管控模式选得好，集团领导睡得着！

干货丨解读丨个性丨前沿

让学习成为习惯，让企业拥有灵魂

此次将最新的有关集团管控内部研究成果进行发布，连载将分为以下九部分，称之为“九天揽月”。下方进度表将为你提醒本书籍连载进度，请及时查看哦。

如前文所述，大多数中国的民企乃至国企都面临着集团管控发展的许多困境。

对于民企而言，随着供给侧改革以及互联网产业的极速发展，集团或是高速扩张或是注重产业整合，集权式、家长式的管理模式已经无法满足集团企业跨区域、跨行业的发展，接班人的选择与培养也是困难重重。

对于国企而言，随着近几年的国资国企改革的深入推进，落实董事会职权、国企兼并重组、混合所有制改革、员工持股、市场化选聘经营管理者、国企党建与公司治理的融合等诸多方面，对国企原本的集团管控体系带来极大的冲击。。

集团管控系列文章已经为粉丝们讲解了何为管控以及中国的企业为何需要管控，从今天起，将进入集团管控知识领域的深水区。

本篇文章将为大家介绍管控模式究竟由什么决定，管控模式的三维度从何而来又该如何运用，最后将就各维度下的管控进行深度探讨。

第一天：集团管控的新认知

第二天：中国企业需要集团管控

第三天：集团管控模式

第四天：集团管控体系个性化设计

第五天：集团的运作模式设计

第六天：母、子公司分别如何改造，集团才能更好的一体化发展

第七天：集团对子公司、合资公司、并购公司的管控

第八天：管控发展趋势与联盟管控、产业链管控、国际化管控

第九天：十大民营集团三维度管控模式经典案例集锦

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初识管控模式

在认识华彩特色的管控模式前，应先来了解什么是管控模式，接着进一步认识到为何不能随意选择管控模式。

1、什么是管控模式

管控模式是一个集团对分子公司进行管控的一般方法论和类型的总和，旨在实现总体利益最大化的干预和影响，华彩主张从治理、控制和宏观管理三个维度来定义管控模式。

而管控体系是管控模式和多个管控子体系的集成。

2、传统集团管控模式的认知误区

传统集团管控认为管控体系最后会转化成组织架构、流程和制度。企业通过在母子之间设计出管控模式的中间产品后，立即用所谓管控模式来决定母子之间的定位和角色，随即再把管控模式落实成为进行组织架构、部门、权力、制度的设计。

这样便天真认为管控模式就不存在了，融化了，落实在组织、权限、流程及制度中了。这样的观点是严重错误的。×

那这个说法大错特错在哪里呢？

错误一：单纯地用组织架构，制度，流程等取代管控

管控体系要通过治理、控制和宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制、会议、特殊的跨部门联络等等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，不可以单纯地用组织架构，制度，流程等取代管控。

错误二：只有治理体系的设计，没有治理体系的运作

治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计，同时辅之以治理体系的实际运作。同时，治理体系还要有支撑，通过内控、法务实施及学习型董事会等手段来支撑治理体系的落地，所以单纯设计治理体系是没法解决问题的。

错误三：企业若干部门直接把职能管下去，简单关注组织架构、职能在管控中的重要程度

企业若干部门把职能管下去的前提：是否建设了总部以及是否建设了子公司。

控制体系上，母子公司之间的控制体系的设计和运行，不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系的一个持续的支撑和实施平台——总部的改造、建设和担当管控职能、以及子公司的改造、建设和配合管控实施。

在体系中的关键是总部建设、子公司优化程度以及持续的母子公司之间的关联性的建设。子公司经常来述职报告，母公司以此形成会议体系，比单纯的组织架构要更重要。

错误四：宏观管理没什么用

在管控当中，必须有强大的宏观管理体系的存在，宏观管理事实上是一种体外能力，不是走正常管理路线的。它是母公司超法理的行为，对子公司进行干预和价值的注入，母公司会出于价值最大化的考虑，朝子公司注入很多资源，以及拿走很多资源。它的调度对子公司来看的话是不公平的，且觉得自身在价值上和管理上是连续性受到干预的，但是在母公司角度上，认为这是集团整体追求价值最大化的一个重要的手段。

所以一句话，一个企业引入管控体系以后，大治理体系、大控制体系及大宏观管理体系这三个体系是赫然存在，很显性地通过很多流程、会议、制度、跨部门的运作，常年在运行，其重要程度远远超过了小小的组织架构。

所以组织架构在整个管控体系当中，充其量只是其中的组成部分，绝对不能以组织架构的存在，来代替管控体系的存在。

总部职能强化≠总部建设到位≠控制力到位≠管控体系运行到位

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管控模式由什么决定

管控模式的决定路径与集团自身发展的方向有密切关系。

一般来说，集团越小的越趋于投机化，越大的越趋于垄断化。当然现在大小企业慢慢地角色越来越定不清楚，有些很小的企业也开始谋求垄断，一些很大的企业也开始谋求投机，混搭风格越来越明显。

当集团发展有些导向以后，管控也得要有一些与之相配套的导向来满足集团的战略的这么一个导向，也正因此，管控模式产生了五种导向：

1、合规

集团公司要求自己的部分上市公司、独立的子公司，只要合规就行，母公司做好出资人，因为运作非常透明，而且母公司实在不懂行，干预子公司有可能还会带来很多风险，所以对有些子公司的管控是合规导向的。

2、哺育

有些子公司目前发展态势比较孱弱，集团需要积攒各种资源，向其注入资源，这种就是哺育导向的管控。

3、整合

有些子公司需要用母公司的力量来对其进行整合，自身没法整合。比如集团下面有个煤炭公司，有个化工公司，母公司就把他们两个合在一起，母公司主导整合，或者在母公司的帮助下，子公司进行上下游并购，这时候只有母公司认识到，是该用自己的手来帮子公司整合价值最大化的时候了，母公司才会帮子公司整合，如果子公司自己能整合的话，母公司就不会去干预，当然客观上子公司所搞的整合，往往比母公司的整合档次要低，因为一般来说，母公司能借助到更多的上层资源，更多的政治资源，更多的人脉资源，更多的信息，除非这个母公司是被彻底文职化、空心化的。

4、扩张

促使子公司扩张，比如说麦当劳这类公司的管控，母公司直接把制度输出到子公司里，用一套制度促使子公司戴着镣铐跳舞，母公司拼命扩张，子公司虽然高效扩张，但风险很低。

5、能力

还有一种它不要求子公司发展得多快，但是它追求的是能力储备，价值提升，追求子公司内含价值的提升。

事实上所有母公司对子公司的管控，都属于这五种基本导向。具体到不同的情况，就是其中的一个导向为主，另外的导向为辅，单纯只有一种导向的情况在集团公司中是不存在的，这样的想法是把世界视为孤立的、静止的。

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多方导向下的管控维度设计

在集团中，管理层往往会产生这样的一个困惑：母公司凭什么法理对子公司或事业部进行管控？

在这个问题之前，其实要明确出资人在子集团（事业部）面前的三种基本角色：

• 出资人角色

• 控制角色——跨层次干预子公司运作

• 宏观管理角色——通过剩余管理与社会资源对子公司的体制外干预。
  

之后再来思考刚刚的问题，集团管控的法理特征。

华彩认为，企业首先应该围绕着价值最大化思考，设计战略和配置资源，其次研究这样做是不是会违法，如果违法的话再来研究如何打擦边球，如果打不过去，那就要思考违法的成本，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为价值最大化服务。

这是华彩的逻辑，构成了华彩管控逻辑三维度，就是治理、控制、宏观管理。

（一）治理

治理是保护出资人利益的一套制度安排，母公司做为出资人之一，在设计子公司章程，股东大会，董事会，监事会议事规则和决策程序的时候，设计若干有利于自己的条款以及条款的细则。

按照新公司法约定大于规定的基本思想，母公司可以积极利用自己和别的公司的经验，在设计治理结构上把能保护自己利益的，能够架空其他股东利益的，能够对恶意并购者造成麻烦的，以及对未来可预期的一些问题的制度性规避。

可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的：

1、章程修改或对章程细则的制定权

2、董事会搭建，运作的控制

3、董事会监事会的议事规则与决策程序

4、专业委员会或咨询委员会的搭建与运作

5、董事会与经理层分权界面，指挥，决策及汇报管理

6、跨层次治理的实现

（二）控制

治理无论怎么讲都是最民主而最缺乏效率的一套制度安排，治理只能在宏观层面运行。当母公司通过控制子公司董事会的决策，间接的把自己的制度体系输出到子公司的中微观运行层面，从而把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面。

一般通过以下层次实现对子公司的控制：

1、战略管控

2、制度体系输出

3、知识，能力输出，平台共享

4、建立内控体系

5、建立风险管理体系

• 强调通过管理系统再造、再设计，进行事前控制

• 重视审计稽核等事后控制手段

• 建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞

• 尽可能消除作弊和恶性博弈空间

• 尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径

（三）宏观管理

宏观管理包含宏观调控、价值创造、制度整合与输出。母公司利用它的特殊地位和战略远见，通过在治理和控制中获得的权力进一步实现对子公司的宏观调控。通过设计子公司之间协同效应和内部交易，以及子公司之间的业务之间的互补性。

价值创造是指母公司通过将一些子公司的运作职能（比如营销、采购、品牌、财务）进行集中运作，构筑共享平台、软实力建设来实现价值创造。

（四）集团管控三维度的内在关系

治理+控制+宏观管理三维度的复合型管控体系解决了一个问题，如何合理合法的管控子公司。

第一靠治理，一个母公司通过在子公司里进行有效而充分的治理，扮演积极股东，进取型董事会的角色，叫做一致性权力的获得。

第二靠控制，积极股东和进取型董事会，通过左右董事会，由董事会层面出台很多制度以后，就弱化了经理人制定制度的权力，由董事会制定很多制度流程，事实上会间接地，乃至于直接地表达大股东的意志，叫做控制，也就是二次权力的获得，一次权力是法制权力，是源规则的制定权，是制度安排权和制度创新权，而控制就是具体的制度安排权和制度创新权的落实和具相化，表达在运营层面。

第三靠宏观管理，获得了一次权力和二次权力以后，这两次权力都只是纸面权力，通过母公司在子公司里参与管理行为和母公司作为大股东的积极有力的角色，间接地利用一次、二次权力，来向一次二次权力的一些赋予的能力，将之聚焦到具相的事件上去，从而取得三次权力，叫做宏观管理，就是一次权力获得，二次权力放大和升化、细化，三次权力是将一次权力、二次权力运用到，像机关一样，聚焦在某些点上面、决策上面、事件上面。

三维度之间的关系可见下图

图1：三维度之间的作用逻辑

图2：三维度之间的作用关系

那么管控体系的设计核心为什么一定要是治理+控制+宏观管理？

1、治理是一个民主而缺乏效率的制度

2、控制是对治理的补偿，西方治理当中是非常强调内部控制的，但内控没有给母公司进行基于控制的管理的抓手

3、基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题，也补偿了控制的成本和效用问题

4、治理解决了出资人的委托问题，其漏洞由控制进行补偿，但控制不足或失效问题必须由管理来补偿，这就形成了一个效用链补偿链

5、治理给了改变法理的武器，控制可以在法理的支持下形式出资人意志，而管理则是对控制失效的直接调节

6、既是基于现状的系统设计，又有广泛的实践和群众基础

7、解决了治理的僵化问题，以及管理的人治窠臼

8、具有广谱应用性，也扩展了治理学说，集团管理学说，跨国管理，全球化中的核心理论缺憾

9、解决了制度安排的第一推动力问题

10、解决了剩余控制力与剩余分红问题

下面，将就三维度下不同的管控模式进行解析。

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治理维度下的管控

一、治理的内涵

母公司最基本的角色----出资人角色-----治理体系探讨。

母公司有三个角色，从社会上看它最普通、最基本及最重要的角色是出资人，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律、法规都保护这三项权利，所以就有了一个基本的动机，做一个积极股东，没有这三项权，就没有做积极股东的动机。成为积极股东以后，可以做到以下三件事情：

（1）在治理体系上主动去设计，保护及放大权利

（2）预埋有利条款，扩大分红权

（3）对法理进行有效的理解和驾驭，巩固各种放大各种分红权的手法，使得非法手段合法化，或非法手段擦边球化

集团治理属于法律环境的模糊地带，集团性企业的治理具有四大特征：治理目标特殊性、双向沟通协调模式、治理多样性以及内容的负责性。

通过治理，可以解决一系列的管控问题，包括资本放大结构、远见能力、社会资本整合能力、多层次价值整合能力、控制力建设基础、社会财富管理结构、对子公司方向的控制、对子公司决策能力的影响、对子公司的业务干预能力、对子公司的制度安排，系统设计，政策设计权的干预。

二、治理是管控的根

在谈论管控的时候，首先要讲治理，这是因为治理是管控的根本。有了治理以后，才可以谈集团对子公司的控制。

但是，大家可能还会问，治理是不是因人而异的，在控股公司、合资公司，甚至参股公司，难道治理都是一模一样的吗？ 

华彩认为，母公司在各种出资类型公司里，必须在治理上把所有权利和约定做到极致，能谈到什么程度，能写进去什么条款都要极致化去追求我方利益，对未来事项最大程度的预见性规定和控制权争夺。

就研究管控而言，要考虑一切关于企业的事情，要想处理正常状况，首先得要设计一个广普应用的系统，它必须能处理各种极端状态，所以一般状态就不言而喻了。当一个企业在极端状态下，首先要思考股东怎么维系自己的权利、管理的连续性、对经理层的监督怎么保证。

而管理就是对对象的一种系统设计，运行监控和优化的综合行为。有一种通俗的说法就是管理不是直接做事，是通过综合手法去组织他人做你想做的事。

治理就是出资人对员工、上下游和其他利益相关者之间的制度和利益安排。通俗的说法是出资人怎么保证自己利益最大化的一套组织，制度和运作方式。

广义的说管理包含治理，但狭义上，治理是一种特殊的，以出资人为核心的，以不介入为特征的，事前基于设计约束和激励机制，把责任委托出去，事中和事后进行点状监督，实际运作过程是不介入和没法控制的。

治理从根本上来说，就是在设计一套保护股东价值最大化保护型制度框架，从而在出资人不介入管理的情况下，对企业进行管理。

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控制维度下的管控

一、控制体系的内涵

（一）东西方对控制的不同认识

东方式的集分权适度的应用边界：子公司个性化管理的边界效应递减，母公司对多个公司的个性化管理遇到功能瓶颈。

西方式的体制复制式管控的应用边界：制度复制产业的探索成本节约，大于约束子公司带来的效益损失。

即：可复制×可控风险×扩张能力×最佳管理实践>>个性化×扩张有限×个性制度设计。

（二）控制的本质是母公司对子公司进行制度安排

母公司对子公司的管理体系、管理制度、管理行为、管理能力进行间接的、以设计和促进为核心的制度安排与创新。

基于集团价值最大化原理，母公司为子公司进行制度安排有四种方式：

1、母公司自认有一套完整的流程和制度，只要开设一家公司，输入进去就好。但同时还要保障，在子公司董事会里有较大的话语权。

如果实在没有话语权，就拖死他，和子公司无限认真地探讨制度和流程，等到子公司其他中小股东觉得烦琐不堪的情况下，制度流程就以独立的面貌输入进去，其实是已有的流程和制度，只不过假装请一个咨询公司导入，这种情况是比较常见的，母公司有一套完整的流程和制度。

2、母公司结合本集团里所有子公司已有的流程和制度，进行整合以后所产生的一套比较综合性的流程和制度，结合了各方面最佳管理实践，当然一定会参考社会上的最佳管理实践，输入到子公司里去。

3、母公司要求子公司聘请一个咨询公司，费用由子公司支付，但是母公司通过直接或间接的手法，影响咨询公司，表达母公司的意图，让咨询公司按母公司的意图来设计流程和制度。

4、管理制度全输入，流程、人力资源、财务这种管理制度全输入。其中业务制度—营销、研发、品牌这些过于个性化的板块，由子公司做业务制度，但由母公司来给子公司业务制度上手铐，把它内控化，找出它的缺陷、风险，把这些风险进行控制化。

（三）控制为什么成为一个核心要素?

1、传统上把控制当成管理的其中一个元素

2、在集团中，因为母公司与子公司信息不对称，母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力，控制更重要的是事前和事后控制

3、控制体系的设计是一个自觉和人为，强烈意志主导下的结果

4、控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然，也是消除内耗和混乱的必须

5、控制是对治理的制度补偿

6、控制是集团效应发挥的保证因素

7、控制本身也是一种重要的竞争能力

8、控制保证连贯性和战略思维自察

9、控制是子公司进行系统自组织的内核

二、控制集中解决哪些管控问题

（一）控制对集团优势的实现和放大

1、规模效应(边际利润，学习曲线，领先优势)；

2、范围效应(影响力释放，产业组合，跨行业)；

3、速度效应(资金循环，模式复制)；

4、网络效应(关联放大，软实力内化)；

5、协同效应(共享，内部交易)；

6、结构效应(庇护，多层次利润)；

7、资本运作效应－资本放大，产融结合。

（二）控制对集团劣势的克服和消解

1、 多层次带来的损耗；

2、多法人带来的冲突；

3、风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）；

4、信息黑洞越来越多；

5、管理越来越复杂；

6、代理，监督成本日增；

7、决策，投资，指挥，汇报链条过长。

三、控制的三个导向

控制环节中，要以要素控制为抓点，以界面控制为抓面，以程序控制为抓体，其中在界面控制项可以进一步划分为财务型、战略规划型、战略控制型和运营型四类。

图3：控制维度的细分模式

（一）要素控制——抓点

1、要素控制的疑问

• 母公司的管控法理根据不足，与子公司独立法人地位冲突；

• 核心领导决定管控实际效果，管控是人治，而不是个制度化的体系；

• 母公司失权与子公司诸侯化的不可逆；

• 管控广度与深度没原则，靠悟性；

• 子公司一多就失控，一跨地域就无力无法管控；

• 管控的各个手段之间缺乏联动，缺乏整体设计。

  
  

2、要素控制无法解决高效运作和价值最大化

• 必须在尊重子公司独立法人地位的前提下管控，而不是集分权；

• 必须拿出一个普适的管控体系来应对目前的未来的集团化运作，有一个相对的制度稳定期；

• 管控必须不伤害子公司积极性；

• 管控必须是一个可以持续优化的平台型制度。

3、对子公司的一般不成体系的要素管控

• 管住核心人员任免，绩效与激励；

• 管住战略方向与投资；

• 管住重大决策；

• 管住核心节点；

• 强化审计，监督。

4、要素控制直接作用到事项

• 统一采购，物流；

• 统一营销管理，营销网络，商务集中管理；

• 统一资金管理；

• 促进核心人力资源合理流动；

• 母公司为子公司提供资金，担保，公共关系平台以及其他服务。

5、对参股公司的要素控制做法

• 管好派出的出资人代表；

• 参股公司董事会的参与和权力表达；

• 重大投资和战略性决策的干预；

• 财务报表，财务信息的获取；

• 分红权的维护；

• 股权管理。

（二）界面控制——抓面

主要是设计出母子公司之间的权限界面，常见使用三分法处理界面设计问题。包括：财务型（就是甩手大掌柜），战略型（就是抓大放小），操作型（就是一竿子捅到底）：

1、财务型控制是指抓重大输入，重大输出，前面的方向，战略后面的战略绩效管理。

2、战略规划型控制是指抓两头，放中间，前面的制度输出，战略，计划，预算，后面的绩效管理，稽核，审计，放开中间，但中间子公司的运行受到制度的制约。

3、战略控制型控制是指抓两头，带中间，前面的制度输出，战略，计划，预算，后面的绩效管理，稽核，审计，中间动态受控，在母公司大运营体系下运行，带着大体系的制约运行。

4、运营型控制是指既抓两头，也抓中间，前面的制度输出，战略，计划，预算，后面的绩效管理，稽核，审计，中间的运作与决策，审批。

（三）程序控制——抓体

程序型控制的六个递进的层次：

程序、制度输出及再输出，及促进优化

体制输出（产权结构，治理结构）

理念、文化、战略管理体系（战略制定、执行与评价）

商业模式及运营体系

核心制度安排(决策制度，绩效制度，激励制度，约束制度）

管理及业务制度与流程，乃至措施与办法

从要素型控制，到界面型控制，再到程序型控制，是控制体系越来越高档，越来越有系统性的表现。其实在集团的具体管控中，这三种控制往往同时存在。

四、控制模式

华彩控制模式以四种基本模式为核心，分别如下所示：

1、财务型管控：

总部扮演财务投资者角色，集团实现投资组合和风险分散。

财务型管控以投资运作、财务监管为重点，以收益和风险搭配、财务收益最大化为管控目标，以董事会预算委员会和财务绩效考核为管控通道。

2、战略规划型管控：

总部扮演战略投资者角色，集团实现业务组合更新和治理经济。

战略规划型管控以业务组合调整、业务组合更新为重点，以战略方向、战略绩效为管控目标，以预算系统、人员任免、薪酬和晋升机制为管控手段。

3、战略控制型管控：

总部扮演战略管理者角色，集团实现业务战略协同和范围经济。

战略控制型管控以集团战略方向和规划、业务单元层面为重点，以业务间形成协同效应为管控目标，以职能流程、统一政策、程序规则为管控手段。

4、运营型管控：

总部扮演全面管理者角色，集团实现业务整合和规模经济。

运营型管控主要以集中决策、集中经营和业务单元层面为重点，以产业链重组整合为管控目标，以详细的绩效考核指标为管控手段。

除以上四种基本控制模式外，根据不同集团企业的个性化特征还有如下控制模式：

战略控制——通过战略规划约定下属公司发展方向、商业模式、阶段性战略目标，配置资源和引导能力建设方向，同时基于战略分解对应经营计划、预算与绩效等控制方式。

文化控制——引导下属公司确立集团战略和管控倡导的价值观、信念和行为模式等，使得下属公司自觉自愿服务于集团发展全局，增强内在凝聚力。

政策控制——在管理政策实施和制度建设方面，集团公司负责组织领导下属企业贯彻落实国资监管的文件精神，同时根据集团管控需要制定集团内部政策，对不符合政策导向的经营管理行为，集团公司将及时实施工作检查、纠错纠偏和责令整改。

程序控制——通过资料、现场或事件对标的方法检查各级核心业务流程。对流程中资源输入或规划设计的上游环节进行指导、适度干预和验证评估。对中间执行环节，重点推动方法和标准建设，检查中间环节的合规、进度和执行情况。对下游环节，对重点工作和重点问题组织经验交流、总结反馈、制订改进计划，提出新的工作目标与要求。实现管理程序上的闭环跟踪控制。

制度控制——根据管控深度和广度的不同考虑，通过决策权、审核权、执行权、提议权、知情权的授分权运作对制度化管理加以约束和控制。影响幅度考虑因素包括：制度的政策高度、制度的责权利配置，制度对管理影响的层面，制度对企业发展影响的周期和制度的履盖范围。

标准控制——集团主要采取盘点和对标的方法对经营管理业务所设定的标准加以控制。标准项目和指标应符合外部合规性和集团管控的专项要求。各成员企业在关键业务管理方面所设定的标准须实施统筹平衡，逐步建立健全集团各类指标体系。对重要标准的缺漏问题、科学性问题、执行不到位问题，集团公司将直接采取措施进行整顿。

风险控制——本部基于集团风险偏好指导下属公司经营决策，设立风险评价标准和风险应对机制，通过全面风险管理体系建设推动下属公司的风险管理工作。

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宏观管理维度下的管控

一、宏观管理体系的内涵与特征

（一）宏观管理的原因

第一，传统的产业型公司慢慢变成一个集团以后，其实集团里面有很多政治资源，有很多管理资源，有很多金融资源没有用尽，其实你是有这个能力的，你稍微一管、一插手，就能额外有产出。

第二，如果一个企业强有力地执行管控的话，可以获得额外的剩余分红权，获得收益会非常大，强有力的管控，因为强有力管控过程当中，事实上利润结构就变化了，强有力管控事实上是有利于集团价值最大化的。

第三，很多母公司发现，集团公司之所以存在，一个最重大的概念是集团可以获得协同效应。

第四，对很多集团公司来讲，很多集团公司通常忘记了一点，就是你集团公司在运作过程当中，在积极参与子公司运作过程当中，事实上可以把子公司参与产生的很多无形资源拿上来。

第五，集团里面各个子公司协同障碍太大，各个子公司之间，理论上协同效应非常好，但是协同障碍非常大。

第六，母公司可以用综合的手法，对能者奖，对坏者惩，对跟者奖，对离者惩，实际上不是纯粹从经济帐来出发，而是从算政治帐，算文化帐出发，政治帐和文化帐是刚才的治理和控制远远做不到的。

（二）宏观管理体系内涵阐释与内在逻辑

宏宏观管理的内在逻辑有三条线：

第一条线，价值创造。把向上营销和横向营销作为宏观管理体系建设中关键中的关键。

第二条线，宏观调控。靠重大资源置入，重大价值逼出，撬出管理资本、经营技术资本、软实力资本、资源资本和其他资本，超量注入到子公司，使原本孱弱的子公司迅速产生高额回报，短时期内获取顶端资源、顶端优势、顶端地位。

第三条线，控制力建设。不断地推动子公司变革，去除生产关系对生产力的束缚（一是产业模块分配不当，二是公司产业模块设置不当，三是公司里面产品和服务设置不当），去除内部交易对生产力的束缚，去除各个子公司的产业分布不均，产业配置不到位导致的不均，去除子公司“上有政策、下有对策”的能力。

（三）宏观管理的本质特征

宏观管理是管理总部价值经营的集中体现，宏观管理的价值需要从变革与重组、价值创造、内部交易和公共服务四个维度来进行分析。

宏观管理能够实现总部与子公司之间的资产与资源再配置，实现子公司之间的共享，协同，平台，互补效应的促进，此外，还能实现集团内部财务，资金，物资，设备，供应链，营销，研发，人力资源，法务等协同。

图4：宏观管理本质特征

母公司通过派出人员，和母公司综合性部门，能够给子公司提供一些宏观管理，宏观管理就是胡萝卜加大棒，一个是母公司从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策，来支持子公司的运作，另外一个课题就是因为给了很多资源，所以子公司不得不听话，用价值输入换取子公司的听话和服从。另外一方面，母公司对子公司的制约和惩罚，如果子公司偏离了状态，轻则不配置资源，把一把手拿下，重则让子公司接受重创。

二、宏观管理的应用

（一）宏观管理三维度

宏观调控——子公司之间客户，资产，产品，资金，人员的调度，子公司资本运作的干预。

价值创造——母公司通过对子公司的项目、政策、资源的支持，来换取子公司的协同。

控制力建设——母公司不断地推动子公司变革，去除生产关系对生产力的束缚，去除内部交易对生产力的束缚，去除各个子公司的产业分布不均，产业配置不到位导致的不均。

（二）宏观管理三维度的具体运用

1、宏观调控——集合干预

• 对子公司战略定位，规划与实施路径的干预

• 子公司业绩目标的干预

• 对子公司重大决策的干预

• 子公司之间战略协同的设计与推进

• 超越子公司利益的集团价值管理

• 舍弃局部利益的重大调整

• 超越子公司能力与思考层次的能力建设与思考

• 超越现有产业组合的整体产业组合管理

• 重大战略举措的牵头和管理

通过宏观调控，集合内部各种交易优势，形成强大界面，有效提升各业务单元的价值创造能力，将产业板块及业务单元进行有效归集，打造企业核心竞争力；将公司（多层级）结构整合，提高结构有效性，减少层面；将产品与服务整合，优化产品结构，增加服务附加值。

此处宏观调控的诸多重要手法不再一一列举。

2、价值创造——各种平台的建设

• 子公司职能与业务面合并同类项

• 子公司单独做成本高的事项

• 子公司无法操作但能带来较高效益的事项

• 能带给较多子公司价值的服务

• 能够带来竞争力的平台及能力建设

• 促进集团软实力的资源，能力与制度建设

• 促进集团效应发生的其他资源，能力与制度建设

3、控制力建设——持续推动子公司的变革

• 对可产生额外影响力的资本、能力、关系、优势及相关因素的有意识积累和管理

• 异化子公司的控制力：多种资本的打造及输出

• 进入能力的控制力：范式，资源，装备，技术，专利，特许，牌照，地位，声誉

• 运营能力的控制力：营销网络，服务，特殊关系，金融平台，政府平台

告读者书

集团管控文章连载第3篇到此告一段落，在本文中，华彩为大家详细介绍了集团管控的模式是什么以及管控模式由何决定，多方导向下的管控三维度理论体系以及各维度下的管控建设。在接下来的几天里面，我们还将持续更新相关内容，明天将会告诉粉丝们，如何针对自己的企业，量身订做一套集团管控体系？

同时，阅读之后有什么收获，或对小编有什么意见，都可以在下方留言，每期文章我们会选出一名幸运读者赠送与华彩白万纲博士等资深专家线上沟通的机会哦！

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