9小时搞懂集团财务管控（2）——财务管控能力

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第二章：财务管控能力

财务管控结构决定财务管控能力。在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。

因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控目标

财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化。

第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

企业集团实施财务控制的主要方式有：

1、健全财务制度

2、全面预算

3、对现金进行有效的控制

4、对企业的资产和负债的控制

5、财务风险的控制

6、强化内部审计监督制度

其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。

一、规范管控

建立和健全集团内部各项财务管理办法，制定集团统一的会计政策和会计制度。

统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理。

督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

检查监督集团内部各单位的财务亏埃及工作，定期对各所属企业执行集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。

二、融资管控

总部在集中重大融资权的同时，赋予下属企业的融资权的同时，赋予下属企业的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润流成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金、拨改贷款。对下属企业授权决策的融资事项进行必要的检查和监督，审查子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的先进流量预算。

三、投资管控

1、对外投资管控：

对外投资权应高度集中于母公司，而全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。

建立健全母公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。

汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与中大固定资产投资项目方案的制定。

制定集团公司及子公司的对外投资决策方案。

2、对内投资管控；

对内投资决策可采用集权基础的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。

流动资产投资决策以及简单再生产范围的固定资产投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批。

审核子公司自行拒测额投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。下属公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经集团总部审批。流动资产及其余资产的处置可有下属公司自主决定，但须报集团总部备案。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。总部资本运营的内容主要包括三部分：拟订母公司增加或减少注册资本的方案、制订母公司的税后利润分配方案、对资本运营过程实时跟踪监管。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同。对于全资子公司，其收益分配方案有子公司董事会制订，上报母公司审批后执行；对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制订，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

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 财务管控能力的管理

对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。华彩认为财务管控能力的管理可以从以下方面着手：

一、识别：管理财务管控能力的前提

企业集团有效管理财务管控能力的前提是管理者对财务管控能力有明确的认识。首先，企业集团是否具有财务管控能力，进而决定努力的方向。其次，已具备财务管控能力的企业集团，识别的过程是进一步提高财务管控能力的过程。财务管控能力的识别标准需要根据财务管控能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合财务管控能力的特点予以选择。

二、培育：一种观念与过程的结合

财务管控能力的培育是一种观念与过程的结合，没有财务管控能力的观念，财务管控能力的培育过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到财务管控能力对于企业集团管理的重要性，使财务管控能力的培育以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入与整合的过程，尤其是知识资源的积累过程。因此，这一过程往往漫长而复杂，需要企业集团持久的努力。

三、应用：财务管控能力的价值

应用是财务管控能力的价值所在，也是评判财务管控能力的最好尺度。财务管控能力的应用过程贯穿于企业集团战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将企业集团的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，应用的过程使财务管控能力在企业集团内部不断转移、扩散，全体员工思想与经验的交流有利于财务管控能力的进一步提高。

四、巩固与再造：保持财务管控能力的有效途径

企业集团努力造就的财务管控能力可能会失去，一是企业集团主观方面的原因，如对财务管控能力管理的缺乏；二是其他企业集团普遍地掌握了类似的财务管控能力，企业独有的优势不复存在。

比如邯钢集团经验的推广使许多企业采用了目标成本管理，并成为企业竞争的基本条件。因此，企业集团管理者必须注意对已有财务管控能力的保护，并再造由于客观原因已逐渐失去的财务管控能力。

定期评价财务管控能力是巩固与再造财务管控能力的主要手段，评价的过程是发现问题、解决问题的过程，有利于财务管控能力的不断演化与改进。对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。

华彩提示

需要说明的是，既要认识财务管控能力的独立性，更要注意其与企业集团核心能力的联系。财务管控能力是企业集团核心能力的基础之一，企业集团核心能力是财务管控能力的目标。这种联系要求财务管控能力的管理过程必须与企业集团的其他能力结合在一起，形成并维持企业集团核心能力。

案例分享

一汽集团的母子公司管控体制与管控能力

中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份上市公司和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。

一汽汽车集团公司是1953 年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。

近几年来,一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本) 、“一个体制”(母子公司) 为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。

一条是按照“精干主体,剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。

另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制,形成了一整套严密的母子公司内部控制体系。一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施:

一、投资管理的监管

一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡) 计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。

投资项目的立项审批包括:

①对于内部投资:工业投资在200 万元以上的项目,必须经集团公司投资委员会审查,及总经理办公会审议通过后,才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项;投资额在50 万至200 万元之间的投资项目,原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批;投资额在50 万元以下的项目由主管副总经理审批。

②全资、控股子公司的投资项目投资额在50 万元以下的,经子公司董事会批准后,直接纳入年度基建技改工程投资计划;所有的技术引进项目均由集团公司审批。

③民用项目原则上执行上述办法。

④对于对外投资:集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批。

二、财务管理的监督

①制定了流动资产和固定资产管理办法,严格按货币资金管理的规定执行,实行收支两条线。

②实行内部牵制制度,管钱的不管账,管账的不管钱。

③实行货币资金总审核制度,各项货币资金的支出都有银行的付款票据,资金使用做到了“三对口”(使用部门、归口管理部门、计划财务部) 。

④加强成本管理,实行集中采购,比价采购,清理外委外购,降低采购成本。

⑤整顿厂内金融秩序,取消以车抵债,规范厂内结算办法。

⑥加强预算监管。对预算进行定量解释和分解,提出13 个支撑点(财务指标) ,在集团公司经理办公会上多次讨论,并落实到分管领导,按“谁分管,谁负责”的原则,每月都进行定量分析、检查和评价,使预算发挥了对资金的控制作用。

三、内部审计的监管

监管的主要方面有:厂长(经理) 离任经济审计,基本建设工程审计,非标工程审计,亏损企业审计,经济指标最差审计,对外投资及收益审计,工效挂钩兑现审计。在内部审计监管上,采取“拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施,突出“大项目审计和计算机辅助审计”两个重点。在加强财务管理的同时,强化了审计工作,使审计工作有了较好的成效。

四、经营业绩考核的监管

通过集团公司《经济责任制考核办法》和《转换经营机制,实行效益指标否决考核评价体系实施方案》,实现对公司所有单位及全资、控股子公司经营业绩的考核。

五、重大决策和重大经营活动的监管

在重大生产和经营活动监管上,突出“集中生产、集中销售、集中采购”三个重点。即把中重型车由9 条生产线集中到3 条生产线上,扩大了整体生产销售规模。还采取了“集中采购、招标采购和比价采购”等措施,加强了对集团公司采购的监管,把内部企业的物资采购集中到集团公司,扩大采购规模,实行公开招标。

针对企业负荷不满的现状,及时采取了收回外委外购的措施,成立了清欠办公室。在销售监管中,采取了降库存、清陈欠,杜绝“前清后欠”的一系列措施,对严重失职人员进行了下岗处理。

六、外派高级经理人员的监管

监管的主要内容有:派出人员范围,派出人员职责,选派方式和程序,派出人员任期,派出人员重大事项的报告制度,派出人员对重要议案执行的工作程序,派出人员的考核和奖惩等。 

总结

企业建立的集权型财务控制体系是否名副其实,最关键的是要考查以下几项主要决策权的划分:

①投资决策权。集团的投资决策权可以由集团公司统一运用,一汽集团明确规定由集团公司把握集团投资方向。投资规模,各子公司一律没有投资权;还可以针对不同性质的子公司,按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权,调动子公司管理者的积极性,但是这种限额或比率在整个集团公司的资本总额中是微不足道的。

②对外筹资权。集团可以集中对外筹资权,由集团公司一头对外多渠道地筹集资金,再通过内部投资或贷款向子公司提供资金,从而严格控制财务风险;也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

③收益分配权。子公司有权按《公司法》的规定,先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润,然后在可分配利润中进行分配。对子公司的利润分配,由集团公司统一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。通过上述的一系列措施,一汽集团有效地实行了对子公司的监控,保证了集团的整体效益。

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