第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖候选人（十二）—珠海银隆 陈新名

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陈新名现任银隆新能源股份有限公司培训经理。

一、用互联网思维，推进集团培训信息化建设

1、 从零基础，用90天完成银隆学院在线学习平台搭建。

为有效解决长期以来困扰制造业工学矛盾突出、人才培养不成体系、管理缺泛科学手段、晋升发展没有路径、管理需要投入大量人力、精力等问题，在陈新名同志的具体推动下，银隆2018年开始启动培训信息化建设，目前已经完成在线学习平台搭建并正式运营，为打造学习型组织和银隆人才培养奠定了坚实的基础。

2、 科学搭建员工学习发展路径，打造基于岗位综合能力培养的课程配置。

建立在线学习平台，只是银隆培训信息化建设工作的第一步，不断开发和配置有趣、有料、实用的课程体系以及有效的运营才是关键。目前银隆学院在线学习平台，已经完成了70多个岗位职级课程体系搭建，拥有近2000多门实用课程。课程基本覆盖到了公司各个业务板块和重点群体，有效地支撑了银隆人才培养工作的有效落地，让广大员工学习有方向，成长有路径。 

3、 推进无纸化培训管理，大大提高了培训工作效率。

为进一步降低银隆管理成本，提升培训工作效率，在陈新名同志的具体推动下，目前银隆日常培训全流程管理，如培训需求调研、培训报名、培训签到、培训评估、考试验收等培训管理工作均可以实现在线全流程跟踪管理，同时，广大员工亦可通过手机移动端，随时、随地参与培训学习和互动，大大提高了培训工作效率和员工满意度。

4、推行先培训后晋升晋级机制，为公司人才聘用和晋升晋级提供决策依据。

在银隆无论是一线员工，还是技术管理人员仍至中层领导，在本岗位工作原则上满1年后都可以申请“内部晋升”，前提是必须要参加银隆学院指定推送的课程学习，修满规定学分并考试合格后才有资格办理异动。由于各岗位工作性质和技能要求不一致，在陈新名同志的推动下，异动人员除要学习指定推送的通用常识课程外，还要参加拟晋升岗位的专业知识学习并完成专业测试（拟异动人员可以利用碎片化时间，在手机移动端随时随地学习，完成指定课程学习和测试），顺利通过考核后，即可获得由银隆培训部门颁发的“调岗培训合格证”。目前银隆先培训后晋升、晋级再办理异动手续已经形成长效机制，近1年来已经有50多人通过异动培训获得岗位晋升。

二、营造赋能文化，大力推进银隆“经验传承，知识共享”精品课程大讲堂活动。

为推进内部经验传承，有效落实公司培训和人才培养工作，银隆从制度层面就约定所有干部、骨干均要参与内部授课，传道授业。且各单位主要领导每年必须至少在公司层面授课1次，各单位的业务骨干也要每年至少在本单位内部进行授课，授课主题原则上是分享各自领域的管理精髓或前沿技术，此举有效营造了内部经验传承及知识共享之目的，目前银隆内部讲师大堂活动开展的如火如荼，公司内部每月定期推送3-4门内部精品课程，培训部门每个月底会在全公司内部征集下个月拟开讲的课程主题，邀约相应老师后，在公司企业邮箱和银隆在线学习平台推介，公司全体人员均可报名参加，此举大大丰富了内部员工培训活动，同时有效地降低了企业培训成本。

三、用项目化运作，推进银隆人才培训培育工程

1、 策划并推进“储能计划”暨应届大学生训练营

发展是第一动力，人才是第一资源，银隆一直以来非常重视对人才的培养，特别是应届大学生群体，公司将这个群体作为公司后备干部接班人进行培养，每年的应届大学生，来到银隆后都会接受系统的训练和培养， 培训部门根据大学生“短、中、长期”各发展阶段的特点，制定针对性培养目标，并配套培训课程体系，公司提出了 “6-1-3” 短中长期相结合的培养模式（“6”指试用期6个月，“1”指到生产线体验工作1个月，“3”指职业发展初期3年）。

此外，通过军训、一级培训、部门学习、二级培训、公开课、分营培训、专题竞赛、深度项目培训等把应届大学生由“校园人”培养成合格的“职业人”，进而打造成称职的“银隆人”。

为避免大学生少走弯路，同时让大学生尽快胜任岗位工作，每年应届大学生都实行导师制，原则上要求有大学生分配的单位都要按照不大于1：3的比列配置专业能力强、绩效表现优秀、认同公司文化、责任心强、综合素质高的骨干员工担任大学生导师，导师需接受专门的培训后上岗。

2、 推进基层班组长人才发展阶段建设，确保基层骨干稳定。

班组长群体作为基层管理的核心力量，在组织管理中起着承上启下的关键作用，基层团队能否高效运作和执行取决于班组长业务能力、管理水平和综合素养的高低。近年来，银隆以“提素质，促管理”为思路，聚焦班组长业务能力和管理水平，开设班组长训练营活动，班组长训练营分三个类别开展，第一类别为储备班，主要是面向基层有潜力培养为班组长的优秀员工，通过训练营活动帮助准班组长们掌握作为一名班组长应掌握的应知应会基础知识；第二类别是管理技能提升班，主要是面向新上任的班组长，通过训练营帮助学员系统、全面地掌握规范的管理技术，从而提升班组工作人员业绩；第三类别是管理技能强化班，主要是面向资深班组长，目的是通过训练营帮助他们进一步拓宽管理思路，向更高级的管理岗位奠定扎实的基础。

3、 推进关键重点岗位人才储备培养机制

人才竞争是21世纪企业与企业之间最为核心的竞争之一，为了确保公司岗位人才具有充足的内部供给，防止人员出现断层。并为员工开辟发展空间，实现员工与企业共发展的双赢目标，银隆内部建立了关键重点岗位人才储备库。

定岗原则及储备指标的设定：1）公司有需求但市场较稀缺的岗位；2)对操作人员有工作经验、操作技能等特殊要求，或其活动对产品质量、环境、职业健康安全目标的实现产生重大影响的一些岗位（如电工、焊工等）；3）现有人员掌握比较独特的技术、方法的岗位（部门领导把握的指标）； 4)其他合适的岗位（配合公司发展需要且公司具备储备资源与条件）。 

人才储备培养方式

人才储备的终极目标是不出现垄断性岗位和不出现岗位人才断层，在陈新名同志的策划和推动下，目前公司内部人才储备正在按照“人才培养九字口诀”进行开展和验收。

人才培养九字口诀

（1）“总”：培训导师对岗位具体工作任务，职责范围进行梳理和总结性概述；

（2）“讲”：培训导师就相关专业知识、工作原理、操作步骤、注意要点、自检要点、非常规性操作要求、案例分析进行讲解；

（3）“写”：学员按照培训导师讲解的情况写出岗位SOP（岗位标准作业流程），具体表格详见附件《岗位工作流程及细则》；

（4）“示”：导师按岗位SOP进行逐步操作、示范给学员看；

（5）“练”：学员按岗位SOP及岗位导师指导的步骤进行练习；

（6）“纠”：导师针对学员练习过程中出现的错误进行纠正（如岗位SOP错误、未按SOP操作、SOP内容不明确、学员未深刻理解、学员犯经验错误等）；

（7）“做”：学员根据导师纠正的错误重新调整SOP，对错误的纠正或岗位SOP的调整，重新进行练习；

（8）“评”：培训导师对学员工作任务进行点评（如犯错原因剖析、该项任务要做达到高质量还需在哪些方面努力与完善、该项任务对后续培训的影响、学员对任务的熟练程度等）；

（9）“固”：形成标准的岗位SOP，并将其进行固化。

四、创新培训方式，打造银隆精品课程

近年来，陈新名同志在业务工作中不断取得新突破，在完成职责工作的同时，还创新开发多门精品课程，其中“卓越团队心智体验式课程”在所在公司广受欢迎，累计受训员工超过2万人次。卓越团队心智体验式课程是融西方“教练技术”和东方智慧于一体，通过科学严谨的互动体验式训练，改善心智模式，修炼心灵智慧，开发潜能，觉察心灵深处的感应寻找自我盲点，发现真我，解放心灵，提升领导力和执行力，帮助员工把团队奋斗目标化为自己心甘情愿的行为习惯，引导员工从心出发，从责任出发，达到与企业荣辱与共，使您的团队健康发展，创造更佳绩效的课程。

 该课程无论是在培训方式，还是在教学的方法均打破以往常规的培训，员工参与度高，效果好。自开展以来，得到了广大受训单位和受训人员的一致好评，很多受训人员感慨：这是他们有生以来接受的“最深刻”、“最有意义”、“最震撼”、“最感动”、“最有收获”的课程。

部分单位培训掠影如图：

部分单位参训学员感悟：

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