收藏版 | 人力资源管控学习指导手册

Original 华彩咨询华彩国资透视 2022-08-05

人力资源管控学习指导手册

人力资源管控文章连载已经圆满结束了！在过去的一段时间里，大家是否对人力资源管控有了新的理解、新的认识呢？为了给粉丝们提供更多的便利，我们将之前的连载文章进行了整理，摘选了一些重要内容，同时在下方目录也提供了各文章的跳转链接。欢迎享用！

长治“九”安人力资源管控连载
第一章	认识集团人力资源管控	☝点我阅读
第二章	人力资源管控职能定位	☝点我阅读
第三章	人力资源管控体系建设	☝点我阅读
第四章	集团战略培训体系建设	☝点我阅读
第五章	集团战略性绩效管理	☝点我阅读
第六章	集团公平化薪酬管理	☝点我阅读
第七章	总部、子公司接班人计划	☝点我阅读
第八章	集团外派人员管理	☝点我阅读
第九章	人力资源管控环境建设	☝点我阅读
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人力资源管控，可不只是管人就好了！

认识集团人力资源管控

一、集团人力资源管控比单体公司人力资源管理增加了更多维度的问题

传统的单体公司人力资源管理主要是选育用留四项基本功能，但是在集团型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育人、发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外,还应该考虑一些其他的什么内容呢？

母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么？能力怎么进行发展？
母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核？怎么对他们进行短期和中长期激励？
子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么？能力怎么进行发展?
集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理?
母公司怎么打造一个复合型的管理团队？
母公司除了考核结果以外，怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况？
集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习？决策能力怎么进行提升？怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?
集团怎么构筑培训体系，甚至管理学院，来张扬集团特有的价值观体系？来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?
集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?

这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖，也是考虑不到的，但这些问题恰恰是集团公司特有的，原来只需保证单体公司内部各个模块的公平性，但现在还要考虑各个子公司之间的公司和政策导向。华彩为您举个例子，比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好，但比较创新的公司一些倾斜，另外一个干的其实不错，但创新有些不足的公司吃亏了。不为别的，就是为了产生一个创新的导向，这类的处理在集团人力资源管控中很常见，但单体公司人力资源管理职能就理解不了了。

二、集团人力资源管控常见问题

在明晰了集团人力资源管控和单体公司的人力资源管理的基础之上，再来看看集团公司的人力资源管控到底存在哪些方面的挑战，或者说，哪些问题是做好集团人力资源管控必须克服和思考的难题。经过总结，华彩认为主要的难题有以下八个：

集团业绩管理失控
人力资源无法满足集团快速发展的需要
集团业绩管理失控
总部面临空心化危机
总部复合型人才稀缺
总部与子公司高管层能力成为集团公司的发展瓶颈
子公司人力资源管理差异妨碍集团的战略协同
子公司的人力资源管理状况受制于母公司的基础管理和基础政策

三、集团人力资源管控问题解决之道

卡住了问题的咽喉，解决之道也就清晰了。集团公司往往是跨产业的多元化的，即使不是多元化的话，它也是深度专业化的，它是专业，但是在专业化里面，有很多细分的子产业，其实细分子产业，一旦一个问题，做到一定深度了以后就会发现，细分子产业之间的跨度，和多元化的跨度，其实并没有太大差异，它内部也有非常大的横跨性。

可以说，从单体公司的经验型，转变成了多体公司的、集团化的这种制度型，当然对子公司的管理，还要倾向于建立更多的指标体系，包括建立KPI词典等手法，使得子公司关键成功要素之间的逻辑，慢慢被熟悉，使得子公司的业绩产生过程，不再是一套经验和一个艺术，而是可以被分解，可以被细化的若干动作点，通过对动作点之间的逻辑的挖掘，将反应线条清晰化，甚至量化，慢慢地通过这套指标体系，去接近分析把握子公司，这就相当于为一头牛，或一个人建立基因图谱，透过对基因图谱的理解，反过来来理解这头牛，或这个人，为什么会哮喘，或为什么挤了这么多奶，是同样的一个道理。

在很多公司里引入了知识地图管理。所谓知识地图，就是先来根据子公司的战略来绘制，子公司如果要完成这个战略的话，就需要把子公司人格化，分析子公司应该具备哪些能力，在某些能力上应该到什么程度，甚至有一些量化或定性的描述，把整个子公司成这个战略需要的一切条件描绘出来以后，再来绘制子公司里面的高管层、管理者，乃至于普通员工的知识，每一个个体的知识地图绘制出，叠加在一起就构成了子公司团队的知识地图。

把子公司完成此战略需要具备什么样的知识地图，和子公司实际拥有的知识地图两者叠加，就会发现差哪些能力，根据差的这些能力，再进一步的有针对性的改善和提升。

从集权到分权，人力资源管控的大变革！

人力资源管控职能定位

一、集团人力资源管控的四大关键职能模块

集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托，在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置，可以更好地实现人力资源战略设想。

在人力资源规划的基础之上搭建整个集团招聘体系，母公司负责对核心人员的招聘，对核心人员的外派，包括对子公司核心岗位的管理：要么是通过任职资格去管理，要么甚至通过直接母公司派出等手法去进行管理，最起码是子公司招聘好了以后，母公司对他的任职资格要进行一下管理，这就是整个集团招聘体系的运行。

就整个母公司而言，不仅要从组织设计上，告诉母公司要有哪些部门，有哪些职权，分别和你子公司，哪些部门对接，工作关系是怎样的，并且对部门里面的定岗定编，对部门里面的，工作的岗位职责，要做出一个有效的界定，这个界定过程，母公司不会插手到子公司一线的具体事务里面去，但是要有一些设计好的原则，去驱动子公司，在这个框框里面、原则里面来进行设计，当然对整个集团薪酬福利的设计，激励的设计，母公司更是必须做好一盘棋。

二、集团人力资源管控职能定位的核心因素

集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择，与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。

人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控四种基本模式。

在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对子公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。

在战略规划型管控模式下，总部通过对业务单元的战略管理来实现管控目标，而高管任免、薪酬政策等是实现战略控制的核心手段之一，通过利用预算系统以及经理人员任免、薪酬和晋升等机制责成业务板块责任人承担起对业务单位管理的责任。

在战略控制型管控模式下，母公司通过对权属企业人力资源政策、体系、重要人员设定、平台化建设等关键环节的指导乃至主导，可以为深入贯彻实施集团战略保驾护航，并在集团人力资源成本控制、集团内部控制和风险防控体系完善、集团人才培育和梯队建设方面发挥重要作用，从而促使集团人力资源管理由粗放型管理方式逐步向集约型管理方式转变。

在运营型管控模式下，集团总部通过主导权属企业组织机构、职位体系的设置，标准化培训方案的形成，薪酬劳保福利体系的设计等措施，增强对人力资源的控制力，保证集团战略的贯彻落实。

由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。

三、集团总部人力资源部门的定位

一个集团的各个层级有不同的人力资源功能定位，总部通常是对子公司人力资源管理进行制度设计，优化配置子公司之间的人才资源，在总部层面必须是集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心；集团下属各业务板块的子公司结合总部制的制度规范，制定细化管理制度，是子公司具体功能的调节者；业务运营单元作为执行单元存在，是人力资源管理的具体落实者。

有了以上的基础认识，整个集团的人力资源中心或人力资源部功能定位就清晰了，华彩认为，集团总部必须具备三项重要的职能：

1.政策中心

凡是人力资源，及人力资源相关的边缘性政策的出台，包括制度的设计，流程的设计，要么总部人力资源部门是主导者，如果是边缘性的一些工作，其他部门也配合的话，至少你必须是个积极的参与者，首先是个政策制定中心，如果你要成为政策制定中心，最起码你要明白，各个集团公司，各个行业的一些基本特征和关键成功要素，所以这就给集团公司，人力资源管理工作者们，提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样的。

很多单体公司里面，人力资源工作者，甚至可以不对专业进行很深入的了解，因为单体公司里面，懂得专业的人非常多，通过一个团队的配合，就可以把一些知识缺陷弥补过去，但是在集团公司里面则不然，因为你人力资源中心，必须作为一个总体的统筹者和综合思想者，没人代替你完成这项工作，只能是你自己帮自己。

2.管理中心

除了政策中心这个角色，总部人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色，所谓管理中心，就是由各个子公司，展开他们的具体的人力资源的运作，而你母公司，对他们具体的运作进行管理，换言之你是管理的管理，它在你设计的制度之下运行，然后你对他们运行过程当中，一些可以合并的同类项，促使他们合并到一起，可以共享的一些资源，促进他们的共享，包括一些对重大的规则，一些高压线的设置，这样的一些调配工作，使得你必须成为一个管理中心。

3.服务中心

最后你同时还要成为服务中心，这个服务中心绝对不是简单意义上的、给子公司当保姆，而是一种高档服务。

所谓高档服务，就是服务子公司不能失误，比如说海尔的海尔管理学院，就承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类的中央服务，往往有一个特征，子公司做不了，或者子公司做起来成本太高，或技能达不到，由母公司把它承担下来。

你该如何拯救被KPI困住的人力资源体系？

人力资源管控体系建设

一、集团人力资源管控体系全貌

集团的人力资源战略决定了集团人力资源不同层级的职能定位，进而决定了集团人力资源的管控模式，在这样的基础之上，集团需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障人力资源战略的落地实施。

人力资源管控体系的构建，需要首先明确母公司人力资源管控的要点是什么，基于这个要点，再设计多层次人力资源的治理、人才发展的治理和宏观管理。然后设计管控组织的权责，再来设计管控的制度和流程，最后落地到管理一条线、业务一条线、辅助一条线。

管理条线主要包括人力资源战略管控、人力资源发展制度、企业大学评价中心、梯队干部管理、企业文化管控、战略性薪酬管理。

而业务条线则是聚焦于实操的，主要是指由母公司来推动子公司的运作。包括组织与级别管控、招聘配置与管控、培训与发展管控、薪酬福利管控、绩效管控等。

辅助条线就是如何把子公司运作结果反馈、评价上来。它主要包括信息管控、沟通机制、组织效能评价、检查和审计。

二、集团人力资源管控体系的常见功能漏洞

对于已经发展到集团阶段的企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现很多类问题，如下所示。

问题类型一——组织管理：

组织体系混乱，缺乏标准化的、统一的职等，缺乏职位评价体系。集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管，管理的层次不清晰，母子公司重复做事，而真正需要统筹的事没人做。

问题类型二——薪酬管理：

集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理。如何建立两个维度来设计集团大薪酬体系，一是针对不同板块的业务特性、对外对标，二是如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价。

问题类型三——绩效管理：

绩效评估而非绩效管理，同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。

问题类型四——员工任用选拔：

缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力，所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。

问题类型五——培训开发：

没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次，不同岗位的人进行针对性能力提升，，进行集团管理人员能力的开发和评价。

三、常见功能漏洞的解决思路

集团人力资源管控的问题，势必会涉及到集团人力资源管控的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团人力资源管控是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。

所以在解决这些问题时需要从集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

思路一：

要突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面人力资源问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题

思路二：

组织结构的职等结构、职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致。

思路三：

不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应在保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估、外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

思路四：

应在建立平衡计分卡基础上，构建总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。

思路五：

应建立基于管理者能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院，学院最大的问题在于培训效果的评价。

四、集团人力资源管控体系建设步骤

第一步：人力资源战略

第二步：组织设计

第三步：工作分析

第四步：岗位评价

第五步：薪酬体系设计

第六步：绩效管理体系设计

集团培训皇冠上的明珠——内部管理学院！

集团战略培训体系建设

一、集团培训体系具有复杂性

在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系和孙公司的培训体系。就整个集团而言，以及整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们各自的培训体系，以及对他们培训体系当中相对比较高档的培训事项，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。

这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。

二、培训体系就是不拘一格的学习体系

不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用一套完全的工作手册，能够把它的工作流程、工作指导完完整整的复制到新开的一个店里面去，它的培训体系，就是由这么多的作业指导书，这么多的流程构成的，哪怕你没有很多的工作经验，根据工作流程和工作指导，你就能够完成这个工作，所以培训体系的构筑，并不像我们想像的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套好的做法。

三、集团培训规划

所谓集团培训规划就是指对集团组织内培训的战略规划，集团培训规划必须密切结合集团战略，从集团的人力资源战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑集团资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。

四、如何进行培训规划

要重视培训规划
落实好相关部门
要营造培训氛围
界定目标和内容
重视适当培训方法的选择
重视培训学员的选择
重视培训讲师的选择
制定培训规划表

五、内部管理学院是培训体系的关键环节

内部管理学院，作为企业里面进行培训管理体系打造的时候，一个十分关键环节，在今天它的作用越来越明显。

一般来讲，很多企业建立内部管理学院的根本用意是，中高级人才不可能依赖社会和大学的供给，必须自己制造。我们必须像生产罐头一样大批量的生产个性化的人才，满足发展之所需，这是一个根本。不在于外部获取，取决于内部供给。

企业在发展过程当中，小的时候在行业里面是落后的时候，居于中下游的时候，大部分企业是同质化的。但是当你走到领先地位以后，每一个企业都有独特的商业逻辑、发展主张，都有一套非常个性化的东西。就像为什么很多企业，招来北大的学生用不好一样，不是北大不好，也不是这个企业不好，是因为北大精英教育理念也许并不吻合企业里面人力资源要扮演螺丝钉的这么一种价值观，二者之间发现了剧烈地冲突。

绩效管理，该不该对战略实施效果负责？

集团战略性绩效管理

一、集团型企业绩效管理的通病

集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。

目前业内普遍采用的绩效管理方式，事实上是存在误区的，认为个人绩效等同于组织绩效，局部绩效叠加成整体绩效，用单体公司绩效管理手法评价集团绩效，绩效考核混同于绩效管理，绩效评价没有导向和分类，软绩效与硬绩效不能区别，平衡计分卡包打天下。

二、集团公司战略性绩效管理

集团绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程。面临的内外部环境都极为复杂，但机遇与挑战并存，加强集团整体战略及各子公司战略定位的宣贯，加强集团管控、各子公司高管激励是亟待解决的问题。

同时各子公司原有的高管绩效管理体系已经不能体现不断发展的需要，集团必须重新进行自身纵向与市场横向的比较，设计一套具有发展性和全面性的绩效管理体系，对各种类型的子公司进行分类管理，提高集团管理效率，推动集团整体战略的高效落地，对于不同类型的子公司高管，不能采用一致的高管绩效管理体系，集团需要在整体战略的指引下重新认识各子公司的战略定位及在集团内部所处的位置，进而制定个性化的高管绩效管理体系，更有效的实施集团管控，也达到提升子公司高管激励的效应。

在理解集团战略性绩效之前，我们先把集团的绩效评价管理分为战略实施绩效、公司运营绩效、个人绩效三级，其中战略实施绩效与运营绩效统称为公司层面的绩效。

三、个人层面绩效管理

经理层把公司经营得好不好以后，增值了没有，我们可以用平衡计分卡。个人层面绩效通过平衡计分卡评价各子公司高管个人层面绩效，并与公司层面绩效挂钩。个人绩效使得我们可以抛开公司绩效对个人努力的扭曲，单纯的来评价个人的努力，水平和履职状态，从而可以抛开公司绩效，绩效个人发展和调配。

四、个人层面绩效和公司层面绩效的关系

个人绩效之和不等于公司绩效
必须把公司层面和个人层面的绩效分开评价
正确处理公司层面绩效和个人绩效的关系

五、评价子公司业绩的三大工具

标杆比较法
EVA和动态绩效法
收益风险法

由IG夺冠而感，谈公平化的薪酬管理体系

集团公平化薪酬管理

一、薪酬体系的内涵

1.狭义薪酬

狭义薪酬包括保健性和激励性薪酬。很多企业依赖的保健性薪酬主要是指岗位绩效评估，此处不再赘述。而在激励型薪酬上，则分为短期与长期两部分。

短期激励型薪酬包括：内部职称、福利、年薪、项目提成、总裁特别奖、年终奖等。
长期激励型薪酬包括：奖金池、利润分享、任期奖励、延期支付等。

2.广义薪酬

在狭义薪酬之外，广义薪酬开始引起人力资源从业者们更大的注意。

很多企业里也已经开始重视广义薪酬。比如培训机会、职业发展空间、职务消费、工作环境等。另外，未来企业的社会声誉高低与好坏，也会成为非常重要的因素。

另外，公司管理人性化与否、个人能力提升、休假、工作轮换、子女留学、退休计划，这都属于广义薪酬的范畴。

二、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计

集团薪酬体系讲的就是总部通过采取措施，调节和管理各个子集团之间的薪酬差异，从而促使各个子集团之间取得一定意义上的横向公平，同时帮助各个子集团在总部的指导之下，管理孙公司的薪酬的差异，实现孙公司之间薪酬的横向公平。

这套体系就是集团薪酬管理。集团薪酬设计可以分别结合狭义和广义的薪酬设计来理解。

三、业务板块内外的相对公平是集团薪酬体系设计要点

业务板块之间公平化问题以及解决之道
板块间相对公平的基础是对业务板块清晰的定位

四、薪酬体系的设计要促成板块内外战略协同的实现

母公司，在适当的时候要发起一个运动，把各个子公司之间的薪酬体系打通，让它们相互能对话。但是这个打通过程，是非常浩瀚的变革管理，母公司一定要把握以下几个原则：

为什么要打通
打通过程当中把握哪些东西
做到横向公平和干部公平流动
照顾到不同公司的个性

马云把阿里交给他？选接班人必须明白几点！

总部、子公司接班人计划

改革开放40年的今天，以柳传志、王建林、任正非为代表的第一代企业家们纷纷步入“退休”的年龄。俗话说，打江山容易，守江山难。如今他们也必须直面“寻找接班人“的这件事了。

西方的大企业已经通过上百年的发展，建立了成熟的职业经理人制度，早已解决了“二代传承”的框架问题。但是在中国，目前最具影响力的商业领袖，绝大多数都是第一代创业者。联想、万达、华为这些大企业未来的掌舵人在哪里？该如何选拔？中国的老一辈企业家依然在“摸着石头过河”。

一、集团接班人计划实施的难题与破解之道是什么？

接班人计划在实施过程当中，一定会碰到很多问题，比如说母公司老总认为，他们现在很年轻，还用不着退位，他们会疑问为什么现在就要开始构建接班人计划，现在开始就要培养他们的接班人？接班人计划实施需要老总们要有非常好的心态，需要他们认识到一开始就要做自己的掘墓人，就要把好的继任者培养出来。

在接班人计划设立的时候，要尽可能照顾到子公司老总的切身利益和职业发展期望，通过充分的思想工作，最终使得子公司老总赞成接班人继任管理计划的设立。

二、集团接班人计划的实施步骤是什么?

明确集团战略，确定核心能力
找准继任职位，细化个人能力要求
甄选继任候选人，建立人才储备库
建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划

三、集团接班人计划的实施该注意些什么?

妥善处理接班人计划的信息透明度
强化对继任者的管理

继任体系看起来是对第二梯队第三梯队系统发展的一个布置，但是从骨子里面改变了上下级之间的角色。上级不再是个命令者，上级事实上变成为一个接班人的一个职业发展导师，上级必须有效地以父母心，以一个开放的一个胸怀，把自己多少年的经验以及走过的弯路，毫无保留的传递给继任者，使得继任者，压缩饼干式的前进，不需要冒你曾经犯过的，那么多的错，不需要冒那么多的险，就能够到达一个较高的点位上。

怎么管比选谁更重要——外派人员管理7招鲜！

集团外派人员管理

众所周知，当一个员工比较优秀，感觉到这个人可以承担重任以后，才会把他进行外派，外派对于每一个母公司的管理者来讲，都是一个重要的表现自己、展现母公司新来的机会，也因此大多数甚至绝大多数外派人员，刚开始上任的时候，一定是具有一番雄心壮志，决定干出一番事业来。

但是为什么时间长了以后，在母公司的利益就不再被重视，甚至利益重心转移到下面去，或者履职的积极性不高了，得过且过了？下面我们就来看一看为什么会出现人员外派机制失效的问题。

一、人员外派机制失效的根源