在集团当了十几年领导，读了此文才明白什么是管控！

干货丨解读丨个性丨前沿

让学习成为习惯，让企业拥有灵魂

集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。

何为集团管控？我们对管控的定义是母公司对分公司、子公司管理的管理。所谓管理的管理，是分公司或子公司，通过计划、协调、组织、领导、控制等具体的方式对自己的业务和管理，进行通盘运作，而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为，进行原则指导、理念控制和最佳管理实践的提供，我们把这个过程叫作管理的管理。

面对风云变幻的外部经济环境，集团型企业到底如何才能有效的建立集团管控体系和发展平台呢？关注我们的粉丝们，又应该如何解决这样的困惑呢？

中国的崛起需要集团企业的支撑，中国集团企业的崛起呼唤集团管控，在此时机，华彩临危受命，以当仁不让之姿态为中国集团企业立足于世界之林，抢占世界之巅作出应有的贡献。

此次将最新的有关集团管控内部研究成果进行发布，连载将分为以下九部分，称之为“九天揽月”。下方进度表将为你提醒本书籍连载进度，请及时查看哦。看完进度表之后，就让我们进入到集团管控连载的第一部分吧！

第一天：集团管控的新认知

第二天：中国企业需要集团管控

第三天：集团管控模式

第四天：集团管控体系个性化设计

第五天：集团的运作模式设计

第六天：母、子公司分别如何改造，集团才能更好的一体化发展

第七天：集团对子公司、合资公司、并购公司的管控

第八天：管控发展趋势与联盟管控、产业链管控、国际化管控

第九天：十大民营集团三维度管控模式经典案例集锦

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老生重提之什么是集团

所谓集团，是指为了一定的目的组织起来共同行动的团体。《公司法》中没有“集团”这个说法，只有“有限责任公司”和“股份有限公司”这两个概念。但现实中，常看到某某集团公司的说法，其实这通常是指多个公司在业务、流通等方面联系紧密，形成了公司（或者企业）联盟，民间约定成俗地将之称为集团。

假定一家企业以法人的名义，在多家公司入股（或设立分公司），参与下属企业事务，那么相对其入股的公司来说，这家企业就被称作母公司。母公司与下属企业之间，因这种股份“血缘”而组成一个企业联合体。它们之间的关系有些类似于军队的集团军，故俗称集团公司。

目前为止，唯一对集团公司概念作出界定的，只有国家工商局出台的《企业集团登记管理暂行规定》这一个文件。文件中明确指出：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，企业集团不具有企业法人资格。

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理念转变之新旧集团大不同

很多人对于集团这一概念存在误解，这也与前文提到的集团公司概念没有全面而详细的解释有关。

有些人认为，集团公司就是单体公司的物理整合、个数积累。母公司只需要做好出资人职责，而子公司做好利润中心即可。×

真正的集团企业是通过母公司异化、集团化运作（纵向运作以及横向运作）、子公司异化来达成，其中母公司异化包括将母公司打造为投融资、决策、监控与服务中心，宏观调控、价值创造、控制力中心，集团化运作包括内部交易、横向协调、资源共享以及平台共享，而子公司异化涉及权力边界、业务运作、资源来源以及价值流动。√

集团理念的发展经历过一段很长的道路，在国际上，从卡特尔、辛迪加，到托拉斯、集团公司，再到更进一步的财团；在国内，则伴随着国有企业深化经济体制改革以及各类企业或公司相关法规政策的发布而逐渐完善。

在这个发展过程中，存在着一个很明显的转变过程。

旧

念

新

篇

集团旧理念主要持有以下观点：

× 母公司是出资人，对子公司履行出资人管理即可

× 母公司通过在子公司分红获利

× 母公司管理产业分布和产业进退

× 集团战略是子公司战略加总

× 派出人员只要本级利益最大化即可

× 子公司自己做制度和内控

× 管控体系就是集分权适度

× 母公司的职能主要是服务和决策

× 各种母公司的存在都合理

× 母公司的能力主要是决策和监督

× 管控就是建设控制力收放自如

× 母公司是一个精简的机构

× 集团重要的是资产

当前，这一旧的集团理念仍然大行其道，信众甚广，充斥于咨询行业的各个角落。但是，经过华彩一系列卓越的研究和探索，集团理念开始经历一场明显的转变，许多人都开始逐渐接受这一全新观念。

集团新理念主要持有以下观点：

√ 母公司不仅是出资人，还需对子公司进行管控；

√ 母公司通过组织协同效应获利；

√ 母公司管产业组合，变形金刚效应；

√ 集团整体战略决定子公司战略；

√ 派出人员必须是母公司的利益代言人；

√ 母公司干预子公司制度和内控；

√ 预先管控与事中干预结合；

√ 母公司必须能够控制业务；

√ 强势母公司回报最高；

√ 制度设计能力；

√ 管控是追求最大价值；

√ 母公司必须能履行相应功能；

√ 重要的是一套可复制的管控体系。

新旧集团理念其实无论对错，但总有先进与落后之分，只有经过研究与探讨，才能促进理论与知识体系的进步。

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高竞争力之集团功能所长

众所周知，全球绝大部分集团都是先由若干自然人出资的集团，或者不相关的集团，然后在他们之上形成一个母公司，很少一开始就成立一个公司，不停地去并购或设立公司。通常是开了很多公司以后，在上面设一个控股公司，然后控股公司旁边不小心生出很多公司，在控股上再生出一个控股公司等等，一定是在这样循环往复式、有机加随机的方式发展而来的。

这就产生了集团公司的3个核心功能，也是最能体现集团公司竞争力的功能。

1、自我放大功能

自我放大功能就是多层次控股，可以把资本彻底放大。当然，资本放大功能在多数时期表现为灾难，在只有少数集团里面才表现为可以被管理，可以被利用，因为这个东西，不可控性实在太大。

下面是母公司对子公司资本放大的形式：

（1）小资本驾驭大资本，层层放大；

（2）集团内壳资源配置；

（3）母公司孵化器功能搭建；

（4）集团内核心资源分享；

（5）子公司现金流控制；

（6）子公司质押，抵押权控制；

（7）子公司费用控制；

（8）子公司诉讼及或有资产管理；

（9）子公司产业组合及风险对冲。

2、协同共享功能

下面是协同效应---共享，互补，合并，平台化：

（1）利润转移，税务筹划；

（2）统一信用管理，增强资信；

（3）资金内部流通；

（4）资本放大，控制力杠杆化；

（5）集中采购，营销，研发，资金管理；

（6）其他集中操作能够提高效率，降低损耗的运作。

3、整体作战

可以打整体战和超前战。另外，通过投资与产业组合抵御风险，这一点，大家都比较清楚，正如中国老话讲的“东窗不亮西窗亮，西窗不亮南方亮”，这么做就可以产生一个均衡效果。    

整体作战的集团示例：

国美电器板块通过低价销售提高销售规模从而获得更多其他业务利润（返利和通道费）并产生巨额现金流，进而前者继续扩张提升终端管道价值及议价能力，最终获取更低的采购价格，后者可用于地产板块的运作形成电器板块与地产板块的横向协作。

但在这3个具备强大竞争力的功能之后，我们还应注意到，集团公司存在着2种最可怕的软肋。

1、风险递增

风险会越来越大，而且慢下来会更危险。积累了规模的同时积累了巨大的风险，若不能释放掉很多风险，对集团公司来说是非常可怕的。

2、信息黑洞

信息黑洞与集团的管控层级有直接的关系，别说五个层次，三个层次已经很复杂。通常我们说，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，事实上充分暴露了信息黑洞越来越多的事实，也因此一个集团超过三级就是完全在找死，甚至超过两级就已经很亏钱，现在很多集团还在玩四级，事实上四级、五级乃至于更高级别，基本上不是正常的管理。在这种管控层级上出现的问题往往很难一言以蔽之地解决，如有需要可以联系华彩大白（18221335680）获取相关支持。

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双刃剑之集团优劣势

事实上很多集团公司之所以能把子集团管好，不是因为他们有特异功能，真正的集团是强势集团。物理上把子公司捏到一起，捏到全球第一，或者捏到最大的，不算什么真正的集团。

集团有三个最基本的特点：

1、强势业务

强势业务可以分为两种。首先，一个业务就在整个集团里面会占到非常大的份额；其次，还有一种业务可能是非常分散的，但有一个全球非常大的利机，全球市场作为它的背景支撑，如果这样的话，我们也可以把它叫做强势业务。

2、强势关联

母公司与子公司之间，子公司与子公司之间有非常强的关联，外人看可能看不出他们里面的把戏来，但是里面人都知道他们是真的强势关联。

3、母合效应与价值增值

强势的母合增值效应是必备的。母公司要能够把子公司经营起来，所有的子公司加起来挣了1块钱，但是因为母公司的存在而把它变成1块2，甚至1块8，这是叫做母合作用。

这种特点之下的集团公司的优势就显而易见了。

集团化运作的优势主要有如下三点：

1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用

2、优势互补，提升运作和管理效率

3、提高了创新能力和综合竞争能力

集团化运作的劣势则主要体现在以下四个方面：

1、对综合管理人员的素质要求较高

2、要求有较强的协调，统筹能力

3、对企业的风险管理能力有较高的要求

4、对信息化管理，协作能力有较高的要求

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华彩看法之集团新理解

集团公司的本质是什么？

1、传统认识

过去做集团公司，有一个认识，集团公司不就是靠下属各个子公司，然后各个子公司优秀地运作，我们集团公司给下属各个子公司设计一个好的激励方案，他们每年分红回来，分红回来以后，我母公司就实现价值了，这是过去对集团公司的一个误会。

2、真正本质

华彩认为，一个最好的集团公司是子公司之间共同构成一个大价值链。每个子公司只能完成一段价值，他需要另外的子公司帮助他，或者外协帮助他，才能完成整个运作，另外的子公司一定受母公司制约，子公司不光需要母公司的资金支持，还需要母公司的关系、人力资源、政策共享等优势。

母公司通过结构设计以后，使得每个子公司都不能独立，一旦想跟我闹，那么我就让你效益数倍地下滑，通过这两手一起抓，两手硬，终于使得集团公司长治久安。

母子公司体系整合的两种境界

一、单体的物理整合

母公司通过物理的叠加，催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营起来会比较困难。不管是因为行业因素，还是地域因素裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，加大工作力度。然后，派到子公司的人员尽可能跟母公司高管层是一条心的，甚至是我们母公司高管层亲手培育出来的子弟兵，另外，在这个基础上，尽可能地部门叠加。

二、多体的有机整合

另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合。

1、母公司异化

何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，对运作管理的效果进行检核，并且根据检核结果进行调整和反馈。但是，在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成了一个价值创造者。

一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理的，其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。首先母公司必须成为价值创造者，成为增值中心，其次，母公司必须成为宏观调控者。

2、横向管理

当一个公司下面聚集了几个行业时，事实上都形成了一个所谓的横向管理体系。母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的，这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系、经营技巧、分享一个政府背景、一套内在的地理关系，或者共同的客户。

3、子公司异化

任何一个真正意义上的子公司绝对是在整个价值链里有功能缺失的，在某些方面是依赖于其他子公司或依赖于母公司。子公司的这种功能缺失就是所谓的子公司异化。集团公司必须要知道，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并且因为分享能够获得更高的收益，否则这种集团化是没有价值的。

告读者书

集团管控文章连载第一篇到此告一段落，在本文中，华彩为大家详细介绍了集团的概念，新旧集团理念的转变，集团的功能、优势与劣势以及华彩对集团的理解。在接下来的几天里面，我们还将持续更新相关内容，明天将会告诉粉丝们，为什么中国企业必须进行集团管控。

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