商业的一个完整生态，消费者能在小区内实现一站式购齐，并得到更高的商品品质体验。比如，消费者会在钱大妈购买猪肉，再走几步路到清美购买豆制品，去康品汇买蔬菜与杂货，然后去百果园买水果，最后可能到一家夫妻店补充其他日常所需。一个社区场景下，多品牌、多企业的集成，让消费者可以不出小区，便能得到丰富选择，满足日常所需。而由于这些社区生鲜便利店都在走专业化路线，于特定品类建立了各自的源头直供能力，做出了更高的商品品质，进而建立了各自的消费心智。这些专业化的集成，让它们在社区场景下升级了“一站式购齐”体验。一“生态”《商业观察家》在上海看到一些小区，就出现多家社区生鲜便利店共存的情况，康品汇、清美、钱大妈、百果园等等。我们原本认为，一个小区有这么多社区生鲜店，竞争如此激烈，很多还是抗压能力不足的加盟店，怎么能存活下去。可是问一些小区的不同品牌的门店，它们基本都开了一年时间以上。我们原本也觉得，这些门店面贴面的竞争，关系可能很难相处。结果一看，他们相互之间的“串门”很频繁，经常问各自的生意如何，每天的销售额如何，毛利情况如何。最有意思的是，它们相互之间很多也都是有问必答。没有秘密。比如上海中远两湾城小区就是典型。这个小区是一个中大型社区。因城市化发展，在高线城市，这样的中大型小区大量出现，为社区商业提供了成长沃土。这个小区，《商业观察家》于2020年下半年看到的情况是，有两家康品汇的门店，一家钱大妈，一家清美，一家百果园，一家苏宁小店。除了康品汇的一家门店面积过百平米外，其余都是几十平米的社区便利店形态。小区一街之隔则还有社区超市、熟食店等。销售数据上看，当时，清美食品日销在8000元左右，钱大妈的日销水平在9000-10000元左右，康品汇在这个小区做得相对早，小区门口几百平米左右大店做到了3万元左右日销。由于钱大妈等是后来者，直接将店开进了小区内。于是，康品汇也跟进在小区内再开了一家几十平米的生鲜便利店，据称也能做到1万元左右日销。这些企业陆续进入，都能获得自己的客群，找到消费者进店理由。而新来者的不断进入，对之前老店的影响，也不是特别大，这说明整个社区生意因为这些玩家的进入而扩容了。要么是创造了增量，要么抢了超市、大卖场、菜市场的生意。或者两者都有。那么，它们为什么都能沉淀出自己的顾客呢？钱大妈是因为它的猪肉品项建立了消费心智，品质好、新鲜。清美食品是因为豆制品，自产自销，上海消费者认清美这个牌子，清美为了养它的社区店，豆制品能多给出10个点左右毛利，加上搭售大量自有商品，构建了门店体系。百果园则是靠水果。等等。它们都在特定品类建立了自己的专业化能力。于是，就出现了有意思的情况，这个小区的消费者经常跑到钱大妈买猪肉，再跑到清美食品买豆制品，到百果园买水果，在康品汇买果菜、杂货。所以，他们会相互告知销售毛利数据，因为优势品类都很强，他们并不担心客流会被抢走。它们其实都是在做消费升级，因为专业化能力之下，他们供应的商品品质更高，百果园的水果品质要比超市大卖场好，钱大妈的猪肉品质也更好。清美豆制品在上海就不用多说了。而一旦消费者发现并养成了这样的品质消费，消费者就很难再去使用低品质的东西。进而，它们能构建各自的消费心智与进店理由，截流超市需求，并做大社区生鲜市场。在丰富度层面，它们也非常注重各自的差异化，钱大妈猪肉白条强，那康品汇就卖特种猪。百果园水果强，但是百果园有限的门店面积做不了丰富度，康品汇和清美食品就来补充水果丰富度。这也导致社区商业整体的商品更新很快，比如爱媛眼看着烂大街了，其中就会有企业马上引入新品种，反正要在彼此的优势核心品类之外，快速产生差异。它们也很在意线上渠道，因为门店面积小，加上小区市场容量小必须做高渗透率，因此，它们都在通过线上来架构它们的商品丰富度和多元化扩张，以产生更多销售。像百果园就通过线上做过蔬菜，康品汇通过线上做预售。等等。以上种种因素的叠加，导致社区生鲜的内涵被丰满了，一个相对过往更有活力的社区生鲜生态出现了。相比超市、大卖场等中心化业态，这个生态的商品品质更好，各家企业的运营更专业更精细，服务更好，离消费者近就更方便，各家企业集合起来的生鲜商品丰富度也不一定比大卖场差，甚至更好。进而，它们一起做大了社区生鲜市场，并截流了超市生鲜需求。它们联合成为了升级版的菜市场。二原因目前来看，社区生鲜的内涵是在持续丰富的。内涵丰富的推动因子则可能来自于四个层面。一、物业供给。房东为了提升租金回报率，都在将商铺分割出租。把一个百平米的商铺分割成三四个几十平米的商铺对外出租，从而在整体上提升租金回报率。但社区场景能做什么生意？主要就是生鲜等消费者的日常所需，居家过日子的需求。社区卖不了服装和电器等。餐饮也做不大，因为餐饮需要大流量。这样一来，社区生鲜的生意模型就变了。“赢者通吃”很难了，竞争增多了。更小的面积，一家店的商品不会太丰富，只能往更专业的方向走。导致社区生鲜变得更专业了。商铺的供给从一个变成多个，那单个企业就无法通过盘下稀缺的铺位来“垄断”一个社区市场。进而竞争主体增多了，社区生鲜整体上就会呈现更多的差异化、更多的精细化、更多的专业化、更具效率、更丰富性的形态。生鲜便利店因此迎来机会，小商铺供给增多，它们的开店机会就多，商铺分割后的单个小商铺的租金也更节省。二、消费细分。随着经济的发展，消费市场呈现出更细分化的特征。导致市场也出现了多品牌发展机会。因为一家企业很难满足不同消费者的细分化需求。随着市场总盘的扩大，社区生鲜也会朝更细分化的方向走。反过来，多玩家的进入，满足了社区的细分化需求，它们也能持续做大社区市场。三、专业化能力沉淀。随着社区生鲜市场这么多年的持续发展与沉淀，市场中的各个玩家积累了更好的专业化能力。尤其是几十平米的生鲜便利店，它们很多只做几百个、几十个品项，在单个品项聚集起的专业化能力就更强。生鲜市场很难做，非常不标准。如果摊大肯定是无法做得太专业，太深的。聚焦少数品项的企业随着时间的沉淀，反而做得很深，不断地在叠加门槛。像百果园在水果品项就做得很深，做到了源头直供，能向源头输出供应标准，甚至介入到了农资领域，这些让百果园做出了高品质，让它无论是与大卖场，还是街边摊贩比，都能区别开来。门槛也叠加得越来越高，其他企业短期内都实现不了这样的专业度。钱大妈在猪肉品项也做得很深，能做到源头直供。它在云南等地构建了自己的基地，在叠加它的门槛。当这些专业化的生鲜品牌企业出现、全国复制，并能聚集到一个小区时，那么，就带来了社区生鲜整体的升级。相比社区市场过往的“杂乱”形态，它们更专业。相比菜市场等形态，它们有品牌价值。四、效率化水平提升。当社区生鲜朝着小店化发展，朝着几十平米的生鲜便利店方向发展时，它们的效率化水平也在提升。体现在两个层面。一个是门店运营层面。社区更小面积的门店，租金成本更低。由于社区场景下，销量大的生鲜品项主要就集中在100-200支左右，缩小面积如果有精细化能力，对坪效的影响并不大，也能做得更高。过去社区生鲜存在面积浪费的情况，因为面积很大，有几百平米，单个社区市场的容量又小，导致堆积了很多销售不足的品项，业务精准性反而不足，产生了浪费。很多企业其实也是做商业地产生意，在社区场景内把面积出租来获得回报。但这一块越来越难，因为生鲜便利店供给增多，房东可以直接分割面积出租“独赚”。在人效层面，面积小、品项少，需要的员工也少。面积如果增大，店长就会抱怨劳动量增大，要求增雇员工，但是增雇后，坪效、人效很多并没有提升，有时还因为管理不善，下降了。康品汇在上海就在缩减门店面积，开更小的生鲜便利店。从它们的一些试验来看，小店的人效、坪效更高。比如，有店长抱怨面积大，缺人手，康品汇就直接把门店“隔断”，只用一部分面积，也不增雇员工，结果来看，人效和坪效是更高的。另一个效率化水平提升是在供应链层面。聚焦少数生鲜品项，更容易构建源头供应链能力。而只要能做源头，就能做出更好的商品品质，做出加工化能力，毛利也更高。也能更好控损，提升商品周转效率。所以，当下社区生鲜的小型化趋势，其实也在倒逼行业提升效率化、精细化水平。推荐阅读点击下方标题即可阅读生鲜毛利下滑，3月龙头超市亏损，行业洗牌或开启狙击拼多多社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

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阿里巴巴因“二选一”等行为被国家市场监管总局作出行政处罚，处以阿里巴巴2019年中国境内销售额4%的罚款，计182.28亿元。而根据国家市场监管总局行政处罚决定书的内容定性来看，此次对阿里巴巴的处罚界定，限于单独的网络零售平台服务。即网络零售平台服务构成单独相关商品市场，与线下零售业不属于同一相关商品市场，不具有紧密替代关系。行政处罚决定书认定：从经营者需求替代分析、消费者需求替代分析、供给替代分析，（线上线下）两者不具有紧密替代关系。那么，简单来说，这是一次针对互联网平台的单独行政处罚案例。主要针对的是互联网平台之间的"反垄断"行政处罚，而不是线上线下全渠道、全品类层面的“反垄断”处罚。由此而来的问题则是，此次“反垄断”处罚，会不会打破线上市场固有平衡，进而增强线上平台整体竞争力，并让线下零售业于未来受到更大冲击？一增量铺开阿里巴巴的电商平台业务，它真正握有市场支配性地位的品类市场，是服饰百货品类，按早前一些三方机构披露的市场份额看，阿里巴巴可能握有线上服饰等百货业70%-85%的市场份额，拥有市场支配性地位。但在其他品类市场，比如电器、快消、生鲜、服务、餐饮、出行、文化娱乐等等品类线上消费市场，阿里巴巴都不是当下市场最大的份额获得者。因此，如果从约束垄断行为角度来看，此次处罚会否对阿里的服饰百货品类市场经营带来影响，就是重要看点。其中一个角度是，此次“二选一”行政处罚，会否打破线上服饰百货品类的固有平衡，带动线上服饰百货品类竞争能力提升，进而在未来加大线上对线下相关零售业的冲击。一般来讲，垄断会产生低效，并不利于增量创造及市场成长。拥有市场支配性地位的企业通过“二选一”等行为来限制竞争，到一定程度，会“压制”供给、创新，进而限制市场的持续成长。因此，当此次“二选一”行政处罚定性为网络平台间的单独行政处罚，如果能打破互联网平台间的固有平衡，那么，理论上，就有可能带动线上相关领域的整体竞争力提升。这一点看起来也有必要。从2020年市场表现来看，阿里巴巴的服饰品类线上销售没有什么增长了。从阿里巴巴CEO张勇早前于财报分析师电话会议上披露的情况来看，阿里巴巴2020年前几个季度的服饰品类销售同比增长是负值。那么，作为线上服饰百货品类最大市场份额获得者，及支配性市场地位的拥有者，阿里巴巴看起来也没有办法为线上服饰市场带来太大增量了。于此刻打破线上市场格局的固有平衡，就有了正当理由，也是必要的。不过，硬币的另一面是，线上的市场格局如果被打破后，更多线上企业得以能参与到服饰等百货品类市场，竞争主体的增加带来的创新供给增多、竞争能力增强会否导致线上对线下的冲击加大，也是一个重要问题。从目前情况来看，越来越多的市场人士认为，中国有可能成为线上消费占比超过线下消费的第一个国家。二二选一阿里能在服饰百货品类建立支配性市场地位，主要得益于阿里巴巴最早于该领域布局、不缺钱，以及平台业务模型适配了中国服饰百货业的发展特征。可以说，服饰百货品类市场是电商适用性最好的市场，也是最肥的一块市场。体量大，利润高，能养巨头。对于电商经营来说，这也是一块稳赚不赔的生意。服饰的毛利很高，做缺乏收入的中学生群体的平价休闲服企业，在对代理加盟体系分润后的毛利率都有50%。皮草的平均加价率则有6倍。行业内跨度弹性大，利润空间大。他们能高价盘下铺位，能有高市场费用购买广告。服饰的问题在于，潮流更替太快，风险在库存身上。即这一季的销售不理想，若想留到下一季再销售，是很难卖出去的，会有新的时尚潮流出现。服饰企业倒下都是倒在了库存身上。所以，看电商经营服饰品类，会发现电商是不承担库存风险的，只要我能构建流量、场景基础，模型就是帮你卖，卖出去我分润，卖不出去风险跟我也没关系。那么，对于电商来讲，希望甩掉库存风险，愿意大比例，也能大比例分润的高毛利服饰品类，就是稳赚不赔的生意。阿里巴巴正在依靠在服饰百货品类建立的市场支配性地位而起家，抢先吃掉了服饰百货线上市场。过去，电商平台的“二选一”则也主要集中于服饰等百货品类。因为阿里已经在这块领域建立了支配性市场地位，话语权和操作空间大，服饰百货品类的毛利则很高，可以“让利”，容易做“二选一”。服饰的生意模型表现为：具有流量效应的品牌主要为行业头部的100个品牌，靠后的品牌是没有什么流量的，它们就是购买流量的主力。因此，稳固住头部100个品牌就能建立起服饰的消费场景（线下给装修补贴，线上给免费流量）。其他平台要想建立服饰消费场景就比较难。（没有被集中爆出来的领域才是二选一的“重灾区”。）那么，此次行政处罚后，会否对阿里服饰百货品类的“支配性市场地位”产生动摇的关键之一，重要的看点就是，能否瓦解阿里对前100大服饰百货品牌的“捆绑”。三差异化《商业观察家》认为，对于反垄断，要搞清楚一个概念，反垄断不是“斗地主”。而是要能创造增量，鼓励创新、竞争，及提升产出。进而才能解决垄断下的内卷问题，才能在分配机制上破局。如果是将一个人口袋里的东西，分给三四个人，市场总盘没有变化，那么，反垄断的社会意义也可能不会太大。对于消费者而言，也谈不上有多友好。反垄断的关键之一，是要能提升产出。通过增加市场准入、竞争、创新，并对消费者更友好，来创造增量产出与价值。只有提升产出，才有可能分得出东西来。基于这个逻辑，对于国家此次处罚阿里巴巴的“二选一”等行为，《商业观察家》的观察重点就是，在阿里巴巴于服饰百货品类做不出太大市场增量的情况下，“反垄断”有没有可能为市场总盘带来增量。或者说，如果对阿里在服饰百货品类的“二选一”行为进行约束，哪些企业的准入，有可能一起帮助做大市场总盘？《商业观察家》认为，有三个领域方向有望成为潜力股。一、初创公司。如果真能对“二选一”进行约束。那么，有可能激发一些更有创新精神的初创公司、初创品牌出现。比如像得物这样做"先鉴别，再发货”的潮流电商。服饰百货品类的线上化发展到目前，仍有很多痛点没有完全解决。比如在奢侈品电商、高客单价服饰、柔性供应链领域都有很多局限。尤其在多品牌发展、设计师品牌、潮牌领域，甚至二手交易市场、知识产权保护领域，存在很多痛点。但过去“二选一”的平台流量规则玩法下，部分加剧了“劣币驱良币”的现象。进而造成了市场不公平竞争、短视行为。比如设计师品牌和潮牌可能会因为没有金钱购买流量，而得不到保护、展现及成长空间。良好的设计则会因为被抄袭而被“驱逐”。（抄袭者不用承担创新成本，反而通过购买流量压缩了创新者的生存空间，造成劣币驱良币。）市场进而变得非常固化，缺乏创新精神与活力。因此，如果“二选一”真能被打破，有可能会让很多中小企业得到成长空间。二、下沉市场消费升级。下沉消费市场也是假冒伪劣的“重灾区”。如果能通过限制“二选一”，打破过往的流量规则及玩法，甚至是流量价格的高定价。那么，消费品牌进入到下沉市场也可能会更容易。因为成本有节省。现在的问题之一就是，流量平台带来的中间渠道成本越来越高，之所以这么高，跟“二选一”造成的市场固化、垄断格局是有关联的。垄断带来了低效与高渠道成本。三、以抖音电商为代表的垂直一体化整合。它们的生意模型是做品牌商业的一体化链路整合。从触达、种草、营销、品牌塑造到渠道、零售、售后，构建一个生态闭环。简单点说，就是消费品牌诞生于这些平台，并在这些平台里销售变现。它们的机会在于，与阿里巴巴是有差异化的。当“二选一”被打破，有差异化的企业往往能得到更好成长。体现在三块。1、以年轻用户为主体，尤其青少年居多，用户有差异化。展现的内容形态，如短视频形态展现等，与阿里巴巴的图文展现有差异。这两块对于服饰品牌打造是有重要价值的。2、消费细分带来多品牌发展机遇。它们的内容是基于机器推荐的去中心化分发，它们的电商业务则是建立在这套碎片化分发基础上的。契合了多品牌发展潮流。加上以年轻用户为主体，更容易培育出消费品牌。因为如果没有年轻客流、新的场景，要打造出新品牌是很难的。3、对于品牌商来讲，也更节省。从品牌打造到销售变现，它们能提供一站式服务，品牌商不需要为每个环节单独付费，理论上会更节省。因此，“二选一”如果被打破，对于它们可能会带来更大的发展空间。比如前100大服饰品牌如果未来都可以在它们的平台上开旗舰店，并做促销，无论是通过短视频直播的店铺形态、还是货架式店铺形态。那么，就会有利于这些平台构建自己的服饰百货消费场景。推荐阅读点击下方标题即可阅读阿里巴巴的天花板在哪？社区团购能不能做生鲜？决定社区团购成败的四大关键：客单、履约、品类规划、冷链社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

3月以来，社区团购市场出现了明显的订单疲软态势，许多区域市场的供应商都在抱怨订单量的大幅下降，一些区域供应商称，订单环比降幅甚至达到了7成。而从《商业观察家》对一些头部社区团购平台的了解来看，头部社区团购平台的日销水平的确出现了明显回落情况。一些反馈是：春节前市场，领军的社区团购平台日销水平有冲破2亿的情况出现，而到目前，日销则回落至1.5亿-1.7亿元水平。有市场人士对《商业观察家》称，当下做社区团购市场要熬。“去年，一些企业为2021年市场制定了比较高的销售业绩目标，但到目前，这些目标好像也不怎么提了。”一原因对于社区团购市场为何出现普遍性的销售疲软情况，从《商业观察家》的调研情况来看，大致有四个原因。一、人口流动因素影响。节前返乡市场推高了社区团购的销售额。由于社区团购主要做下沉市场，人口返乡加上节日因素，推高了社区团购的销售额。但节后的返工潮，则也让社区团购市场迅速回落。从一些社区团购平台的经营，以及部分供应商的经营表现来看，像劳务输出大省比如广西、安徽等，3月来的社区团购市场销售额，出现了非常明显的降幅。但劳务输入大省，如广东的降幅就表现得相对不太明显。一些市场人士认为，社区团购的主体用户做的就是收入相对有限的打工人群。他们在工厂上班，时间并不宽裕，工厂大多位于城郊，社区团购线上预售线下顺道自提的购物方式对于这些人群来说很方便。他们收入相对一般，对价格比较敏感，这部分人群就成为了社区团购当下的一大主力消费人群。这部分人群的流动与迁移会直接影响到社区团购市场的销售表现。同时，返工潮也可能会影响到社区团购的增量市场空间创造。社区团购在做远距离生鲜品项上非常有效率，比如让内蒙消费者吃上芒果等热带水果。过去在下沉市场，很多远距离生鲜品项是很难下沉的，批发市场不知道能不能卖出去，不敢进货。消费者则可能是偶尔吃吃，量小且难以稳定，这就限制了这些品项的下沉。社区团购解决了这个问题，通过预售集单方式，能让远距离生鲜品项下沉，进而创造出消费增量。像广西下沉市场，春节前，人们会想吃得好一点、新奇一点，像车厘子等品项就销售得非常好，社区团购的分销效率很高。一些市场人士称，这个春节，社区团购把车厘子等品项卖进了大众家庭。但是春节节日一过，人口务工开始往沿海地区迁移，这块市场也出现了大幅下降。二、补贴下降。可以明显发现，主流的一些社区团购平台3月来的补贴力度在下降，这也导致销售出现回落。补贴下降是因为亏得比较大，做社区团购市场非常烧钱，2020年第四季度，主流的社区团购平台单季度亏了大概有30亿左右。2021年一季度，亏损额则可能会翻番。由此，亏损的扩大让一些社区团购平台降低了促销、补贴力度。一些社区团购平台也发现在团长运营端的支出过大。“很多团长都在薅羊毛、套补贴。尤其在村镇市场，通过做社区团购，过去一些团长一天就能多赚1、2000元，一些时候一天能多赚4、5000元，人性难测。”这就导致一些社区团购平台在调整团长政策。不过，社区团购市场当下也有些分化。去年主流玩家的补贴力度在下降，但新发力者，主要是京东、阿里近期倒是冲的力度更大了。三、消费忠诚度难养。目前来看，社区团购市场的消费忠诚度还是比较难养的。由于最近这一波社区团购大战都在强化生鲜品项经营，生鲜的刚需高频价值使其天然具有强流量属性，低价打法能快速起量并做出用户规模。但低价打完后，生鲜带来的用户，他们的消费忠诚度却一般。补贴一停，订单量马上下来。一些市场人士认为，原因可能是跟品类特性有关。能直接吃、直接用的品项，复购表现要更好，而肉菜等需要再次烹饪的品项复购表现就有限。以京东为例，京东通过社区团购做生鲜，目前看是想往更高品质方向走，它的采购价会相比其他一些社区团购平台给的更高，相对应的对品质的要求也更高。但京东面临的问题是，如何将品质表现传递给消费者。因为生鲜需要再次烹饪，很多消费者无法直接感知到品质表现。社区团购模型则由于是做预包装销售，以及末端履约没有冷链环境，导致品质传递也更难。所以，看京东在一些区域市场的运营，比如在湖南，京东低价打完把量冲起来后，再停止补贴，尽管品质相对更高，但京东的订单量还是出现了大幅下降。消费忠诚度难养。另一个比较奇怪的现象是拼多多，拼多多当下的一个补贴方向有点另类，它在补米面粮油。一些市场人士也称搞不清拼多多的逻辑，米面粮油标准化程度更高，单价也高，是能赚钱的。四、淡季。社区团购销售下滑也受淡季因素影响。比如休食、水饮等品类就进入了淡季，销售额肯定会下降。尤其是休食品类，节前年货市场与节后市场完全是两个概念。这一块过去占社区团购的销售比重也是比较高的。二熬社区团购市场现在进入了一个相持阶段，大家似乎都在走一步看一步。在资本层面，尤其在拼多多、美团2020年第四季度财报出来后，它们所产生的大量亏损可能会吓住许多资本。一些市场人士认为，发展到现在这个阶段，资本肯定是不太敢投社区团购了。在用户层面，用户端的忠诚度表现不足，也让玩家做这个市场很难受，在找方法。拼多多在这一块可能更有优势，因为拼多多不止有电商团队，还有一个游戏团队，通过游戏让购物更有乐趣，能拴住一批用户。这个是其他企业不具备的。更关键的是，社区团购的主体用户就是拼多多的既有用户群。在生鲜经营层面，非标易损的生鲜，对于社区团购有可能是一个坑，烧钱难受，不烧钱也难受。市场不同玩家对于做生鲜也有很多不同看法，《商业观察家》早前问食享会创始人戴山辉怎么看待社区团购做生鲜，他回答称：“菜最好的流通方式，肯定不是预定。城里人家门口买菜，走日本模式，村里人则自给自足。社区团购最后瓦解的是淘宝、京东，跟菜无关。”从社区团购早期冒出的一批玩家来看，兴盛优选也不是靠生鲜起来的，它的生鲜并不强，它似乎也一直在避免陷入生鲜的坑中。但当下由于大量社区团购玩家都在强化生鲜经营，作为一个低价引流品项来聚集客流，很多市场人士认为，社区团购可能会把中国整个生鲜市场打乱。“它们这么搞，后面菜没法赚钱。”这也成为了一个煎熬期。一些市场人士称，现在做社区团购市场就是在熬。至于2021年社区团购的市场规模，“有可能在4000亿-5000亿左右。”推荐阅读点击下方标题即可阅读社区团购能不能做生鲜？决定社区团购成败的四大关键：客单、履约、品类规划、冷链社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

美团今日发布2020年第四季度财报，这份财报最大看点是美团新业务——美团优选的发展进展。总体来看，美团优选当下于美团的最大价值体现是获客价值。根据美团财报，2020年第四季度新业务销售收入92.44亿元，同比增长51.9%。营业利润亏60亿元，亏损幅度同比扩大355.3%。美团整体的销售成本285亿元，同比增加101亿元，同比增幅为54%。美团的新业务包括美团闪购、共享单车、美团买菜，以及社区团购业务——美团优选等。美团优选则是于2020年第三季度才上马，第四季度发力。而根据美团2020年第二季度以及2020年上半年整体经营表现看，未做美团优选前，美团新业务亏损额是在持续缩窄的，销售收入的增幅则波动也不大。因此，美团第四季度新业务的销售收入大幅增长，及亏损扩大，基本可以判断为由美团优选带来。从《商业观察家》的估算来看，我们预计美团优选第四季度带来的收入为20亿-30亿元左右，亏损额在40亿-50元左右。因美团优选带来的销售成本在50亿元左右。这样的数据与社区团购市场的启示则可能有4点。1、第四季度是社区团购的主要投入季度。不止是美团，拼多多的社区团购业务——多多买菜第四季度的成本也在40-50亿左右。2、第四季度美团优选整体的销售体量不大，但爬坡比较快。按估算的美团优选20亿-30亿左右的收入体量看，第四季度美团优选日均销售额在2200万-3300万左右。但一些市场市场人士告诉《商业观察家》，美团优选2020年12底时，日销超过1亿了，根据美团财报电话会上披露的信息，2020年12月，美团优选日订单量峰值已达2700万件。3、当下阶段，美团优选一大突出价值是获客。由于美团固有的业务聚集于高线市场，在下沉用户市场根基相对不深。美团优选之于美团就有战略意义，美团优选主要是打下沉市场。那么，从用户层面来看，美团第四季度的年交易用户数是5.1亿，同比增加6000万，同比增幅13.3%。环比三季度尾增加3500万，相比未做社区团购业务前的第二季度则增加5300万（2020年二季度，美团年交易用户同比增幅为8.2%）。未做社区团购前，美团的年交易用户同比及环比增幅都是在持续下滑的，是个位数的同比增幅。环比层面，2020年第二季度环比第一季度的年交易用户数仅增870万。而做了社区团购业务之后，美团的年交易用户数同比增幅回到了双位数增长，单季度环比则重回大号千万级用户数增长。从《商业观察家》静态估算来看，美团优选在2020年第四季度可能为美团带来了2000万-3000万左右的年新交易用户数。毫无疑问，这些新增交易用户有望成为美团未来收入增长的动能。从获客成本来看，如果根据美团优选40亿-50亿元左右营业亏损额来算获客成本。获得单个交易用户造成的亏损额在100-250元之间。这个数字意味着什么？首先，这样的代价相比既有电商平台300-1000元的获客成本要低很多。社区团购仍是当下电商低成本获客的一个很好业务，及渠道。其次，随着美团等进入社区团购这个市场，社区团购的准入门槛也被抬得很高了。因为年初社区团购大战还未打之前，按一些市场人士的测算来看，社区团购的获客成本是能做到百元以内的。而随着社区团购大战的开打，市场准入门槛也在大幅提升。这个市场能玩的玩家已经不多了。未来，社区团购市场有望进入拼运营、拼商品的良性竞争中。4、根据美团财报，截止2020年四季度，美团在2000多个市县落地社区团购业务，到目前，美团优选已覆盖全国90%以上的市县。这个布局体量意味着什么，美团优选已经形成饱和布局，实现饱和布局意味着也会有更高的销售弹性。像中心化电商的618、双十一大促的销售弹性非常高，会相比日常销售有10-15倍的销售弹性。一般线下的门店是实现不了这么高的销售弹性的，因为没有办法全国饱和布局，但社区团购的更好复制性，让美团优选得以全国饱和布局，这就为未来创造高销售弹性铺了基础。推荐阅读点击下方标题即可阅读社区团购能不能做生鲜？决定社区团购成败的四大关键：客单、履约、品类规划、冷链社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

生鲜之于社区团购的意义，不仅在于刚需高频的流量价值，还在于对下沉市场用户的心智占领。下沉市场用户购买力相对较弱，一日三餐占下沉用户日常支出的比重较高。当你能切进人们的日常生活“主盘”，那么，平台的定价能力和壁垒门槛就会很高。其他竞争者未来想再挑战可能就比较难了。否则，就会不断有新的竞争者出来。目前，社区团购主流玩家还未能实现这点。按各家企业的客单价水平看，都在10元左右，一些订单量巨大的领导者的客单价水平也就在7、8元左右。这样的客单价水平，可能意味着社区团购当下的生鲜业务体量并不大，跟社区夫妻店（团长）既有生意的客单价水平是差不多的，这些夫妻店大多都没有经营生鲜，没有能切入到消费者的一日三餐。而按一些二线城市的社区生鲜品牌的经营看，通过生鲜业务搭配快消日杂商品销售，很多企业的客单价水平能做到20多元，同做社区生意，社区团购还比不上社区生鲜。那么，关键的问题就来了，社区团购到底能不能做生鲜？一生鲜目前，对于社区团购能否做生鲜，市场看法颇多。对于不看好的人来说，他们认为社区团购模型没有办法切进生鲜消费的主流，没有办法做好丰富度和鲜度等品质表现。生鲜这个品类，尤其是短保、不适合长途运输、非标的本地化生鲜品项，在消费端的影响表现，最重要的还不是价格，而是新鲜度和丰富度。从采摘、屠宰后那一刻起，生鲜产品就已经开始在逐步“变质”了。每一个小时、每10分钟的时间差都能导致同一款生鲜产品呈现出不同品质的表现，同一款商品在不同时间段呈现出来的产品形态，于消费端的认知则是完全不同的，鲜度好则价格好卖得也好。因此，对于很多消费者而言，生鲜即便价格再便宜，如果鲜度等品质不达预期，也是不会买的。而如果你能做好鲜度管理，生鲜的毛利也能卖得更高。这就是一些市场人士认为社区团购很难做好生鲜的最大原因。他们认为，从目前情况看，社区团购比较难在鲜度、丰富性，及成本端形成领先优势。具体表现在四个层面。一、终端缺乏规模效应。社区团购是去中心化的、“以销定采”的流通模型，零售交易被分散到一个个小区完成。但是要做好生鲜，在零售端是需要一定规模效应的。因为要做好生鲜的鲜度品质表现，关键在于冷链、保鲜能力。投资冷链，及打造保鲜环境则需要规模效应。如果是社区团购这样由一个个小区团长去履约。单个小区内的夫妻店（团长）都不具备冷链、保鲜能力。无法提供相应的设施环境。尤其到了夏天，社区团购就无法保证商品从配送到消费者手里这段时间的商品品质，这段时间的变量太大了。夫妻团为什么很难具备冷链能力？一方面是因为上冷链等是较大投入，夫妻店很难承担。另一方面则在于，即便投资了，下沉市场单个小区的市场容量小，就几百户人口，所以，又面临如何覆盖冷链投入及日常运维成本的问题。知名零售专家胡春才认为：“生鲜商品在到达顾客手上之前的最后1分钟至15分钟，超市等业态都是有足够场地和足够冷链来保障的。社区团购遍布各个小区的团长们无法提供这样的设施。即便有，也变成了一次性使用了，一天的非履约时间都是闲置的，隐形成本很高。”冷链的成本很高，要投入设备，要用电用水，要占用很大的面积，要人力管理等等。超市等业态由于是聚集多个小区人口前来购买，投资的冷链是处于高周转状态，市场容量大规模效应更好，且一天大部分时间都在使用，分摊成本不高。二、缺乏专业能力。整体来看，投资冷链对于所有零售业态来讲，不管是超市、菜市场、社区团购等，都是巨大成本。菜市场目前也相对较少用冷链，因为菜市场是由一个个摊贩主集成经营，要整体架构就比较难。超市在这一块则在加大投入，随着线上的冲击加大，以及寻找新的客流（从菜市场抢客流），很多超市企业为凸显差异化优势，在几千平米的店内都能添置8-12组冷藏冷柜。比如在区域市场做的好的胖东来等。分品类来看，蔬果品类很多小型超市门店也都是不用冷链的，能不用就不用。但是到了夏季，部分蔬果品项也会用。肉水产则一般都要用。社区团购的蔬果品项理论上也是可以不用冷链的（夏季部分品项可能也不行），但非常考验效率和专业能力。肉水产，一些市场人士也认为可以用重复使用的泡沫箱来解决一定问题。虽然用泡沫箱等会增加点成本，但还是有空间在降低一定冷链成本基础上，做好鲜度等品质表现的可能。但是，即便在蔬果品项大家都不用冷链，社区团购与超市、菜市场等相比，也还是没有优势的。因为超市的员工、菜市场的摊贩是专业的，相关领域工作了多年，他们有很多低成本的方法来保鲜。社区团购则是在社区随意海量招募没有生鲜运营经验的团长（夫妻店）来做生鲜，基本都没有什么专业能力。一个社区团购平台就有几十万的团长队伍，不可能专业的。这就会在消费端带来很大问题。三、消费习惯。对于下沉市场消费者而言，固有的生鲜消费习惯可能也不利于社区团购做生鲜。首先，人们不喜欢买预包装生鲜产品，人们喜欢买散售生鲜产品。预包装生鲜产品的需求很少，要提升销售比重，尤其在下沉市场很难。而社区团购（线上）售卖生鲜要控流程，要标准化，要给消费者稳定品质体验，却只能通过预包装方式售卖生鲜商品。这就构成了一个很大的矛盾。那么，为什么中国消费者不喜欢包装生鲜商品呢？为什么海外发达市场卖生鲜产品却主要通过预包装方式售卖？这里面的核心逻辑是：人力成本差异。以发达市场为例，它们卖得更便宜的生鲜商品，几乎都是预包装产品。通过工业化、自动化、大通路规模化生产来供应。散售的生鲜商品则很多是农民直售，或在集市，或在农场、或在菜市场售卖，价格则相比包装生鲜商品能卖得更贵。因为散售商品的商品表现力和鲜度品质表现力也会更好。中国跟发达市场则是反过来的。散售卖的便宜，预包装生鲜由于加了包装费，成本相比散售还要高20%左右，反而在走中高端路线。那么，为什么会反过来？因为发达市场人力成本高，生鲜薄利养不了太多人。生鲜流通要全部通过散售完成，显然是不现实的。那么，做好消费者教育、全产业链的标准化，通过机器自动化生产、自动化包装、“自动化”售卖就是更可行的选择。中国则不一样，人力成本低太多，尤其在下沉市场。有大量农民种植、大量菜贩售卖，这个领域成为了中国就业的最大“蓄水池”之一，也导致了产业链非常不标准，要标准化的成本很高，进而散售反而更便宜。散售的商品表现力更强，在终端要实现好的卖相也需要耗费大量人力，但中国人力成本便宜。预包装生鲜反而在通过表演方便、干净、整洁来卖高价格覆盖包装、标准化成本。那么，当中国人可以通过更便宜的价格，买到商品表现力更好、品质表现力更好，自己能更精准判断品质的散售商品时，中国人为什么要买包起来的生鲜商品呢？尤其在要素分散、人们居住分散的下沉市场，是很难的。虽然现在年轻人都不爱种地和卖菜了，种地和卖菜人群呈现出明显的老龄化特征，但社区团购（线上）要实现预包装规模售卖生鲜，可能也还是需要熬到这些“卖菜”人群干不动为止。其次，下沉市场用户的生鲜消费很挑剔。吃跟健康关联，下沉市场用户，年龄普遍偏大，年龄大了就对健康、食物品质更关注。别看下沉市场消费者会买廉价的山寨日用品，但这些人在买生鲜时，很多对生鲜品质的挑剔度却很高，尤其是对于每日必吃的肉菜品项，要求是不低的。关键他们还很专业，能快速识别品质好坏，每天的菜价变化情况心理都有数。相比他们，在一线市场打拼的年轻家庭，其实反而更好“糊弄”。只要方便，品质一般般，一些人都能凑合着吃。他们中的很多也看不出生鲜品质的好坏，连每天的菜价变化情况是什么样的，都是不知道的，他们缺乏判断力。举个例子，同样是北方城市，去看北京的超市、菜市场、水产市场中卖的带鱼，大多都是黄眼带鱼。当地人吃带鱼主要吃这个。但是如果到一些二线城市，比如济南，看那些有点岁数的买菜人群，很多都不吃黄眼带鱼，他们只要白眼带鱼。所以，这么挑剔的人群，这么识货的人群，家附近十多公里就有农田的人群，没有冷链、无法散售的社区团购能满足他们的“胃口”吗？从《商业观察家》近期的一些访问来看，下沉市场用户在社区团购上的生鲜购买复购率，尤其是肉菜品项是不高的。最后，社区团购剥夺了消费者挑选乐趣。消费者对线上生鲜商品的容忍度是非常低的。经营出了一次差错，消费者就不来了。对线下的容忍度要更高，因为线下是现货散售，是可以让消费者挑选的，所以，即便消费体验不好，消费者主观上会将一定过错归为自己，认为是自己没挑选好。线上出了差错，那就是“奸商”，是平台有意的。生鲜是非标品，每一种生鲜商品的保存条件是不一样的，甚至同一款商品处在不同状态下，对应的处理方法都是不一样的。线下的操作更灵活，不新鲜的可以有不新鲜的价格与卖法。社区团购则做不到这样的运营能力。四、难做丰富度。社区团购也相对比较难做生鲜的丰富性。一个是生鲜非标，线上要规模化做生鲜就需要先做好标准化，这就难实现丰富度。做几十个品项的标准化与做几百个品项的标准化，不是一个概念，投入和实现周期差别巨大。一个是丰富度的商品，销量都不大，没有规模优势，供给的成本会高。还有一个是，社区团购缺乏冷链及专业能力，要想丰富也很难。二冲击基于以上生鲜经营的难点。我们再来看看社区团购做生鲜后，有可能做出多大市场，或者说，社区团购如果未来持续成长，它会在那些方面带来冲击。《商业观察家》目前认为，社区团购可能会在以下五个领域造成一定影响。一、拼多多。（快递电商）社区团购会冲击拼多多，如果拼多多受到冲击，那么，像拼多多的同类型追赶者——淘宝等有可能会受到更大的影响。拼多多起家于农产品，过去的模型是通过快递物流方式点对点连接上游分散的农产品商家及下游分散的消费者。通过产地直连做交易，交易不再经过批发市场等中心化环节。但拼多多的这套流通模型也没有冷链。所以，主要做的是一些标品化，相对适合长途运输、长保的生鲜农产品品项。比如水果、根茎类蔬菜等。就是说拼多多也没有切进下沉消费者餐桌的日常消费“主盘”。消费者的很多购物行为还属于偶尔买买，很难每天都在拼多多上“点菜”。这带来一个问题，就是“偶尔买买”导致拼多多当下在下沉市场的定价能力还没有太强。如果很强的话，社区团购可能就起不来了。拼多多也还是需要一直做补贴，不然，“偶尔买买”的消费者可能一下就转移了。2019年底到2020年年初时，《商业观察家》访问湖南市场就发现，在拼多多上年消费能过万元的消费者，一些就转移到了兴盛优选。原因之一就是觉得拼多多的价格也不便宜了。这些都显示，拼多多在下沉市场仍没有形成很强的定价能力。由于没有切入进下沉消费者一日三餐的日常消费主盘，那你一定会为其他企业留下进入空间。由此，当也没有冷链能力的社区团购，开始做拼多多的起家盘——“偶尔买买”的农产品，及快消市场时，它就会有很多差异化空间来表演便宜，来冲击拼多多。社区团购也做了一些效率化提升，实现了次日达，这比拼多多的履约时效、履约确定性更好。也可以做集采集配，将快递电商前端一公里收件、末端一共配件的劳动密集型变为集约型。所以，拼多多会成为社区团购的直接被冲击领域。但社区团购也有风险，它目前的生鲜经营能力也切不进下沉消费者的一日三餐“主盘”。考虑到下沉消费者购买力有限，“一日三餐”不仅高频，还占据了下沉市场用户的更大消费支出比重，对消费心智有更强的影响力。那么，你就不知道未来市场是不是会有新的变化和新的竞争者出现。这一点，美团在高线市场做的餐饮外卖业务，其定价能力就相比更强一点。因为高线市场大量年轻人都在通过外卖解决日常吃饭问题。2、菜市场。菜市场与社区团购一样，当下大多也没有冷链。它的问题是脏乱差、无法溯源、卫生环境差。菜市场的盈利模型是批零兼营，批发走量，零售做毛利。菜场内每个摊贩只做少数几个品项，所以，量其实很大，效率也并不低，加上自己为自己打工，没有人力成本。具体来看，批发业务一块，菜市场的批发客户主要是单位食堂、餐馆等。社区团购目前还没切进来，但未来不好说。理论上，社区团购也是有可能做一些B端批发业务的。像美团除了做社区团购业务，也做了面向餐饮企业的快驴B2B业务。拼多多上也会有些B端客户采购，存在批发生意。这块的问题是，成本没有菜市场有优势，菜贩自己为自己打工，不计算人力成本。服务没有菜场摊贩好，菜场摊贩可以赊账，可以配送到指定地点等等。零售业务一块，菜市场的价格卖的其实不便宜的，它并不是靠低价取胜。靠的是新鲜、品项丰富，做出了烟火气。如果这两块没有被冲击掉，菜市场就不会消失，只能说被部分分流。菜市场能做出新鲜和丰富靠的是单个摊贩的精细化运营。由于集合了海量摊贩，每个菜贩又只做少数几个品项，菜市场就兼顾了效率和丰富。海量摊贩组合成海量差异化形成菜市场整体丰富度表现。单个摊贩由于只做少数几个品项，且走批零兼营，销售量其实很大，这就带来了效率和专业化管理。做生鲜的真本事不是看你卖多低价格，而是看你能不能卖高价格。因为消费者愿意为鲜度等品质表现支付更多金钱，只是看你能不能赚到而已。而菜场摊贩都很专业，每个摊贩只做少数几个品项，采购时精挑细选，售卖时，每个摊位都有专人打理，也会打理。这些都是劳动密集型、非常辛苦的环节，所以，能与菜市场在新鲜和丰富度层面竞争的，当下其实没有。社区团购也比不了。因此，《商业观察家》不认为社区团购能替代菜市场。社区团购对菜市场的冲击，主要的体现是：分流。从全球发展趋势来看，菜市场逐渐被各种业态分流，也是一个非常确定的事情。但分流会是一个长周期、持续的过程。核心驱动可能是人力成本、消费细分。比如，如果人力成本很高，随便干一份工作都能赚得很多，那可能就没有多少人愿意做种菜、卖菜这样的辛苦活了，菜市场的核心优势——鲜度品质和丰富度就会持续受到影响。现在，大家其实也都在做同样的事情，包括超市、社区生鲜等大量业态都在做分流菜市场的生意。既因为菜场被分流是趋势，也因为菜市场客流最多，中国人最早买菜只有菜市场一个渠道，现在随着消费细分、技术发展、卖场人群老龄化干不动了等原因，出现了很多分流机会。且只要能分一部分就能做成一个大流量平台。社区团购现阶段有可能的分流方向是：1、低价分流一些低端用户。2、差异化满足一些新鲜感，及“偶尔买买”的需求。由于是基于社区场景下的线上预售模式，社区团购理论上是可以让下沉市场用户更好买到千公里以外产区的农产品的。本地的菜市场，尽管丰富。但丰富性主要局限于本地日常常吃品项。有新鲜感的远距离品项很多也流通不到下沉市场，因为不确定能不能卖、不确定有多少订单，消费者可能只是偶尔吃吃，难以形成日常性稳定购买。这块市场通过团购、线上预售方式来做，反而效率很高。消费者接受度也好，因为之前不常吃，吃不到，那么，有得买就已经是提升了。新东西也判断不出品质好坏，没有那么挑剔。3、社区团购有生鲜商品溯源能力。菜市场则会面临一定的食品安全问题。社区团购在分流菜市场的道路上，也面临其他业态的竞争。如社区生鲜当下也在分流菜市场，做的方向是“家门口的菜市场”——比你更方便，同时在少数品项上，做得更专业，品质做得更好。比如百果园的水果和钱大妈的猪肉。但它们整体上也做不出菜市场的丰富度和整体新鲜度。大型超市做的方向则是差异化场景与分中高端客流。超市有更好的购物环境、冷链保鲜能力、公信力，以及全天候的经营能力。所以，它能分走一些中高端客流。在打造消费场景上，也更灵活。菜市场的新鲜、丰富性体现在早市，但一到下午，很多商品看起来也不新鲜了，还会缺一部分货。超市则在打这一块，在强化下午、晚间消费场景，凭借更好的冷链及保鲜保存能力，以及全天候的经营能力。在下午晚间消费市场，超市生鲜的新鲜度和丰富度一定层面是能超过菜市场的，因此，他们做的是：力争提前将生鲜产品装进消费者的冰箱。不过，超市当下也无法在整体上，超越菜市场的丰富度与新鲜度，无法替代菜市场。3、超市。社区团购对超市也会有冲击，冲击体现在通路货，及低端用户层面。因为社区团购的交易效率，理论上是比超市要高的。“以销定采”的预售模式，在交易效率上是会更高的。但对于一些做中高端顾客，有差异化能力的超市，则影响也可能不大。从目前的经营来看，像胖东来等区域超市，受到的影响相对较小。对于一些没有差异化、商品能力的超市，社区团购可能会对其的进店客流带来比较大的冲击。所以，社区团购当下也在“倒逼”很多超市去产地做特色商品供应链。4、便利店。社区团购是通过社区夫妻店（团长）做生鲜快消的O2O业务，这也可以理解为B2B业务，因为是由夫妻店集单并履约，平台则向夫妻店供货，只是销售场景放到了线上，让平台得以直连消费者。便利店是将夫妻店转化为加盟店，做B2B供货业务，销售场景在线下。所以，两者在模型上是有比较大的重合的。都在竞争夫妻店供货业务。很多社区团购玩家当下也在做自己的连锁便利店品牌，要把夫妻店连锁化。那么，社区团购与便利店也都在竞争加盟招商市场（把夫妻店转化为加盟商）。区别在于，社区团购当下主要做的是下沉市场，做的是社区市场。这块目前还不是便利店的主流市场，因此，可以理解为社区团购在抄便利店的后路——未来要做的市场。之前，阿里零售通、京东新通路也是这样做的，在抄便利店的后路，为下沉市场夫妻店供货。但它们看起来没有社区团购强壮，因为社区团购的经营内涵更丰富，它能做一部分生鲜，零售通及便利店等，当下没有能力做生鲜，而做不了生鲜就很难切进社区消费“主盘”。社区团购也能线上直连消费者，控订单，进而能相对更好约束夫妻店（团长），零售通等不控订单。所以，社区团购在抄便利店后路方向上狂奔之时，最先影响到的确是零售通等。从一些区域市场的反馈来看，社区团购密集布点后，零售通等的销量有较大下降。5、批发市场社区团购是一个去中心化的生鲜快消流通模型。如果它做成，有可能逐步拿掉批发市场的交易功能，而让批发市场逐渐仓储化，只做一个仓储功能。（详细报道可点击：决定社区团购成败的四大关键：客单、履约、品类规划、冷链）能否做成则主要取决于社区团购能做出多大市场份额。从批发市场的分销渠道来看，其客户有：社区夫妻店、菜市场、超市（部分品项从批发市场采）。其中，夫妻店最关键。因为单单是快消品类，中国就有数百万家夫妻店，市场份额很高，都从批发经销市场进货。夫妻店如果都转为从社区团购平台上采购，那么，社区团购平台可以说就做成了。从发达市场来看，夫妻店与批发市场是“唇齿”关系的。比如看日本、中国台湾的便利店市场，大量夫妻店开始转化为便利店加盟商的时段，是在批发市场没落、不行之后。因此，也可以反过来说，夫妻店如果都从社区团购平台上采购，批发市场也会很难过。这个最先体现的应该是快消标品，生鲜因为是非标品，挑战可能会更大。推荐阅读点击下方标题即可阅读夫妻店正对社区团购失去热情，解药是增加用户停留时间社区团购能解阿里的流量饥渴吗？狙击拼多多社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

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从《商业观察家》近期对社区团购市场的访问来看，社区团购的运营还是出现了一些发展瓶颈。在末端，我们发现越来越多的夫妻小店对于做社区团购业务，正在失去热情。核心原因在于，活多利少。夫妻店做社区团购是兼职行为。做之前的心理预期是群发商品推荐信息，通知收货这点工作量。他们的担心是：如果自己不做，顾客会被做的人抢走。最后，他们的想象是：社区团购带来的自提客流能顺道在店里买点东西。现在，这些预期许多都破灭了。当下，他们发现这份兼职工作的工作量其实巨大，不仅是要群发信息，群内通知收货，还需要做分货、搬运、包装、沟通、客诉、售后等工作。当社区团购的订单量上来，即便作为全职工作来经营，他们所需要耗费的时间和精力都不算小。这是“活多”。更为关键的则是活多之下，利却不大，至少比预期的要小。因为他们发现当下顾客的自提行为真的就只是来自提的，根本不会顺道在店内再买点东西。然后，这么辛苦的忙前忙后，收入也没比做社区团购之前高多少。自己店里的事情反而还被分走了精力，疏于照顾。这种情况下，他们就不怎么担心客人会被其他做社区团购的店抢走了。加上“活多利少”之下，放弃也不觉得怎么可惜。所以，夫妻店现在已经成为社区团购成败的关键之一了。它反映出的问题是，社区团购的线上场景与夫妻店的消费场景可能重叠了，就是说，社区团购当下没有创造出太多增量价值，没有为夫妻店带来太大的增量收入。那么，社区团购对于夫妻店的约束能力就会很弱。未来，它们可能需要不断支付商务地推成本去不断寻找新的团长。一即时性夫妻店的消费场景是典型的即时性购买消费场景。表现出来的特征有以下内容：1、消费者单次进出店的购买周期一般只有几十秒钟，如果每次购物要因为排队等原因超过几分钟，体验就不好。2、客单价很低，10元左右。如果没有经营香烟，会更低。3、离消费者近。夫妻店是离消费者最近的业态，为消费者提供的价值是便捷与节省时间。4、高成本。要离消费者近就需要支付更高的成本，且市场辐射范围不大。因为单店不可能离1亿人口都近，你只能离其中的1000户人口更近。小店的租金成本相比是更高的，人力成本也高。只是夫妻店是自己为自己打工，不计算人力成本，如果是连锁经营，人力成本是比较高的。5、高毛利率。高成本、低客单价就必然要通过高毛利率来覆盖成本。对于消费者来讲，即时性购买，消费者求的是方便，也愿意为方便多支付一点金钱。像离消费者近的夫妻店，社区店等，商品价格一般都可以做到比大卖场、电商贵15%左右。但消费者买的不多，如果要买很多，消费者可能就觉得贵了。由此，客单价在即时性购买场景下，要提高比较难。6、商品丰富度不足。离消费者近，门店面积就大不了，商品丰富度肯定就不足，很多品类经营不了。像生鲜现货经营非常吃面积、费人力，一般的夫妻店就比较难做。不够丰富也就难以增加用户停留时间，难以做高客单价。以上就是夫妻店即时性购买场景下的一些基本消费运营特征。然后，再对比社区团购为夫妻店架构的线上运营，会发现，当下的社区团购与夫妻店的消费场景有很多重叠。而如果太重叠，就说明没有带来增量。社区团购的客单价比较低。当下主流也就在10元左右。用户停留时间也很短，买10块钱的东西，总不至于在团购网站上待上1个小时吧。商品丰富度也不行，主流玩家1000支就到顶了，比有些夫妻店的商品丰富度还低。与夫妻店唯一不同的则是毛利率和离消费者近。社区团购谈不上离消费者近，因为它是借夫妻店的力才能离消费者近，才能组织社区口集单与自提。社区团购现在把零售价格打的很低，线上所卖商品的毛利率很多比夫妻店还低。有些社区团购玩家会针对一些固定品类要求30%毛利率，但夫妻店门店现货经营，很多品项毛利率是能到40%的。这是什么意思呢？这可能就是说，现在社区团购跟夫妻店一样，主要做的也是即时性购买场景。那么，太重叠，你就是部分在抢夫妻店的生意了。夫妻店是你的团长与合作伙伴，你却吃“窝边草”。你并没有帮助夫妻店丰富商业内涵和场景，没有为整个市场创造出太多增量价值。甚至，你把原来社区即时性购买场景下的高毛利率生意，变成了低毛利率生意。但毛利率降低了，你却又没能做高客单价和用户停留时间。那么，我们就有理由怀疑，社区团购现在的这套玩法到底能做出多大市场规模出来了。二计划性《商业观察家》认为，社区团购市场要做大，可能是需要搭建计划性购买场景的。要在夫妻店的即时性购买场景下叠加计划性购买，这样才是做增量，才能解决夫妻店的增收问题并扩大夫妻店的辐射能力，才能把市场做大。计划性的核心，是增加用户停留时间、拉升客单价。用户愿意多在你的网站上停留，那么，就会有更多转化销售，一次买的多，客单价就高。客单价高就能为夫妻店增加提成佣金收入，这是增量收入，因为夫妻店没有能力让消费者一次买很多。这意味着你的很多商品是夫妻店经营不了的，你销售并不会过于冲击到夫妻店的高毛利率即时性销售。在消费端，如果做高客单价，意味着消费者也将从一两天买一次，变成更有计划性的一周买一次，或两次。那么，夫妻店兼职团长的日常工作量也减少了。消费者由于是做计划购买，付的钱更多，对于每单商品就更上心，自提时不会那么随意，会减少自提流程中的消耗，并提升履约效率。停留的时间越多，也说明消费者到你这来是目的性前往，是计划性前往。你的获客成本是能稳定的，粘性是不错的。从目前的既有商业形态来看，线下的计划性购买场景，如大卖场的门店设计就是要让消费者逛完整个卖场。进出店逛一次总是要花1个小时左右时间。它通过生鲜引流，再搭配快消、日百等架构计划性购买，来做高客单价，形成盈利模型。线上的B2C电商也是做计划性购买，它们当下在做的事，就是要持续增加用户停留时间，让用户在网站上逛起来。不管是通过做高商品丰富度，还是引入游戏及内容环节，还是做强推荐能力。都是在增加用户停留时间。整体来看，《商业观察家》认为，社区团购如果要架构计划性购买场景，可以尝试以下四件事。1、扩品，增加商品丰富度。尤其是要做好生鲜，让消费者买多。让消费者多停留。2、要有一定的商品汰换率，要能给消费者新鲜感。既能增加购物频次，也在增加用户停留时间。3、做好复购。引流靠低价，复购要靠品质。一些市场人士认为，目前社区团购在这块有点矛盾，因为它们在做低价引流时，一般给不了好的品质。所以，这块做的是性价比预期。就是说消费者的实际商品品质体验，要好于消费者心中这个价位的预期商品品质体验。4、增加游戏及内容环节，拉动用户停留时间。下沉市场用户生活节奏慢，且年龄偏大，这块做的空间还是蛮大的。像拼多多为什么用户停留时间能成长得这么好，能高出其他平台，除了自身做的好外，还因为它的主要目标用户在下沉市场。推荐阅读点击下方标题即可阅读社区团购能解阿里的流量饥渴吗？煮好便利店这锅粥狙击拼多多社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

一些市场人士告诉《商业观察家》，阿里近期整合内部社区团购业务，将盒马集市与零售通的社区团购业务合并（盒马集市整合零售通社区团购业务），由阿里B2B事业群戴珊分管，侯毅则从盒马集市社区团购业务的领导者身份退出，转为顾问。阿里整合社区团购业务资源，目前看比较确定，但侯毅岗位变动则似乎仍有疑问。因为之前，盒马集市的运营还是被相当一部分市场人士看好，认为其发展态势不错，前期虽然慢点，但是基础做的很好。甚至，有极度看好的市场人士认为，盒马集市今年最有机会成为社区团购的最佳品牌，与其他选手拉开差距。“此举暴露了阿里的战略短视与缺乏耐心，被美团、拼多多带了节奏。”《商业观察家》为此也求证了侯毅本人，及盒马相关人士，都未获回复。一盒马集市对于阿里整合社区团购资源，《商业观察家》并不意外，这只是时间问题。无论做的好与坏，最终都是要整合的。一些市场人士将阿里社区团购业务的整合描述为，管理升级，提高业务级别。由戴珊直管，表明阿里更重视社区团购业务了。不过，这种情况以前也出现过，之前，盒马事业群（含盒马集市，当时还没做）整体也曾划归由戴珊分管，与零售通都在B2B事业群下。当时，《商业观察家》还曾分析，两者有没有整合、协同的可能。但事后来看，并没有出现强整合。此次，盒马集市与零售通的社区团购业务则更有整合的契合点，因为社区团购就是在做B2B业务，两者也都在做同样的社区团购模式。因此，两者的整合有助于资源共享，及减少重复投资。划归为阿里B2B事业群则“名正言顺”。那么，由B2B事业群去整合内部资源，去与阿里集团协同要资源，也可能会更有效。戴珊为阿里创始团队“十八罗汉”之一，社区团购业务则是一个极度烧钱的业务，很多市场人士认为，要做成社区团购业务至少需要60亿美金到1000亿人民币。这个投入体量，不仅是在阿里内部，在任何一家公司内，都不是小数。这笔钱给了你，其他业务部门就少了。进而，可能需要一个“元老”去协调资源。在B2B事业群内部资源整合上，由于零售通常年都由戴珊分管，如果要推动盒马集市与零售通社区团购业务整合，那可能也需要“解铃还须系铃人”。从业务发展来看，零售通做的是针对夫妻小店分销市场的数字化业务，社区团购对其则是最直接的冲击，因此，零售通也做了社区团购业务。另一些市场人士则认为，阿里此次整合社区团购业务，及换帅。也有可能说明当下这个市场挺难做的。这可能不是阿里一家企业的问题，也是整个行业的问题。需要“精打细算”。二劣势《商业观察家》一直在探寻，阿里做社区团购业务的优势是什么。市场对此的观点都比较鲜明。要么极度不看好，要么觉得很有希望。不看好的人士认为阿里各方面都没有优势。在获客流量端，社区团购现在的起势是因为所有流量都沉淀在微信群里面，出现了新的营销场景。但这个营销场景可能跟阿里关系不大，这个营销场景是微信的。供应链一块，阿里相比拼多多，其生鲜农产品业务交易体量是大幅落后的，交易端没有明显优势。而社区团购未来到底能做出多大市场，关键就在生鲜。生鲜如果做起来了，社区团购不仅能侵蚀生鲜快消的批发经销体系，还有可能会“鲸吞”线下大卖场。因为两者都是计划性购买场景，都能做本地、短保生鲜品项，线上与线下重合度越来越高。但社区团购离消费者更近，提货点就在社区口。且由于是线上预售模式，人力等成本要低，拓展的边际成本低。线下扩张开一家店需要雇佣相应的员工数，社区团购并不需要这样。线下则主要靠生鲜引流，来带动快消、日百等品类销售，通过打造计划性购买场景做高客单价。但生鲜如果被吃掉，这个计划性场景如果被社区团购迁移到线上，线下大卖场可能就没有了。现在，其实没有人知道社区团购能做到多大市场规模，也不知道这个模式最终会不会挂掉。就像京东等电商平台那样，刘强东做B2C电商之初也不知道这个市场有多大，不知道京东会做到今天这么大规模。在发展中途，京东也曾差点挂掉。只是随着各路玩家的加入、市场环境的变化、资源的进入等，突然发现这个市场可以越做越大。社区团购也是一样的，小巨头没进入之前，兴盛优选的生鲜能力很弱，也并没有做出太大的市场出来。但随着拼多多、美团等新入者进入，它们在大幅强化生鲜，这其实就是帮社区团购丰富了内涵，带来了新的能力、供应商等。各方资源的集中投入又迅速在刺激整个市场成长。所以，对于未来，就很难判断准确。但这一点也可能会令阿里焦虑。互联网的竞争有时候就跟战争一样，一场战争如果你从一开始就断定需要打几十年，那么，这场战肯定打不起来。没有意义，纯消耗而已。互联网的竞争也是一样的，如果要倾注资源去发动一场大战，说要打几十年，那够烧吗？大战只要发动，战略目标肯定是要几年内定下市场格局的。《商业观察家》甚至认为，到今年底，就有可能出结果。成本可能会被抬得很高，高到没几家能玩了。当然，可能还会有些“虚张声势”，但框架其实已经落定了。所以，在一些市场人士看来，阿里可能是需要迅速调整来抢时间的。三流量焦虑《商业观察家》认为，阿里整合社区团购业务，另一个重要原因有可能是为了找流量。目前，阿里有比较大的“流量焦虑”。因为它过往利润成长的基础是中心化流量分发模型。这个模型要维系增长的关键之一，就在于流量端要不断有低成本的增量供给。但是新出现的流量平台跟阿里却都没有太大关系。餐饮外卖如此，短视频如此，生鲜也如此。阿里没有抓住近些年的流量增量（用户停留时长与购物频次）。当下，阿里则正在追生鲜等，包括通过社区团购来追，但要做大生鲜，做好社区团购业务需要大钱，追赶者通常也需要付出更高的成本。本来，蚂蚁金服的IPO，能带来千亿级的资金量，但阿里自己搞砸了。说句题外话，现在，阿里的流量“饥渴”到什么程度？据一些市场人士称，淘宝特价版之前都“开”到了微信里。也有很多市场人士看好阿里做社区团购，主要理由还是看好阿里的生态能力。淘宝依然是一项国民级应用，支付宝占据了数字化交易市场的半壁江山，大文娱弱了点但块头还在，出行及本地生活也都处于行业前二，线下新零售场景开发投入最早最扎实，生鲜业务也在中高端品牌化消费领域成功打造出了盒马品牌，阿里云尚无颠覆性对手，菜鸟物流有望成为快递物流市场整合提升的引擎，未来的前瞻技术如区块链储备较深、全球化业务已交过一轮学费，供应端也是有一定基础，至关重要的是阿里仍为中国互联网前两大金主。等等。完善的生态会有较高的门槛壁垒价值，这是阿里被看好的核心原因。但所有这些，仍还是需要回答一个问题。目前，线上占中国社消零售总额的比重只有百分之二十几。你不是说线上的占比未来会到50%，甚至更高吗。那为什么剩下的这么庞大的数字化、线上成长空间中，就不能再养出一个新的商业生态与闭环？在B2C电商时期，阿里在生鲜领域就输给了拼多多，让拼多多成长为了巨头，那为什么切换到社区团购赛道来做生鲜，就能赢呢？推荐阅读点击下方标题即可阅读张轩松负责，永辉一号工程上马，下注买断式采购商超整合，还缺东风狙击拼多多社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

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许多市场人士告诉《商业观察家》，当下，受成本、市场经营压力提升等因素影响，商超零售业整合的可能性大大超过了以往。行业间的整合意愿正在提升，但仍缺东风——一个升级模式的出现来引领市场发展。一现状目前，商超市场是一个典型的区域市场格局，每个省、每个市的最大市场份额获得者，大多都为当地的区域零售商。到地级市一级，基本都有当地的龙头领军企业。能全国性布局的企业则非常少，严格意义上来说，就2、3家而已。且全国性布局的企业，除了自己的起家区域市场外，在跨区域市场的竞争力大多都比不过当地的区域零售商。相比美国市场，中国商超市场目前还是比较分散的，市场集中度相对不高。这样的市场格局，好处在于，更多的市场玩家会创造更多的就业。区域格局对当地消费者的需求理解能力也可能更强。由于单个企业规模体量普遍偏小，经营会更灵活，且深耕本地。它们做增值销售及服务的能力更强。比如熟食品类，基本都是区域零售商更强，全国性企业就不太行。一般来讲，区域性企业的顾客服务能力、服务意识也可能更好。大体量全国性布局的连锁企业，在区域市场上基本是看不到太多顾客服务意识，或者说特色服务的。区域市场格局的弱点则是，产能过剩。发展到一定阶段，效率化提升能力不强。产业链议价权、话语权则相对较弱。资源整合能力也相对较弱。单个区域企业在地级市能做出的市场容量一般就在一年10亿元-30亿元左右。这个体量不足以支撑企业去做效率化投入，去上游整合产业链资源，去产生规模效应，也无法在资本市场市场上形成影响力。零售还是需要规模的。如果规模体量太小，就很难有足够资金能力去做效率化投入，导致线上线下的效率化水平差距越拉越大。拼多多当下人均创造的年交易额超过2亿元，而线下很多门店都很难达到百万。线下的信息化系统建设、管理工具等非常滞后。这些意味着，线上可能会持续侵蚀线下，因为零售最终都是以效率取胜的。当出现新的效率水平，而你又无法提升跟进，就会很麻烦，会被持续分流。如果规模体量太小，也很难有足够资金能力去雇佣顶级人才，相比电商，线下的这块劣势非常明显。也导致对现有团队的激励能力和培训提升能力较弱。所能支付的低薪资水平，实际也造成相比电商，员工的主观能动性较弱。如果规模体量太小，对整个产业链的话语权和整合能力非常弱。包括对资本市场的影响能力都会很弱。而直接融资的资本市场规模未来可能会超过间接融资的信贷市场，在这一块失去影响力，并不是好事。这些都会造成市场竞争能力的逐步弱势，逐步被动，进而生存发展空间也可能会持续被挤压。目前来看，随着各大电商平台、创业公司，以及资本纷纷都在低线市场下注，导致商超零售业过往的区域格局也在承受更大的经营压力。区域零售商以前的日子很好过，未来则不一定了。像B2C电商、社区团购、全国性连锁商超都在往下沉市场发力，导致区域零售商这一两年来的客流和销售压力是在增大的。非食业务已经没有办法做了，食品业务正在被冲击，生鲜则也开始受到影响了。但区域零售商的优势在于，尽管有分流，线下的消费场景还是稳定的，尤其在生鲜食品领域，短期内的完全颠覆也不大可能出现。只是需要做提升，否则，即便是被分流，也会非常痛苦。二整合所以，对于商超市场未来的发展方向，重点在于提升，该如何提升？整合可能是不可避免的，因为太过分散是不利于效率化提升的。当然，太过集中也是不利于市场成长的，需要在中间找一个度。一些市场人士则告诉《商业观察家》，目前，商超市场整合的可能性正大大超过以往，而推动这波整合意愿提升的因子则主要来自于市场经营压力。分流渠道太多了，新的效率化平台又不断在出现，不断在成长。那么，行业间的整合意愿就提升了。包括人力等成本上升压力也在推动行业间的整合意愿，因为整合有助于降低成本。区域商超零售企业的发展历史则大多都在20-30年间，按这个时间段看，第一代创业者已渐渐进入退休年龄段，企业则迎来了交接班问题。但很多企业的二代接班人对于做零售生意的意愿没有那么强烈，第一代的创业者在市场经营压力持续上升之下，也可能觉得零售生意做得太辛苦，开始觉得没什么意思了，一些可能就萌生了退意。等等这些原因导致很多市场人士认为，当下的商超市场整合意愿在提升。但是整合意愿的提升也不足以推动市场整合。因为整合需要产生增量价值才行。如果自己活的都够呛，还要去整合另一家企业，再背上一个负担，那不是找死吗。所以，商超行业内需要有企业能走出一些升级的模式出来，只有出现一些升级提升，整合才能创造增量价值，才能提升被整合标的资产的市场价值，才会有买家。从目前的情况来看，中国传统商超零售业还没有走出升级模式，但一些中生代的企业正在试验。包括升级原有盈利模型，在原有的“二房东”盈利模型下进行一些变革提升。有些还在做现货经营模式的升级尝试。现货交易是线下的核心，现货交易的消费体验更好，顾客可以“所见即所得”。但是要做现货，需要大量人力理货与管理，进而拉低了人效。不过，《商业观察家》认为，线下是不能放弃现货交易的，因为你只要放弃现货交易，那就是放弃线下的体验价值，放弃线下的服务场景。那就变成跟线上在同一维度下的直接竞争了。按现在的交易效率看，如果要跟线上在同一维度下竞争，来拼交易效率，线下大部分企业都是很难拼过的。所以，线下未来是需要在现货交易层面来做优化、升级与提升。基于自己的基本盘来做提升，而不是放弃基本盘来做“虚无”的提升。目前，很多企业也在这块想办法，在找现货交易的升级模式。一旦有成功的升级模式出现，商超行业就可能迎来一波整合。推荐阅读点击下方标题即可阅读狙击拼多多社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳食享会戴山辉：从零开始的社区团购公司，都出局了“九不得”救了兴盛优选2021年，中国零售业将发生三件大事社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

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有市场人士告诉《商业观察家》，到1月下旬时，美团优选的日GMV超过1.5亿元，将近1.6亿元，客单价大概近8元。而到当下，美团优选的日GMV达到了1.8亿元。拼多多1月下旬的日GMV则大概在1.2亿元左右，客单价10元左右。《商业观察家》关注这两家企业，因为这两家企业是当下社区团购赛道的最大热门。它们的打法可能会影响到整个市场。一般来说，现阶段关注社区团购企业的经营数据，意义不是太大，因为变化会很快，且数据不一定完全准确，可能会存在一些统计口径差异。但《商业观察家》将这两家企业的阶段数据列出来，是为下面更好展现这两家企业的发展逻辑，以及可能对市场的影响。一美团VS多多整体来看，许多市场人士认为，小巨头们学习能力很强，社区团购模式的一些东西，仓干配等，小巨头最终都可能会学会。但学习的快慢和资源的投入能力等，却可能形成市场优劣势与最终的市场份额差异。到目前阶段，美团与拼多多两家企业的市场表现还是有一些差异的。对于美团，一些市场人士认为，美团当下比拼多多更有章法，美团优势——组织能力在社区团购赛道中，已经开始体现了。但美团的短板在于，规模没有优势。社区团购面向的下沉用户市场、生鲜快消市场，对于美团而言是空白新市场领域，它没有规模，也就会缺乏议价能力。所以，美团当下在做的事情，仍是要迅速把量做起来，补体量这个短板。因此，美团近期GMV冲得仍很快，开城范围也更广。代价则可能是，亏损也会更大，现阶段可能需要更高的投入。因为美团要铺量会带来更低的客单价，那就是毛利额更低。对团长的分佣扣点支出成本则更高，因为美团在下沉市场没有规模用户基础，需要团长在社群里帮助运营流量，拼多多则没让团长运营流量，社区团购的主体用户就是拼多多的既有用户群，它可以统一在主站派单，团长（社区店主）只赚履约的5个点佣金。运营成本一般来讲，美团在一些方面也可能更高。一方面因为拼多多主站与多多买菜是能融合的，供应商是同时在多多买菜和拼多多主站运营，社区团购用户与拼多多主站用户则重叠度高。那么，多多买菜的人效就可能更高，相对不需要增雇太多人。系统的效率化价值也更高。另一方面，也是最关键的，拼多多天然就具有规模体量优势，对于供应商有很强的议价能力。因此，多多买菜不用冲量，就可以具有这样的议价能力，拼多多主站的规模已经足够了。拼多多的挑战则在于缺乏做同城业务经验。一些市场人士称，多多买菜当下还是相对一般，进化的相对慢，还是有点乱。多多买菜其实在2020年11月就开始停止规模冲量了。但在做社区团购业务时，多多买菜仍被认为显得有点手忙脚乱，其组织能力似乎没有美团强。因为做社区团购业务就是做同城业务，拼多多要做同城配送，要管理海量社区店（自提点）、加盟网格站，要铺建基础设施并管理海量仓库。最终还要大幅增员，管理大量员工。这些对于拼多多可能都是新事物。过去，拼多多主站的发展（快递B2C电商业务），虽起家于农产品，但是凭借点对点的流通系统价值，最终是以效率取胜的。它的人效很高，前几年单个员工创造的年交易额就达到了近2亿元。现在做社区团购的同城业务，相比过往的互联网模型更偏线下，要更多的员工，要做仓储，做全国开城全国加盟，做同城配送，做门店组织管理，做”自营“选品，要从主站业务的几天配送提升到“自营”的次日达。导致拼多多从以前的规模有限的团队到一年内大幅增员，它管理得过来吗？经验够吗？它有这样的组织能力吗？美团在这一块则相对有一套，毕竟起家同城本地生活业务，跟线下打交道多年，有经验和相关的资源基础。比如，单外卖，美团就成功组织管理了几百万的骑手队伍，管理了百万级的线下门店，还做过履约时效更快的1小时达同城配送。所以，美团的机会可能是，迅速起量做出规模，在拓展速度上比拼多多更快的情况下，组织管理效率还跟得上，还比你好，那美团赢的机会就很大。以上，就是《商业观察家》对于这两家企业归纳的优劣势和发展逻辑。二1000亿？而基于美团与拼多多上述的优劣势。就可以来推算两家企业要做成社区团购的投入计划。有社区团购第三方仓管物流领域公司的人士认为，想做成社区团购业务，要准备不低于60亿美金。这个金额跟拼多多上一轮融资的金额差不多。另一些社区团购从业人士认为，做成社区团购，要投入1000亿人民币。两者给的投入金额相差一倍不止，但他们都没有向《商业观察家》透露具体的投入拆解分配项。所以，我们也算不出。也不知道这是不是吓唬人。但总体来看，基础设施这一块，比如仓储物流、设备等，测算的难度应该不大。市场有公开价格，相互之间应该差不了几个点。难的地方在于，竞争、博弈、用户教育、薪资、研发等动态投入，这个是会变的。而且企业所处阶段不同、突发情况等都可能带来投入差异。从过往外卖市场的大战来看，其实用户教育阶段的烧钱周期并不长。美团做外卖就烧了一年而已，它能赢得外卖市场是因为练好了内功，把履约、把用户体验、把流程等都打磨得更好，组织效率更高。饿了么则输于“青涩”。当然，舆论环境将外卖大战说的好像是烧钱的胜利，烧了一个世纪似的。这就有点像古往战争，明明只有几万人的军队，却老对外宣称“百万雄狮”。社区团购相对于外卖，是更难做的市场。要烧一年，亏得甚至可能会倍数于外卖。因为社区团购的客单价更低、毛利更薄、所做的生鲜零售业务需要处理更多链条环节——营采销、仓干配、损耗等。对细节的要求更高。用户层面，社区团购面向的买菜人群，以及下沉市场客群，他们的消费力更一般，居家过日子都习惯节省。在这个领域，想烧钱制胜，想长期烧钱，可能是个无底洞。比如，按做到一年1000亿元GMV亏10个点算，每年就要亏100个亿。巨头就亏得起吗？何况社区团购当下的客单价就在10元左右，比外卖早期的20、30元客单价，以及拼多多早期的30元左右客单价都要低一两倍。所以，《商业观察家》认为，社区团购烧钱教育用户只是为了阶段性获取业务体量、议价权，以及一定订单密度的目的。过了这个阶段，拼运营，做好履约、商品才是决胜关键。有效率的，成本和投入就会更低。按美团、拼多多等当下的交易额水平，”冲量“阶段可能很快就会过去。走一步学一步吧。推荐阅读点击下方标题即可阅读社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳食享会戴山辉：从零开始的社区团购公司，都出局了“九不得”救了兴盛优选2021年，中国零售业将发生三件大事社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

供应链被定义为永辉超市2021年的一号工程，公司创始人张轩松牵头负责。有市场人士告诉《商业观察家》，永辉超市供应链新项目即将上线。方向是：源头包货、内供外销、分级分品。永辉要加码订单式采购，或者说买断式采购了。一买断式采购永辉2021年的发展重点是供应链。1月初，永辉在福州召开了富平供应链公司业务战略与推进计划研讨会，张轩松、永辉高管、富平供应链公司、永辉大供应链、全国各大战区核心人士悉数到场。开年就行动。（富平为永辉子公司）张轩松则在公司内部有过多次定调与宣讲，大意是，供应链是永辉的重中之重。有市场人士对此评价称，供应链就是永辉2021年的“一号工程”。从市场动态来看，永辉似乎已经行动起来了，开始频繁与一些供应商商讨新的合作方式，看起来，要架构新的供应链体系。《商业观察家》获悉的其中一个核心诉求是，要从过去购销模式转为订单模式（买断订单），从原来相对零散的产地合作，变为深度介入产地，深度做产地资源整合与标准化。“源头包货、内供外销、分级分品。”有市场人士称，永辉计划在每个省成立一个新的供应链公司做产地生意，对接产地供应商，将其变成合作者，或加入永辉。做的方向则是本地特色商品，比如闽北花猪、富平柿饼等。先从沿海省份布局，再辐射内地。“永辉目前已经在抽调人员去各个产地直接合作了，相关项目会陆续上线。目前，永辉福建新公司已经成立，但人员还没有完全到岗。”一些供应商人士则表示：“感觉永辉是想做供应商的角色。源头订货、包货，等于就是买断订单，出厂后再分发给渠道销售，近期是对永辉自有门店网络销售，远景目标会针对外部市场销售。”这看起来与盒马近期做的数字化农业有点类似，一些市场人士对此也表示，永辉借鉴学习了盒马，但也加入了自己的特长。“永辉要相比过往更深度参与产地运营，走订单农业方向，到一定阶段，永辉也可能变成了一个供应商、经销商。”至于永辉未来会不会投资做产地仓，做产地加工中心。一些市场人士告诉《商业观察家》，永辉未来也会做产地仓。但也有一些供应商人士称：“对于产地仓，感觉永辉的决心不是太强，它们更想让我们用它们的名义去做资源整合。”二供应链直连产地，做产地标准化、源头包货、分级分品，是当下生鲜零售行业的发展趋势。因为互联网平台都在直连产地。拼多多就是靠直连产地做点对点的农产品流通模型才得以起家。盒马也在做农业基地数字化。线下零售商，除了永辉外，其实很多区域零售商也都在做这一块了，比如浙江联华。这成了行业提效，及挖掘增量市场的必须。这其中的主要价值体现则可能有两块。首先，只有去源头做供应链，做标准化，才能做好生鲜品质，才能更好做差异化，进而才能保障毛利，并实现规模化、效率化发展。如果从批发市场采购，量大到一定程度，能获得的供应和品质是不稳定和难以保障的，且会受制于多层级分销体系，导致分润、搬运环节过多，周转效率也不高。信息不畅则会扭曲供需、让价格不透明，最终导致地头的采购价到零售价的真实价差会有1倍以上。且容易滋生腐败，不去产地怎么知道底价呢？因此，做产地供应链，能部分解决这些问题，能提升生鲜流通效率，稳定供应和品质、提升商流周转，赢得规模效应和差异化、利润空间。过去，这一块比较难做的地方在于，中国种植分散，农业落后，做产地需要做好产地标准化等，否则，很容易出现规模不经济的情况。超市则因“二房东”盈利模型过去也无动力去产地深根细作。但当下市场的变化，和竞争环境的变化则需要超市去产地了。其次，有增量市场、成长空间可挖掘。市场正变得越来越碎片化。过去人们购买生鲜，只有一个渠道，就是到农贸市场、菜市场购买。后来有了超市，又有了社区店。再后来电商出现了，电商都分几条赛道，有前置仓、有店仓合一，还有社区团购。未来，则还可能会有很多渠道出现，比如直播渠道等。技术的进步、消费习惯的变化会带来越来越多的渠道供给，越来越细分的市场，以及越来越低门槛化的准入。这就带来了两个商业趋势。一个是零售商需要多业态全渠道发展来满足日益多元化、细分化的消费需求。但是每个业态的供应链又存在很多差异，基于过去供应模型是无法支撑多业态发展的，会有很大的瓶颈，导致无法满足市场细分需求，进而失去市场份额。这个时候，就要迭代供应链了，要去源头做订单农业、做标准化、做加工、做分选分级分品。另一个趋势是，市场也会变得越来越碎片化。小商家、KOL正在大量出现。他们能聚集一批订单，但每家的订单总量可能不多，且非常分散。这就决定了他们没有能力做品控、做标准化，他们的供应能力不强，像搞直播卖货的就老翻车。这个时候，会发现供应链端可能要出机会了。当下游日趋碎片，市场就可能需要一个强大的供应平台。类似于S2b的供应链平台，来满足这些碎片化的需求。这块就是增量市场，但要挖掘这块增量市场，需要架构出新型供应链体系和竞争力，需要去产地做分选与标准化，需要建立效率化的、能快速反应履约、能覆盖全国的流通网络。推荐阅读点击下方标题即可阅读永辉张轩松：未来能不投就不投，到家年内百亿，会有新CTO，B2B效率提升很快社区团购分化，美团拼多多滴滴兴盛分道扬镳食享会戴山辉：从零开始的社区团购公司，都出局了“九不得”救了兴盛优选2021年，中国零售业将发生三件大事社区团购会走向新型连锁化？投资消费零售

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“九不得”出台后，社区团购市场也进入了相持阶段，或者说新变化的前夜。春节以后，就将可能有些新动态出来。在此阶段，《商业观察家》近期也专访了食享会创始人戴山辉，我们想知道这个市场的主要玩家是怎么看待当下社区团购市场的，怎么看待风险，怎么评估未来。戴山辉是零售业老兵，之前在本来生活有过8年线上线下生鲜操盘从业经验。其创办的食享会在2018年上线，是见证了社区团购行业完整发展的公司样本。与其它巨头火拼下沉市场、火拼蔬菜相比，食享会走出一条特色之路，定位二三线城市居民，平价折扣社区店，对标美国的平价折扣商店美元树。主营商品为：家庭基础消费品，季节时令商品、品牌尾货。戴山辉称，食享会所运营的城市在2020年全部实现盈利。戴山辉认为，社区团购未来的坑在于，没有流量变现渠道，因为当下的烧钱行为所聚集的流量都无法沉淀到自有流量池。流量还是微信的。一社区商业《商业观察家》：食享会目前经营情况如何？处在什么位置？戴山辉：我们每个月的销售额在2-3亿元左右。目前的社区团购市场，全国层面是一个5+5的结构。5家创业公司：兴盛优选、十荟团、食享会、同程生活、美家优选。5家平台巨头：京东、阿里、美团、滴滴、拼多多。《商业观察家》：2020年的社区团购市场，聊得都是巨头进入。怎么看巨头进入？戴山辉：（巨头关注社区团购）其实由来已久，不管是京东、美团、还是阿里等。它们有战投部门，有第三方投资公司，有各个业务部门，早期都有很长的触角。只是现在大家开始关注，媒体开始关注而已。巨头在这个领域的了解与研究由来已久，从来没有停止过。它们对这些新方向和新的模式，早期是下面的人看，后面老板更加关注，决策和参与就更直接了。尤其是2020年疫情之后，它们看到这个模式的爆发和魅力，加上有数据体现，美团、拼多多、滴滴火速下场。早在这之前，其实阿里的菜鸟，还有苏宁小店等，很多“大公司”都有参与社区团购。《商业观察家》：所以，还是因为这个市场的潜力带来的巨头进入？戴山辉：为什么社区团购今天这么火？零售业过去100多年沉淀出了店这个渠道，门店是一种形态。过去的20年，快递模式的电商出来了，20年从创新到走向巅峰。现在则出现了社区团购新渠道。社区团购是社区零售里面一个有代表性的东西，现在发展已经3年了。从目前情况来看，新的零售业态的成熟周期会越来越短，从门店的100年成熟期到电商的20年成熟期，社区团购从出现到巅峰有可能只需要10年时间。基于这样一个逻辑，如果把社区团购定位成未来的一个零售渠道，那现在的小巨头的参与理所应当。其实社区团购跟过去快递电商20年的发展脉络，近乎一样。B2C电商刚开始，也是一批创业公司出现，用B2C的模式把所有的品类搬到线上。然后，国美、苏宁等相继参与，无一缺席。今时今日，信息传播的速度、影响的广度、发酵的深度，远远大于过去。所以，这种关注和引起各种反应更加强烈。2003年B2C电商崛起的外部环境有一个非典，2020年社区团购崛起的外部环境则有一个新冠，外部疫情环境都刺激了赛道的高速发展。特殊时期，这些新模式都为疫情的控制和当时的保供起到了很好的作用。《商业观察家》：我们的理解是，社区团购是在做社区商业，它的渠道价值就体现在社区入口，但社区生意挺难做的，也面临很多竞争，食享会的定位是什么？戴山辉：现在社区零售三个方向，一个是社区团购，一个是前置仓生鲜电商，一个是社区生鲜店。像前置仓做的半小时达生鲜到家业务，比如盒马（做店仓合一，店即前置仓）、每日优鲜（无店纯做前置仓），只能守着一线城市的5%人群做，出了就没有足够用户了。比如二线城市武汉人买生鲜，没有太多半小时达到家需求，到家干嘛呢，东西卖得贵，自己下楼就有得买。武汉人对半小时达到家并不买账，那么，如果不买账，像盒马这样的就跟传统超市没什么区别了。它主要也是大店模型，大店则对社区的辐射能力一般（渗透率不高）。我们做的则是25%人群。就是二三线城市的城市居民，有一定改善性需求，对品质有一定要求。然后我们一直坚持围绕家庭刚需的基础品类，围绕计划性需求，做爆款，做大单品。美团、拼多多主打的是更下沉的70%用户，所谓的10亿没坐过飞机的人群。总体来看，由于中国是一个很大的市场，不能放在一锅里面煮，未来肯定是多种业态共存的，店、电商、社区零售三分天下。《商业观察家》：食享会如果定位做二三线城市居民，而不是更下沉市场，那如何走差异化路线？戴山辉：我们是以家庭基础消费品为主。生鲜比例没有新平台那么高，类似美国的折扣会员店美元树。主营商品为：家庭基础消费品，季节时令商品、品牌尾货。在美国，每一个大的沃尔玛边上都有一个美元树折扣店。而在经济平稳或者下行周期，美元树甚至逆势高速增长，发展亮眼。用户群体、市场选择、商品特色、运营方式，食享会与美团优选、多多买菜、兴盛优选等都有着明显的差异。在大平台大规模烧钱补贴之下，食享会一直坚持特色发展之路，全线盈利。《商业观察家》：食享会之前在扩品经营方面做了很多率先尝试，比如卖手机等，社区团购渠道能卖这样的高客单价商品吗？戴山辉：手机卖得很好，但相对其他品项的量还是不多，我们卖后，现在大家都在卖。这主要是因为手机的消费人群有限，再一个客单价高。消费者愿意在你这花1万元买个苹果，也说明这个渠道的可信度已经非常高了。二投资《商业观察家》：近段时间来，社区团购市场似乎也开始横向整合，比如京东投资了兴盛优选，怎么看？戴山辉：微观层面，谁去收购谁，谁投资谁，会有一些偶然因素。就像我们，为什么从江苏、浙江做起，而不是从山东做起，是偶然的，它有很多偶然因素。还比如我们现在猜，未来谁会是第一名、第二名，这种博彩式的猜测，其实没有意义，没有价值。所以，重要的是背后的逻辑。京东投资兴盛是应该是比较好的组合，除投资之外，业务端的整合要看未来的发展。

规范社区团购业务的“九不得”出台，对社区团购市场正在产生较大影响。不许倾销等规定会有利于市场的规范化发展，并让一些企业赢得“喘息”空间，但同时，另一些企业则可能会陷入麻烦中。兴盛优选或许是最能体现“九不得”所能带来影响变化的企业。这家企业在“九不得”出台前后脚获得了京东7亿美金投资，并适时开启了新一轮融资，据彭博社报道称，兴盛优选的新轮融资中，腾讯、快手等有意投入1亿美金。这样的融资能力在2020年10月-11月时，可能还是难以想象的。那个时候，市场讨论的一个话题是：兴盛优选慌了。一开城社区团购2020年大战，是从第三季度开始的。在最初，一些市场人士称，兴盛优选对于这场大战的残酷性可能是缺乏认知的，“到7月份时，兴盛优选似乎觉得还没什么，没有发现问题的严重性。”直到其湖南以外市场被快速蚕食。”一些平台则大规模招聘，2个月入职了5000人。开了80个地级市、1000个县城。最后拓展出的地域是兴盛的5倍。他们中的一些在2019年年底就开始准备了。“而兴盛优选的全国布局则存在比较严重的“偏科”，湖南市场占兴盛优选的销售比重，可能达到、超过50%。这带来一个问题，该如何判断兴盛优选的价值？它具有全国性拓展能力吗？或者说，如果它没有将社区团购模式进行全国性复制的能力，它还剩多少价值？而如果全国守不住，大本营湖南又一定能守住吗？一些市场人士将社区团购分为三个阶段的市场竞争。2020年上演的大战则是第一阶段的较量，这个阶段可以称之为“开城之战”。通过大量补贴、构建强大地推能力，及投资打造全国仓配网络，来迅速铺全国市场。这个阶段的最大特征就是“烧钱”，但烧钱也需要精打细算，要有策略，烧钱也是有绩效考核的。同时，更为重要的是，要能找到钱烧。没有钱就可能会缩回湖南。一些市场人士称，开城阶段的兴盛优选被小巨头打蒙了。它看起来，有被打成湖南区域性社区团购玩家的风险。而之所以，兴盛优选还能有区域性机会，一大原因可能在于小巨头们策略性绕开了湖南。一些市场人士称：“小巨头入场社区团购赛道，其实是在做增量市场。它们并没有在湖南大规模补贴与兴盛优选硬刚，而是快速进入兴盛优选还没有进入，或根基不牢、做得不算太好的市场，小巨头将湖南留到了最后。”《商业观察家》了解到的一些情况是，曾有小巨头内部推出过激进湖南市场方案，打算一天之内在湖南十个地级市同开十几个仓，强攻湖南。但最终被否了。“老板的想法是，先把湖南以外的全国市场布局完，再留着湖南最后打，反正当时的兴盛也很难出去。所以，湖南其实并没有出现规模烧钱补贴的情况，大家都是正常的运营，不打低价格，就一点点耗着。只不过在双十一的时候，滴滴突然来事，在湖南烧了一波，不过它烧完后的一周，我们观测数据，发现用户留存等数据竟然还不错，滴滴等于在湖南为大家趟了下路。”小巨头的“开城之战”，最初让兴盛优选显得很被动。这可能是兴盛优选以前所没有遇到过的，像这样的短时间全国性开城、全国补贴、全国大战。那么，对于兴盛来讲，就面临到底要不要跟的问题。不跟的话，没有数据、如果被打回湖南，年底如何做融资呢。跟的话，有能力、有团队、有资源像小巨头那样做事吗？据说，有一家小巨头的社区团购团队在开打社区团购之战前，制定的大战周期是一年，但是方案到老板手里后，老板说了一句“3个月结束战斗”。“这其实是给团队压担子，老大的真实想法是6个月完成开城之战。不过到年底复盘，小巨头通过平台资源的倾轧，确实也是3个月做了兴盛优选3年做的事情。”2020年下旬，据说，一家平台企业的创始人曾评价过兴盛优选。大致的意思是，兴盛优选并没有经历过互联网的大战。二湖南到了2020年年底，市场开始流传一种说法，“兴盛优选慌了。”《商业观察家》问一些人士，为什么会有这种观点。得到的回答主要有三点。一、兴盛优选本质上可以理解为是一家家族企业。一些市场人士称，除了外部投资机构外，公司创始人岳立华与家族及关系密切的9个人，都在公司持差不多的股份。整个公司内，则大概有百人左右家族内的亲朋在公司上班。

现在，也许到了认真思考商业创新的时候了。一波动新冠疫情为全球消费零售市场制造出了一个巨大波动。从历史经验看，波动往往都是商业创新、效率革命的温床。看看当下成功的商业，很多其实都诞生成长于历史的波动中，比如快时尚的鼻祖zara，比如在全球互联网泡沫戳破后，又迎来非典之下井喷机遇的电商。当人们从波动的低点走向高点，会收获眼界、资源、以及膨胀。而当人们从高点滑向低点时，这个过程则能让你找到什么是最重要的。市场变得务实聚焦，企业会拥有更强的提升意愿，并可能收获更低的创新准入门槛。《商业观察家》有时甚至认为，波动才是创新的本质。我们其实不太相信企业间所谓的顶层设计，顶层设计对于商业组织会有帮助，但创新是设计不出来的。就像小企业的起伏很大，但点子也多，它们中会有成功者，但多数不一定存活。过度维稳的大企业，短期无风险，但若把时间周期拉长，它们中很多会变得越来越不重要。现在，新冠疫情的来临，一大特点是，无论规模的大小，所有企业都将陷入波动中，没有谁是稳定的。二恐惧当我们被迫陷入波动中，或许我们也应该要感到恐惧。不是恐惧宏观经济环境。这个其实不用太担心，只要努力，拥有14亿人口的全球最大单一市场——中国会回报你，中国永远都不会缺机会。而是要恐惧如果商业创新来临，你却无法身处其中的结局。京东是从中关村电脑城柜台做到电商，结果干掉的就是全国电脑城柜台。兴盛优选是一批经销商、便利店经营者利用线上工具做效率迭代，结果它们要干的也是经销商和便利店。拼多多做淘系代运营起家，自立门户后走出的模型是产地直连，这意味着它把很多电商代运营的活干了，代运营在拼多多平台中相对就没有那么重要了，因此，拼多多最后是通过“去电商中间化”来抢淘宝的生意。马云最早的创业，是为义乌商品市场做翻译，而转型到做B2B平台，把义乌商品市场线上化后，发现没有，不需要翻译了。商业是残酷的，当某个领域出现效率革命，它最先挤压的也是“邻居”与同行，因为效率化能让一个人把N个同行的活干了。新冠疫情则可能会将商业的残酷放大，我们应该要对此感到恐惧。而只有感知到恐惧，随后，我们才能战胜恐惧。三骗局恐惧源于未知。它的天敌是“阳光化”。当你逐渐熟悉你所恐惧的事物，围绕在身旁的恐惧其实就已经开始消散。因为你已经开始适应，开始形成解决方案，找到自己的优势并获得战胜恐惧的信心。所以，对于未来，如果恐惧来临，颠覆可能出现之际，我们首先要知道它到底会从那个方向袭来。我们也要知道如何避免陷入“恐惧外衣”下的骗局。技术改变世界，必然推动人类文明发展。但技术也是旁氏骗局的重灾区。那么，就需要搞清楚什么样的技术是真实的，或者说背后的需求是真实的？《商业观察家》认为，距离，人们对时空“延展”的需求是真实的。人类解决冲突的方式，路径是从刀剑走向弓箭到枪炮到洲际导弹。战争是越打越远，纵深一直被技术引领的远距离攻击能力所重新定义。人类开始是在丛林中面贴面的互搏，然后是面对面的远距离攻击，再后来，直到你被杀死，你的肉眼范围都看不到一个敌人。所以讲句题外话，现在拍战争电影也是越来越难了。因为人们都在室内做出决策，发动攻击可能只是按个按钮。你很难找到战争大片所需要的大场面冲突与氛围感染力了。人类的活动能力也在提升。技术的发展方向是从脚力到单车到汽车到飞机。人类的通讯沟通与交流，是从口传到书信到电话到互联网的多媒体文字图片视频。人类的消费与日常所需，则是从自给自足到近距交换到买遍全国买遍全球。等等。纵观人类发展史，能赋予人们时空层面的强大与便利的技术都是真实的。《商业观察家》相信，未来商业的重大创新与技术革命，万变不离其宗，真正的革命也将可能从“时空”袭来。归根结底，这都是需求决定的。比如电动车续航里程将可能会从燃油车的6、700公里提升到1000公里以上，甚至更多。比如人们可以足不出户就能随意挑选购买1000公里外的N个产地所生产的优质水果与蔬菜。还比如人们可以获得远程治疗，居家得到一站式健康服务。最终可能会有一个巨大的商品池与服务体系横跨消费者的所有生活空间。只要你想，无论何时何地，你都能方便、及时、随时得到你想要的商品与服务。四伦理每当技术创新来临，都会引发新的道德规范与伦理之争。技术进步后总会让过去所建立的规范规则显得有些“不合时宜”。但与此同时，技术革命本身也会有很多副作用。可能会带来垄断、贫富差距、社会动荡等一系列问题。比如，当一个人突然可以完成100个人的工作量后，社会将如何演变？剩余的99个人怎么办呢？技术的普惠性又体现在哪？到最后，如果人们都没有了收入，无法形成一个统一的大市场，技术的持续创新还会有购买力、需求支撑吗？《商业观察家》对这些问题的理解是，当下需要重新定义好普惠性。普惠不是施舍。如果普惠是施舍，就会面临这样一些问题，技术进步后，还需不需要选票？需不需要政府？市场会否寡头化？进而限制未来的持续创新能力？普惠应该产生于竞争，它的价值传导应该是自下而上的开放公平竞争，而不是自上而下的“顶层设计”。每位个体消费者则都应该被赋予更强大的市场地位。包括知情权、市场透明度等等。但前沿技术由于需要“保密”，又是一个极不透明的领域。这导致“保密”在很多时候都会被滥用与内卷，人为制造出本不应该出现的信息不对称，进而扭曲了资源配置，被赋予了强势而不公平的市场地位，它们会拉高准入、创新门槛，阻碍竞争。但如果我们能做到自下而上的价值传递，技术创新的副作用，也就没那么高了。它可能不会让社会脱节，不会以技术的名义抛弃一部分人，制造社会的割裂。这就需要从制度、开放、透明度、基础架构做起。这个问题会在未来一直困扰我们。推荐阅读点击下方标题即可阅读2021年，中国零售业将发生三件大事社区团购会走向新型连锁化？野蛮人，社区团购逐利社区团购，美团、拼多多谁将成为赢家投资消费零售

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社区团购出现之前，中国社区商业的发展一直没有成全国性大气候。核心原因是做单个社区生意，人口少客流少订单少，组织这门生意，如果成本很高，盈利模型和复制模型就很难找。过去基于线下店来做社区商业，就面临房租及人工等成本难以覆盖的问题，人效、坪效不高。不同的地域不同的社区，又有很大差异，要满足这些差异需求、要组织管理好不同地域的海量员工进行全国性标准化连锁化复制难度大。这些导致社区商业很难规模化、连锁化。然而，社区商业又是一个让人"垂涎欲滴"的领域，因为它是离消费者最近的商业及端口。这个领域只要出现健康盈利模型，出现能快速全国性复制的成功者，它将有可能开创出一个大市场，并可能截流、挤压到其他商业。因为离消费者近能让消费者变得更懒，而只要你能让消费者变懒，消费者就会更依赖你。而从市场规模和从广义上的生意角度来看，城市的单个小区到一个自然村，都是社区，这个市场的体量巨大，就看你能否组织化、规模化、效率化来满足到这些不同社区、不用人群的碎片化需求。一探索对中国社区商业的探索，这么多年来，一直没有停息。但是直到最近这六年来，社区商业才真正成为全国性热点。首先是社区生鲜的兴起，大量资金涌向了这个领域，这个领域也出现了一些明星公司，比如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈、元初食品、永辉MINI、本来鲜等等。它们开始试图将社区商业进行连锁化、规模化发展。它们的定位几乎都是朝着“家门口的菜市场”方向发展，做单个社区用户的一日三餐，及满足消费者日常生活的基本需求。它们能出现，并进行一定程度的连锁化发展主要是由中国的城市化发展所推动。在它们出现并成长的时期，正是中国广大二线城市开始了城市化的"狂飙"进程，这些城市表现出人口大爆炸、新小区大量兴建、社区生活配套设施不完善，以及居民收入受城市化红利大幅提升等特征。它们正是诞生，或成长于这些二线城市。它们抢先抓住、并培育了这些新城市人口、新小区人口的消费习惯，积累了自己的用户。它们的问题则在于，二线城市的城市化也推高了社区店的商铺租金价格，生鲜连锁化发展需要大量人工，人力成本很高，单个小区的客流生意有限则导致人效不高。这就决定了它们需要卖高毛利来覆盖这些成本，进而也限制了它们的市场规模、复制能力和盈利能力。出了二线城市，再往购买力相对低的地级市、县级市进行连锁化复制就很难了。它们需要布局于拥有几千住户的相对大型的社区才能存活，也需要这些社区的居住人口拥有更高的收入，它们需要教育消费者愿意多花费一些金钱来购物，消费者需要更在意节省时间而不是节省金钱，它们需要做好商品品质为更高的售价寻找支撑、它们还需要做到生鲜连锁的标准化与大量员工的良好管理才能复制。这些条件在二线以下市场都缺乏环境，比如到三四线城市，就很少有几千住户的小区了，几百住户小区都是大社区。这一切则限制了它们的市场规模与连锁化复制，让它们中很多都止步于二线城市。也让大量社区生鲜企业到现在都还处于不盈利的状态，它们中很多企业仍在探索盈利模型。二社区团购在社区生鲜发展热潮和瓶颈显现之后，社区商业马上出现了新的探索与迭代，或者说新的解决应用方案紧接着出现了，就是社区团购。社区团购相比社区生鲜，最大的变化就是+线上。它是一个基于社区场景下的线上线下融合业态探索。兴盛优选就是在芙蓉兴盛社区便利店的基础上加线上，做线上预售团购线下社区自提履约。那么，加线上带来哪些变化呢？首先是，无边界扩张。线上是没有边界的，它不受地理空间制约，是可以帮助社区小店为消费者提供海量商品的丰富选择。所以，理论上，加线上后的社区团购，在社区场景下，可以从社区生鲜的“家门口的菜市场"，变成“家门口的大卖场”，甚至“家门口的淘宝”。它可以让社区居民在不出小区范围就能实现一站式购齐、赶集的消费体验。这是以前没有的。过去，消费者买菜、买日常生活用品，要得到丰富选择必须出小区至少一公里左右才能到大超市和菜市场购买。B2C电商则送不到村镇消费者家，很多还需要消费者走很远路自提，因为通过快递仓配体系的履约成本不支持。尤其是在高频低毛利的日常生活用品领域就更难了。（B2C电商做不了短保生鲜）社区场景下的既有商业形态，则做不到一站式购齐，因为单个社区的客流少生意少，门店经营面积也小，不可能提供丰富商品选择、一站式购齐的消费体验，尤其在村镇，购物本身就不方便。比如像社区生鲜，都很难经营活鲜，因为活鲜养在门店的成本很高，要设备、要人工、要面积、要饲养。单个社区的市场容量又只有这么大，不知道什么时候能卖完，一直养着是库存，占用社区店有限的面积，会拉低坪效，养瘦了是损失，养死了是损耗。但社区团购却可以做活鲜，因为社区团购是线上预售，仓配模型是周转仓，以销定采。今天集单，晚上供应商就把货送过来，做好分选分拣分拨，明天配送到社区自提点，一天之内送到消费者手上，不需要养、不占用面积，不用太担心养瘦养死。所以，这个模型在社区场景下，就是把丰富选择带到了小区内。离消费者最近却还能有丰富选择就很有杀伤力。其次，是提升流通效率。由于加互联网，就有更强的直连能力，可以减少加价环节。社区团购最终要做的可能是在社区场景下，将海量商品从源头与海量社区消费者直连与自动化匹配。直连能带来的最直接的效率化价值就是，提升了周转。有快消大牌告诉《商业观察家》，当下，为线下商超的配货周期，一般是4、5天配货一次，但做社区团购就很累，是一两天一次的配货周期，但每次配货的毛利没有变化。由于是线上预售集单，由于仓配模型是以销定采的周转仓模型，社区团购实际已经在重塑整个生鲜快消的流通模型。这成为了整条产业链的改变，产业链的货流正在变得更为快速，导致库存周转也大幅提升。供应商则都需要适应这种改变，当然，它们中很多也有可能成为试验品、牺牲品。因为社区团购还处于早期阶段，有很多不成熟的地方，都在试，在跑系统。比如缺货、补货及分拣效率低、周转仓损耗也很大等，还比如目前，社区团购大多还是人工选货，做不到自动化匹配、效率化提升。理想的模型则应该是，一端是海量商品池，一端是海量用户流量，基于数据、系统来自动化选品匹配，效率化发展。那么，即便毛利率不变，这种效率化支撑下的周转提升，也将会创造出更多的利润。就像起家农产品的拼多多过去做的从产地商家到终端消费者的点对点自动化匹配直连模型，理论上，这也是可以应用到社区团购的。而且有可能在社区团购的应用价值会更大，因为更集约化，是从产地到销地的大车集采集配流通模型，而不是快递的点到点履约方式。快递在前端一公里收件和末端一公里配件，是强劳动密集型环节，未来人力成本总归会持续上升，但低毛利的农产品做点对点流通非常依赖低廉的快递价格。从这个角度看，拼多多也必须做社区团购。不过，这需要跑数据跑量来找模型做系统开发实现效率化应用，可能很多企业都已经在做这块了。这一块如果做出来就很值钱，因为可以让1个人实现10个人，甚至100个人的工作量。社区团购这个赛道的市场规模越大，它的价值就越大。据一些市场人士称，目前，在武汉，滴滴有50个采购，而拼多多一个都没有。（未经双方确认）未来，社区团购有可能会实现从产地仓到区域中心仓到网格仓到社区自提点的流通路径。进而实现整条链路完全以销定产，自动化匹配运营整个生鲜快消流通，快速周转。目前的流通则主要还是，本地批发集散中心（省批）到社区自提点的流通路径。第三、提升坪效、人效。过去社区商业没成大气候的一大原因是，连锁化规模化覆盖不了成本，主要成本压力则在人力成本和商铺租金成本环节。但社区团购对这两块是有优化的。通过线上线下融合方式提升了社区商业坪效和人效。坪效的提升表现在如果在社区场景下能提升丰富选择，让消费者一站式购齐，那么，会为整个社区商业扩容。周转的提升，也在扩大社区商业市场规模。同时，线下门店（门店团长）也不需要太大了，几十平米就够了。租金成本节省了。因为门店面积越小，就能离社区越近，可以开到小区内了。商品池则可以放到线上，不用都装到线下。过去的社区生鲜一般都开300平米面积左右的门店。一方面选址有挑战。另一方面，房东当下为提升租金回报率，很多也在将社区商铺分割成更小的面积、从几百平米分割成几十平米出租。社区团购可以让社区店面积更小，就解决了商业地产的问题，租金成本还降了。在人效一块，社区团购也是有大幅提升的。因为这个模型能节省人工。比如门店不用收银员了，都在线上选购支付。门店面积缩小，装的商品少了，也就不需要那么多店员了，商品池都在线上。线上可以一对多服务用户。还比如未来自动化系统跑出来，无论仓配、采购、门店，都可以节省人工环节，由系统自动化匹配完成工作。最后，可以让消费者变得更懒。从用户体验来讲，由于社区商业是离消费者最近的商业，理论上，它可以让消费者变得更懒，如果你能让消费者变懒，消费者就会更依赖你。变懒可能会有三个路径：1、退货方便，以前消费者买生鲜食品快消，要退货需要走很远的路，费时费力，甚至不能退。但社区团购实现了在小区内就可以退货，消费者把货给店长（团长）就能直接退。2、一站式购齐。能在社区内就实现一站式够齐，对于消费者就是更方便的。这尤其在村镇市场，价值更大，因为他们本身的购物就很不方便，从一个村跑到县上镇上需要很远距离。社区团购的效率化价值则让它可以渗透到村镇。3、推荐式购买。社区团购当下都在做推荐式购买，基于数据、系统在线上做商品推荐，每日更新推荐，类似于线上集市浏览。这会减少人们的焦虑。选择会带来焦虑，所以，人们往往更愿意被动去接受，而不是主动去选择，主动选择会很累。看看当下商业，无论是短视频如抖音，还是拼多多等，都是推荐式的成功。这是数字时代的价值，基于数据来做精准、自动化匹配推荐运营，既有效率，也有粘性。过去的社区商业则是基于没有数据沉淀的线下场景做陈列主体推荐，推荐的效率价值没有那么大。商品池小、没有数据不够精准、会有更多货损、库存压力大、集单销售效率和周转效率也相对低、触达用户的能力也相对差。三新型连锁化对于社区商业的未来发展，《商业观察家》认为，社区团购还会持续变，还会迭代。思考的维度主要基于社区市场容量。单个社区毕竟人少，《商业观察家》认为，社区团购这门生意的关键是要做高渗透率、订单密度，做大单客产值。一切要围绕这块来。否则，无论你效率化价值有多大，社区市场容量如果不大，渗透率还做不高，怎么能活？效率化价值也是没有用的。从竞争角度来讲，一个社区能养活几家企业？下沉市场人口居住密度低，即便按500户社区来算，又能养活几家门店、几家团购商？如果渗透率不高，一家团购商做到这个社区市场的60%团购份额，其他团购商可能就存活不了了。同时，这个社区消费者不可能只在社区买东西，他们上下班也会有顺道购买需求、周末也有去大型超市溜娃打法时间等需求。那么，社区团购要做大市场一定要能做高渗透率，赛道才宽。从目前情况来看，仅仅是团，或仅仅是店，在社区范围内的渗透率、订单密度到一定阶段都会有瓶颈。店+团，线上+线下，则能实现更高的渗透率。举几个例子，线上能卖烟吗？如果不能满足这个需求，触达用户的机会和生意机会就会减少。社区小店的线下场景是即时性购买，线上团购是即时性和计划性兼顾（次日达），快递电商如淘宝拼多多及线下大卖场是计划性购买。一个社区里的用户，即时性和计划性购买需求都会有。即时性购买能卖高毛利，临时渴了要喝瓶饮料，你让我跑回家，或者“次日达”吗？家门口就有吸引人、勾起我食欲的生鲜现货购买，我为什么要“次日达”？消费者对线上购物的容忍度更低，一次购物体验的不愉快，就不来了，怎么召回？社区人口就这么少，能随便失去用户吗？有门店就能持续召回。生鲜线上预售，虽会降低损耗，但是要把非标生鲜包装成标品以给消费者稳定品质体验，需要加15%-20%的成本，这些增加的成本可能是超过损耗成本的。那你的成本优势体现在哪？所以，《商业观察家》认为，社区团购未来会是多场景运营，可能会变成连锁店+团+快递到家+及时达到家+服务，可能都会有。要有多场景能力，做大单客产值。这也可以理解为是一种新型连锁化。现在，很多社区团购商是海量招募个体社区店（团长），但反过来看，很多也像是在赛马，当它们把有责任心、吃苦耐劳、有销售能力的团长（社区店）赛出来后，可能就会变成连锁化发展。这些店主将有统一的线上线下系统、统一的招牌，甚至都有可能实现一定程度的控品控店。这样，社区团购商也能更好掌控整个业务，实现模型闭环发展。更关键的可能是，可以引入更多增值服务，比如健康管理，做一个社区服务中心。推荐阅读点击下方标题即可阅读京东兴盛棋局围猎兴盛优选野蛮人，社区团购逐利社区团购，美团、拼多多谁将成为赢家社区团购的未来是农村赶集线上化社区团购的未来是农村赶集线上化社区团购是个万亿级存量市场？投资消费零售

京东7亿美金战略入股兴盛优选，为兴盛优选的未来，暂时性地给出了一个答案。这个答案的背后，可能一场流量与供应链的各取所需。兴盛优选也得以保留一定的独立发展空间。一关系铁京东以7亿美金入股兴盛优选，按这个资金体量看，7亿美金所持兴盛优选的股权比重大概可能会在15%-20%左右。《商业观察家》认为，这笔交易对于今日资本和兴盛优选是很好的。交易能达成则可能主要有赖于二点基础。首先，关系铁。能影响交易的领导层个人关系与信任基础，是这笔交易能达成的原因。有市场人士告诉《商业观察家》，经过多轮投资后，今日资本已经成为兴盛优选的最大股东，且拥有“一票否决权”。所以，在兴盛优选资本运作层面，今日资本拥有非常大的影响力和话语权。甚至，某些时刻能起到直接决定交易的效果。京东与兴盛优选则都是今日资本徐新深度投入的企业，公司发展早期就已经介入。徐新与两家企业领导人之间建立了良好的合作信任基础。这种个人关系对于这笔交易的达成是有积极作用的。因为并购投资虽很理性，大方向严谨。但在微观层面还是会有很多偶然性，一个良好的领导层私人关系与信任基础是有助于交易达成的。看起来，徐新与刘强东的关系比较铁。其次，诉求契合。这笔交易对今日资本、兴盛优选是很好的，它们其实需要感谢京东。因为按兴盛此轮估值来看，还是比较高的。这个点位，会让很多投资者止步。一些市场人士称：“过去10年，出现了多少家能实现100亿美金市值的互联网初创公司？能数得出来。假使兴盛能到100亿美金，从这个点位进入，也只是翻一倍左右而已。翻一倍能不能做到，需要多长时间则不确定。如果时间长了，收益能比存银行高吗。别看社区团购市场现在这么热，但还是看的多、问的多，真能把资金打进来的不算多。加上巨头进入，钱烧下来，大家对市场的未来还是有担心的。”对于京东来讲，则是它有做社区团购市场的需求。有市场人士称：“巨头做战略投资决定无非是因为自己‘做不了’，或者来不及做’等原因。京东的问题就是，过去的社区团购业务没有做得太好，导致整体晚了，市场的门槛也被抬得很高。所以，需要通过投资抢时间来换空间。”京东与兴盛优选的战略合作，对于兴盛优选的创始团队来讲，可能也更能接受。根据兴盛优选早前的发展方向来看，设计的发展路径似乎是要走独立IPO。尤其在引入腾讯投资后，兴盛优选做了很多合规动作，比如把“类传销”部分业务剥离出公司，打包到第三方公司，以规避风险等。引入京东投资，《商业观察家》认为，对于兴盛优选而言，可能意味着兴盛优选还是保留了独立发展的可能。因为从腾讯系内的买家来看，尽管小巨头与各家初创公司都有过投资洽谈行为，但京东以外的巨头与兴盛优选的重合度可能更高，且都自己下场做了，尤其是拼多多（也不一定投资）。所以，如果选择拼多多、美团，兴盛优选可能是要完全融入它们的生态体系里去的。这对于兴盛优选创始人岳立华及管理层而言，如果他们想独立发展搏一搏，选择京东可能就是更好的选择，能保留一定独立发展空间。因为京东与兴盛优选在相互的优势领域都比较弱，会更依赖对方。这种互补性往往都可以形成一定的独立发展空间。二业务对于京东战略入股兴盛后的业务合作可能。《商业观察家》认为，大致可能有三个方向。一、流量。社区团购能接到社区，及下沉市场的一线流量。兴盛优选验证了这点，由于能下沉到村镇市场，兴盛优选通过将芙蓉兴盛线下店迅速线上化，培养起一部分用户的消费习惯，进而在自己的APP、小程序上积累了一批用户。这个过程，兴盛优选其实没遇到什么竞争，因为只有它下沉了。所以，可以看到兴盛优选在将下沉市场的便利店、便利超市线上化上，很有一套。这可能就是其的核心竞争力之一。京东这块能不能做？不知道。因为还没出现过成功案例。京东一直来的相对劣势可能是流量相对小。相比其他巨头，阿里、拼多多、美团等，能发现京东在前端流量运营上是相对更弱的。实际上，京东在下沉市场已经相比拼多多等落后一步，甚至是失位。那么，你为什么会认为，当下沉市场流量运营场景切换到社区团购——夫妻店的线上化时，京东单靠自己就能扳回来呢？或者说，它再失败一次的可能性会不会更高？流量运营有天然的“先发性”优势。很多时候是一步落后，步步落后，因为要改变消费者养成的购物习惯，成本是很高的。所以，京东需要投资这个领域玩得好的企业来抢空间。它必须调整战略。就像阿里应对拼多多于下沉市场的冲击时，会砸重金投资拼多多的起家农产品领域的上游。正常情况是，流量交易做大规模后，提升供应链议价能力，再事半功倍来架构供应链，进而构建更深壁垒。但前端流量拼不过时，可能得多花钱砸后端，先做重强化供给，靠重金去抢时间换空间。《商业观察家》认为，京东投资兴盛优选，可以让兴盛优选去接下沉市场前端流量，京东的供应链再对其输出支撑。做各自擅长的事。即便兴盛优选要分供应链利润，京东也可以让利，因为投资兴盛优选后，也可以从兴盛优选的股权增值来获得回报。二、供应链与变现。《商业观察家》认为，兴盛优选当下的弱点可能在两个方面，一个是，小巨头入场后，对它的流量有挤压，它会面临更大的资金压力。这一块，京东7亿美金投资兴盛，给了资金支撑。由于京东还做了新通路快消品B2B业务，覆盖了百万级夫妻店，这块资源看起来有可能接入到兴盛优选，兴盛优选在运营夫妻店的线上化一块，能力很强。这可能会帮助兴盛的全国布局，及更好服务这些夫妻店主。京东APP，及微信端口，理论上，也能为兴盛优选导流。一个是，兴盛优选把芙蓉兴盛线上化后，由于芙蓉兴盛的供应链是批发模型，导致这样的供应很不稳定，兴盛优选可能需要持续强化供应链能力，且兴盛优选需要持续扩品来提升竞争力和既有流量的变现能力。但是扩品也没有那么容易，需要重新去架构背后的供应链。扩品也会降低既有的仓配效率。那么，京东的既有商品池，比如电器，可以输出给兴盛优选，帮助兴盛优选扩品变现。京东可以给兴盛优选一个更为庞大稳定的商品池，可以输出供应链技术，既有的仓配资源双方可以共享，进而提升产能利用率，或者减少重复性投资。三、站位。不过，也有一些市场人士认为，京东过往的仓配体系、供应链资源，兴盛优选也可能用不了。一方面，京东基于B2C电商业务架构的仓配体系，与社区团购的生鲜预售仓配体系还是有差异。系统接入很麻烦，社区团购的仓配主要是中转仓，在原有B2C仓配体系里运营社区团购业务可能面临不适用的问题。双方如果一起投入构建社区团购新仓配网络，则很难合一，意义可能又不是太大。“最多是一起拿地，但最后可能还是区隔分两块，你一边我一边。”另一方面，“由于是新的零售模型，兴盛优选如果把量做大了，议价权上来，是可以直接对接供应商，要到好的资源。也没必要从京东那拿货，多一道分润环节。”从这个角度来讲，一些市场人士认为，京东投资兴盛优选最直接的价值，“还是先占个位置，谁知道市场未来会怎么变。”推荐阅读点击下方标题即可阅读围猎兴盛优选野蛮人，社区团购逐利社区团购，美团、拼多多谁将成为赢家社区团购的未来是农村赶集线上化社区团购赛道明年会烧掉300亿？社区团购的未来是农村赶集线上化社区团购是个万亿级存量市场？投资消费零售

新冠肺炎疫情下，仓储式会员店是少有能实现快速增长的零售业态。从《商业观察家》的了解来看，几家仓储式会员店企业，如山姆会员商店等都实现了大号双位数的付费会员数同比增长。而按山姆的计划，到2022年底，要在目前29家店的基础上，实现总开业及在建40-45家门店，它们得以成长的基础则在于商品品质、差异化。可以说，仓储式会员店是当下中国所有实体连锁业态中，差异化做得最好的零售形态之一。一消费习惯新冠疫情加速提升了消费者对日常生活用品的安全性、健康性需求。而安全性需求的提升则带动了消费者，尤其是中产阶级的品质商品消费。这在一二线市场的生鲜、食品领域表现得非常明显。比如，疫情期间，有很多中产阶级消费者曾问《商业观察家》，在那买菜更安全？这显得有点怪异，以前也没有出现过。因为在一个电商发达，菜市场、超市密集布局，甚至是过剩供给的市场环境中，人们到处都可以买到菜。所以，人们竟然还会打听去哪里买菜这件事就显得有点奇怪。但这却又真实发生了。显示出在一部分消费人群中出现了因安全性需求提升而带来了消费升级、品质化商品需求。这样的需求非常强烈，强烈到他们竟然可以改变过往所养成的购物习惯，去接受新的购物方式。我们知道，当消费者养成某种购物习惯后，要让消费者改变习惯的教育成本是非常高的。但疫情的出现，一个显著作用是，让人们更容易改变固有消费习惯了。出于安全性需求、便利性需求，甚至性价比需求，人们会去主动寻找新的购物方式，不同人群追求不同的价值方向，疫情则在整体上让消费者改变购物习惯的教育成本降低了。仓储式会员店正是充分受益了这样的趋势。它抓住了它的目标用户群——中产阶级。山姆会员商店中国首席采购官张青对于仓储式会员店当下的高成长，给出的解释则是：“疫情后会员行为有几个明显改变。一，疫情刚开始爆发时，会员担心食品安全和品质，并出于对山姆品质的信赖，来到山姆购物。疫情后期，这些会员更加深刻地体会到了山姆的魅力，选择了继续和山姆走下去，这为山姆打下了更加坚定的会员基础。二，会员对购物环境有比较高的要求，疫情期间大家会更倾向于宽敞的购物空间，山姆可以提供这样的场所，让会员更安心的购物。三，会员的购物习惯会青睐于使用电商，会员可以通过山姆的一小时“极速达”服务，便捷地买到我们高品质的商品。”“疫情也让我们感受到‘强者恒强’。山姆以品质著称，疫情阶段大家对安全性有担忧时，以品质著称的山姆会获得更多的信任，这种优势在疫情下会被放大得更淋漓尽致，我们看到增速最快的时候也是疫情较为严重的时刻。”二差异化仓储式会员店是做会员价值的，考核的核心指标是会员数和会员续卡率。这意味着，仓储式会员店最核心的能力之一，就是差异化能力，能做到受消费者喜欢，且别人没有，或者做不到的事情。差异化能力是会员价值的核心支撑。差异化能力的基础则是要有强大的供应链能力。如果只能从大通路、本地市场去做同质化采购，怎么会有差异化？差异化能力是要以消费者为中心构建盈利模型，如果是基于像大卖场过去那样所形成的依赖进场费、促销费等中间费用的盈利模型，也很难有差异化。因为这种盈利模型实际是“二房东”的盈利模型。你并不懂消费者，因为你的很多选品是基于“进场费”绑定而来，而不是基于消费者的真实需求。同时，收取“进场费”等中间费用后，又如何能持续推动并提升你对商品品质的标准与追求呢？没有雷打不动的约束、激励机制，要做持续性的品质提升动作会很难。所以，在中国零售业过去这么多年形成的“二房东”盈利模型环境下，做好品质某种程度就是做差异化本身了。因为只要能做出品质，相比周边的零售业态，就是有差异的。当然，做出品质也需要有效率，过高成本来做品质也是不行的。仓储式会员店当下的品质水平是明显高于中国其它零售业态的。它们的共性特征就是拥有强大的全球供应链能力，强大的买手队伍。以及架构了不依赖“中间费用”的盈利模型。以山姆会员商店为例，如果去看山姆的门店，你会惊奇发现山姆在大力投入做冰鲜澳洲进口牛肉。国内没有人像山姆这样投入去做冰鲜进口牛肉，大多都是做冻品，即便做冰鲜澳洲进口牛肉，量也非常小。因为这里面没有强大的全球供应链能力，和本身的会员制盈利模型支撑，是很难有决心去做的。而当你做到时，你的回报也会很高，消费者会喜欢你，会成为你的会员，你的销量将大幅增长，进而支撑你去做更大采购动作，并架构出更深的壁垒门槛，你在整个市场中是独一份的。像上图展现的山姆深圳印力中心店的澳洲冰鲜牛肉经营，光是自动化加工设备就是百万级的成本（单店投入）。当你的量和决心能够支撑这样的投入和运营，并形成良性循环，门槛就会很高，其他零售企业根本做不了这样的事。所以，当消费者开始追求品质时，市场就是山姆的，它迎来了在中国市场的最好时刻。同样的例子，还体现在自有品牌经营。自有品牌的核心价值是做差异化。中国大卖场做自有品牌做得好的，销售占比也就在10多个点。市场在谈到为什么自有品牌做得没有发达市场好的原因时，除了基础较差的因素外，还因为中国是全球生产基地，零售商要在中国做自有品牌会很难。但是，山姆会员商店当下自有品牌的销售占比已经超过总销售额的30%了。而当你能实现30%销售占比时，意味着你的整个卖场都是差异化的，消费者进店很多是因为你的自有品牌而来。自有商品是你的流量来源，你自带流量，你的获客成本将会非常稳定。无论外界流量价格如何昂贵，你都能锁定成本。目前，山姆一共有700多支自有品牌商品，2020年计划完成250支自有商品的升级。按这个数字算，这700多支自有商品占山姆经营商品品项数的比例，大概会在20%以内，但却创造了超过30%的销售额。还是很成功的。对此，张青也谈到了山姆做自有品牌的心得。其表示，山姆开发自有品牌商品有两条准则：“第一条评判原则是，如果说行业里没有能够满足会员需要的商品，山姆就来开发自有商品。比如说南北干货，行业的标准是不统一的，或是根本没有行业标准，我们就会来开发自有商品。因为至少我们可以保证，当会员来山姆挑选南北干货的时候，他可以放心地闭着眼睛挑。无论何时何地，只要是在山姆，他拿到的商品一定是同一个品质。其次，当我们发现外部供应链中，某个环节利润太厚时，为了给会员最佳性价比，我们也会选择去开发自有品牌，这样能保证给会员最合适的性价比。”但做好自有品牌的关键也在于运营。“品质对于每个人的定义都是不一样的，每个人都有自己的理解，我们很难评估什么是大家都一致认可的品质。所以我们有一支非常强大的试吃团队。小朋友会吵着要去山姆，为什么？很大的原因是在山姆可以品尝到食物，可以进行试吃的体验，大人很多也是冲着这个去的。我们想通过试吃让会员更好地体会到我们的品质，品质很难口述，来到山姆，试到了商品，我想他们就会有自己品质的故事。”推荐阅读点击下方标题即可阅读腾讯的场子，多多的鱼，阿里的麻筋，美团的局，没错，社区团购围猎兴盛优选野蛮人，社区团购逐利社区团购，美团、拼多多谁将成为赢家社区团购的未来是农村赶集线上化社区团购赛道明年会烧掉300亿？社区团购的未来是农村赶集线上化社区团购是个万亿级存量市场？投资消费零售

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