财务管控四大系统，你的公司有几个？
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写在最前
在讲多层次的财务管控体系之前，我们先来讲一些背景知识。也可以回顾一下之前的两期文章：
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。
企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。
从机制角度分析，母子公司财务控制系统的目标是在控制下属公司财务活动的合规性和有效性的基础上，实现整个集团财务价值最大化。
第一节：多层次财务管控体系的构成
华彩认为集团财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。
财务管控体系结构如下图所示：
图3.1：财务管控体系
如下，是对四个子系统的讲解。
01
财务人员管控系统
提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式：
1、委派制
企业集团公司委派财务总监到子公司，组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把重大决策贯彻到子公司的预算中去并进行监督监控，审核子公司的财务报告并定期向集团总部进行报告。其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。
这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
2、指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
3、监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
4、集中制
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
02
财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
在此基础上，有条件的企业集团有一系列的可操作行为可以实施，由于个性化较强，此处不再赘述，如有需要请致电华彩大白-18221335680。
在华彩的研究体系中，企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
03
财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标管控系统，包括财务目标评价系统、资金管控系统、收益管控系统。
财务目标评价系统：是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算管控，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
在这个系统中，集团要实行预算管控，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控。
同时，要构建子公司的考核指标体系。华彩认为，企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。
资金管控系统：包括现金管控系统、筹资管控系统和投资管控系统等内容。
收益管控系统：企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益管控，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的管控、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。
04
财务信息管控系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财务信息管控系统应包括下列内容:
1、利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。
2、加强内部审计制度
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部管控制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、管控内部其他环节的主要力量。
企业集团公司对子公司进行内审的主要方法则可以依据华彩五步法来进行。
第二节：母子公司财务管控体系的构建
在第一节，华彩为大家讲述了多层次财务管控体系的构成部分以及各部分的内涵，接下来，华彩将以企业价值最大化为顶层目标，为大家讲述母子公司财务管控体系的构建方法。
构建财务管控体系，首先要构建财务管控系统，包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面；其次要保证管控系统能良好地运行。
在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。
同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。
图3.2：华彩母子公司财务管控体系
01
多层次财务管控体系构建的原则
1、成本效益原则
管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。
2、分级管控原则
集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构：
母公司董事会
集团财务总部
内部结算中心或财务公司
子公司财务部
在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还有特殊设置。
因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点：
一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行；
二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系；
三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。
02
如何构建理想的财务管控体系
实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢？
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是避免一抓就死、一放就乱的管控体系。
集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。
图3.4：四位一体的财务管控结构
在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。
华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，而财务管理集中的操作办法可见下图。
图3.5：财务管理集中
财务管控体系的构建远不只本文阐述的那么简单，本次所讲也只是华彩整个财务管控体系构建方法的冰山一角。下面将给出华润集团的财务管控体系案例分析，来为大家的学习提供帮助。
华润集团的财务管控体系探索
案例分析
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，华润利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。
因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。
按照这样的治理原则，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说，同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。
鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。
1、管组织体制一一财务组织管理制度
控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。华润会要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，分析报告中的内容是控股企业决策的重要依据。
2、管日常监督一一财务管理分析制度
控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。华润在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式。
3、管责任目标一一全面预算管理制度
预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。经过华润多年的实践已经研究出一套涵盖营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系。
4、管业绩评价一一业绩评价制度
业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。
5、管重大资产使用一一资产管理制度
资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。
华润认为，应将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。
6、管重大资金筹措一一资金管理制度
资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。华润将集团总部和上市公司在这方面的功能分配进行了明确的划分。
7、管资本事项一一资本管理制度
资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。
8、管会计政策——会计政策管理制度
会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。
9、管会计信息——会计信息管理制度
会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果管控。过程管控主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果管控主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要管控会计师事务所的聘用。
华润在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
10、管基本内部管理规范一一内部会计管控制度
基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部管控规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计管控部分。华润目前正在完善统一的内部会计管控制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部管控标准。
以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团管控而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。
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