财务管控若不行，集团要患"心脏病"！
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导读
财务管控是集团公司管控体系中极其重要的组成部分，是集团公司总部管控成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
那么该如何进行财务管控，如何有效构建财务管控体系？如何进行预算管理、资金管理？本文将为大家一一解答。
01
大多数集团的财务管控现状
对于集团而言，财务管控的问题主要表现在以下9个方面：
1、财务制度不健全，不统一
2、融资行为计划性不强，无法配合公司发展
3、预算管理体系无力
4、投资随意，缺乏一套产业筛选的具体标准
5、资产购置保养经营失控，资产回报低
6、资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高
7、子公司截留资金，小金库失控
8、子公司对外担保，借贷行为管理不力
9、财务报告体系单一，无法支持管理者决策
三维度复合的财务管控体系
02
财务管控子体系同整个大管控体系一样，也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计：
治理维度
治理在公司章程中就财务体制、投资、融资方式资金管理、利润及分红，公积金等事项进行约定，确定各级决策平台的财务职权边界，明确财务职能与岗位设置目标，建立股东委派、股利分配机制，严格约定信息披露要求，指定好会计事务所。
治理在“三会”议事规则中涉及股东会、董事会、总经理的财务相关普通决议vs特别决议，董事长、总经理、财务副总裁、财务总监（总会计师）、财务监事、财务部经理的角色定位和财权分布，对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定，进行一定的投资、资金控制约定。
治理在专业委员会上主要关注投资委员会运作；治理在董事会/经理层分权上注重不同财务权力的分配，控制权的预埋；治理在经理层工作细则上关注对于预算制定、执行、资金管理、投融资方面具体权限。
控制维度
控制在财务上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：在财务上涉及财务战略，财务管理体系构建，制度与流程，指导子集团财务体系构建（制度、组织、内控），财务部门架构和岗位设置，会计核算政策（含会计科目设置、会计政策变更、EVA调整项）的统一，预算的母制定子执行vs母限定子制定核准后执行vs母提目标要求子制定执行，预算指标下达、目标值及激励约束条款设定，预算调整和决算确认，财务报告报表报送和信息披露机制。
中控制：在财务上涉及核心财务功能统筹管理（全面预算，融投资，资金，资产），重大财务功能协同，一般财务功能咨询，财务人员委派和轮换、财务制度的强制性规范（遵照执行），内部财务管理标准的颁布，财务预警体系构建，职能部门工作前置（如与子公司财务部门共同立项调研），跨层次委员会母公司主导达成共识，财务人员任职资格要求，财务联签机制，财务制度的建议性指引（参照执行）。
后控制：在财务上涉及财务体系审计，财务管理体系优化，备案抄送机制。
宏观管理维度
宏观管理在财务上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：涉及内部交易设计，非常设预算委员会控制，预算的编制、评审、分解、督导执行、偏差管理全流程vs分节点，对外融资权上移，外汇结算管理、委托理财及金融衍生品，资金集中管理（收支两条线、结算中心、内部银行、财务公司），委托托管运作、整顿接管机制、特定时期（如公司组建、上市筹备、转让清算、并购整合）介入管理、可能的情况下财务系统垂直领导、统筹建设。
宏观调控：涉及资产、债务重组、核算方式调整、跨层次财务例会机制和对话协调机制、财务负责人联席机制和定期交流、税务统筹。
价值创造：涉及资金共享，财务服务共享，关联交易协议锁定、经验教训内部推模、规模经济与协同效益挖掘、情报信息共享、政策优惠争取、高端对外协调和合作。
03
财务管控体系之常见的分权界面
集团管控很重要的一点是母子公司权责界面的划分——总部做什么，子公司做什么。
在财务管控中，华彩认为集团总部的职能主要是在集团整体战略的要求下，制定集团统一的财务战略。
同时在子公司治理结构中预埋条款，可以利于影响子公司的财务管理，并建立统一的财务制度和内控制度，促进财务报告的体系化，强化对财务预算和投融资的管理，加强集团资金和资产的管理。
通过财务人员的外派，对子公司的财务进行监督和管理，另一方面集团总部还要注重成本、费用等支出性财务的管理，以及协助进行总部的咨询与变革。
集团所属子公司的职能主要是遵循总部制定的财务管理制度和内控制度，执行集团整体的报告体系，强化财务预算制定方法及执行，配合总部进行投融资，以及集团资金资产的管理，控制本公司的成本费用等支出性财务的管理，细化核算体系。同时协同配合集团总部的各项职能，优化相应的制度和措施，以及特殊问题的沟通与解决。
财务管控体系之核心要素
04
华彩认为财务管控体系有八大管控核心
1、财务战略
财务部门负责与其它部门一起研究、策划公司的财务战略规划，包括中长期筹资、中长期筹资策略、怎么样去筹资、多元化投资、到底怎么投资。还有税务规划、负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案、负责制订整个集团公司的会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范，负责制订集团公司财务指标，这就是财务战略规划。
2、财务制度与内控覆盖
集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾，此外还应注意制度内含的流程节点满足企业内控要求，使得内控节点能全覆盖财务制度。
3、财务组织与人员派驻
母公司向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向母公司直接负责。（具体内容不在此展开讨论）
4、全面预算体系
全面预算体系分为两个部分，一个是闭环的，一个是开环的。
闭环的就是从销售来推算明年整体销售总量。然后市场部门再对销售部门所做出的预算进行检验，检验以后，把这个预算再交给生产部门去推算，这么多的产品能不能生产出来，如果要把它生产出来的话，需要多少相关的费用，最后再从管理运营的角度分析，如何实现这一切。
开环预算指的是所有的部门开放地来算，明年根据战略，有哪些重大的事情必须要去做，公司层面上有哪些重大的事情必须要去做，部门层面上、子公司层面上有哪些重大事情必须去做，做这些事情，做到一定程度的话要花多少资金，做到较好程度的话要花多少资金，做到很一般的程度的话，要花多少资金，而且预算里是有弹性变化的。
事实上，任何一个企业，之所以能够做大，就是每年至少要有一两个大赌注，否则都是循规蹈矩的话，这个企业一生就只能种田，它就发生了该发生的事情，而战略的核心要义是发生不该发生的事情，战略是发生了本来没想到要发生的，或者不该发生的事情，而管理是把该发生的事情做到。
闭环预算最大的问题在于它只是使该发生的事情发生了，而没有使不该发生的事情发生，而开环预算则要求我们去思考，我们做哪些事情改变企业的命运，做哪些事情可以给企业带来焦点管理，做哪些事情可以带来巨大价值。
输
这里举一个非常简单的例子，向大家说明什么是开环预算。有一个企业某种产品单价5块钱，这个产品在全中国有1个亿的销售量，加起来这个企业的销售就是5个亿。我们经过研究这种产品的需求弹性之后，突然发现，如果我们把单价降到3块钱的话，在全国就能把销量就可以增加到9个亿，那么也因此可以挣到27个亿。我们的销量由原先的1个亿增加到现在的9个亿，我们就会和供应商谈判中，我们在成本方面可以节省多少，我们在物流各方面是不是可以节省钱，算下来，由原先的5块钱的售价，到现在的3块钱售价的话，事实上我的利润率会发生怎么样的变化，然后利润率可能比以前少了，但是我有9亿的销量，会不会获得一个非常大的竞争力呢？这就是一个纯粹的开环预算。
事实上任何一个集团公司的预算一定是一个典型的开环预算，而不可能是闭环预算。但很遗憾，我们现在很多财务总监处理不了复杂的开环预算，因此到最后是依赖于各个子公司做一个预算，母公司中间平衡一下，放弃了母公司的责任，母公司纯粹成为一个行政管理者。真正要成为一个宏观管理者，要成为一个政策调剂中心的话，母公司的开环管理能力要非常强。
5、财务报告体系
财务报表与报告怎么设计，当母公司下面的子公司超过三个的时候，事实上用老三表没有多大意义。凡是认为靠老三表可以把子公司情况搞明白的，要么是痴人说梦，要么是雄心壮志。
不同的子公司，除了标准的老三表以外，还要设计一些可以反映真实情况的报表，根据子公司的情况，要特殊地设置一些非标准的报表；有些子公司可能是项目型的，那项目型的设置哪些报表，有些子公司回款经常会出现问题，我们会设置哪些报表，有些子公司经常地货品要调节兑换，我们要设置那些报表，有些子公司对经销商有各种各样的提成的返点，那我们要设置哪些报表，有些子公司财务费用非常具有不确定性，我们要设置哪些报表等等。
6、融资、投资
母公司层面上的融资管控事实上是非常大的，母公司不仅要管整个母公司的融资，还要对子公司的对外担保，子公司的融资投出、整个子公司和母公司的长贷短贷综合进行管理、整个融资管理是母公司统一地在协调。
投资管理从理论上来讲，战略性的投资都是由母公司来做的，有很多集团公司里面甚至要求子公司根本没有投资权，它所能拥有的责任就是技改，对外投资权完全没有，而有些母公司会允许子公司有投资权。
7、资金、资产
资金管理，企业内部的资金如何进行管理？一般而言，全世界的资金管理还是比较简单的，一个是收支两条线，另外子公司在母公司下面开分账户，不能有另外的账户，不管是子公司账户上归零制，还是子公司账户一定余额制，都这样。另外所有公司里面资金可以统收统贷，拆借，内部形成一个资金的融通的体系。当然这个融通体系是要有利息的。
现在中国证监会已表态，对上市公司的资金也可以集中管理，放到结算中心统一管理，但是必须有证据证明这种结算管理是对上市公司是有利的。过去我们不敢对上市公司的资金进行集中管理，认为它的资金就是它的，现在可以对上市公司的资金进行集中管理，但我们如何提供证据证明这个资金集中管理对上市的子公司是有利的，这比较困难。
资本运营管理是这两年的一个重要的话题，资本运营无外乎在讲一个概念，就是资本本身可以是资金，也可以投资成为工厂或企业，工厂或企业也可以投资成为品牌，品牌可以迅速地变换为现金，工厂或企业也可以迅速变成成为现金，反复变换资金的各种形态，从形态变化里面去寻找最大的价值落差从而套利，这就是我们的资本运作最基本的定义。
资本运作和产品运作最大的不同在于，产品具有相对大的透明性，它的定价其实是有上限的，比如人参顶多定到几百块钱就很厉害了，说X或者Y元素就不好定了，说不定是几十万，但是一个企业，它里面的可模糊空间是非常大的，就是运作中会出现非常大的定价差，而资本运作就是充分地在利用这中模糊空间，使价值最大化。
8、财务信息、审计体系
在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。
05
财务管控重大管控节点之预算管理
华彩认为财务管控子体系的管控节点有很多细分，这里重点阐释一下预算管控体系和资金管控体系，预算管控体系具有以下要点：
预算必须体现战略想法
预算是资源配置的根
预算是管控实施的起点
内部稳定和可靠性，预见性
预算是企业实现主动发展（而非随机）的关键
把预测，假设，规律，可能性和对手反应综合在一起
预算管控体系为集团战略服务，是集团整个资源配置的根本，也是集团管控实施的起点，预算管理是要保证集团内部的稳定、可靠和可预见性，是企业实施主动发展的关键，预算管理将预测、假设、发展规律以及相应的可能性都综合在一起，最终体现在预算的编制和管理过程。集团预算的编制是个复杂的过程，篇幅有限，不一一赘述。
事实上，如果一个子公司对预算做得很清楚，其实在用预算来对照它的精细化，你会发现，按照这个预算，只能完成4个亿，另外有3个亿的缺口从哪里去找，你是要去做新产品，但是新产品，以你们公司的执行力的话，新产品当年做，当年肯定产生不了利润，你这里这个缺口怎么表现，就是它的当初战略里面没有发现的问题，事实表现在预算里面，我们很容易用数目给审出来。这也是很多集团公司，如果战略执行能力不行的话，希望用预算的执行作为后一道防火墙，而且往往有效的重要的原因。
这一切做完以后就批准，然后就开始执行，调整，一些优秀公司的预算往往是滚动制定，滚动往往有18个月或者24个月的特征，比如说1月完了以后，我再制定未来18个月的预算，2月完了以后，再做未来18个月的预算，当然有些公司会做未来24个月的预算，在华彩咨询的研究中，很少看到做32个月或者36个月的预算。
做未来3年的滚动预算没有意义，但是做未来一年半的滚动预算，从操作经济上来看的话是最合理的，真正两年预算，可能它未必看得那么远，但是18个月有一个很特殊的概念，第一超越了一年，使得你子公司老总、母公司思考的时候不是一年去看，至少超出一年，但是它又是近期相对可见的，尽管这18个月里面，我们也不指望第13个月到第18个月准确，但是它总是滚动的，其实我们更看重的是前12个月，所以它等于我们做了一个小游戏，等于做了一年的滚动预算，但是后面的半年是个假想概念，提醒你各种要注意的事项，所以，它的效果要比滚动12个月的预算效果好得多。
财务管控重大管控节点之资金管理
06
资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，在此基础上衍生出内部银行和财务公司的管理模式。越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。
一个完备的资金管理体系由现金管控系统、现金预测系统、筹资管控系统和投资管控系统等内容组成。
现金管控系统——通过内部银行进行内部资金管理。
现金预测系统——母公司通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等事项有了一个清楚的认识。
筹资管控系统——在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制。
投资管控系统——在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。集团投资管理倾向于采用集中管理。
重点注意几个方面
1、供应商，经销商处融资。通过供应商和经销商赚取供应链两头资金优势，凭借集团自身的产业地位，尽可能从供应商处少付钱、晚付钱、慢付钱，而对于经销商尽量做到早拿钱、多拿钱、快拿钱，强化集团外的资金管理。
2、旺季抢单融资（半成品储备和预测），销售旺季通过对市场趋势的预测进行抢单融资，提前购置订单或半成品，作为集团融资基础，利用旺季销售优势，最大化集团资本运作。
3、淡季牺牲货龄融资，淡季主动抛货，缩短货龄，获取有利资金。
4、收支两条线资金集中到总部账户，一方面决定了其资金管理的集中性，另一方面，集权式的资金管控可以带来规模效应。通过资金集中管理，集团资金成本低于市场的同类成本。集中的大规模资金使集团和银行议价的能力也提高。
5、改善周转率，优化现金流管理，提高资金周转率。
6、轻资产战略，降低集团重资产比例，逐步转型轻重结合，提高集团轻资产比例。
写在最后
集团的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。财务管控的目标是实现集团价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
为了助力中国集团企业更高，更快，更强的发展，华彩于11月14-16日，在北京举办管控王牌课程——卓越集团管控4.0，届时将由白万纲总裁，杨波副总裁讲解集团管控和人资源管控的内容，江斐副总裁会详解财务管控的十五大核心模块及应用，并同时分享万科、万达、华润、华为等集团的财务管控案例，敬请期待！
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