集团领导必须要懂的3种管控模式！——成长型集团管控连载之六
初级集团要对各个子公司形成一个管控上总体的模式，不能是随机的、权变的、新法的。那么初级集团的管控模式，相比于成熟集团的管控模式，到底有哪些不同呢？
一个初级集团的业务的规模，管理的复杂程度，不像大集团那样，不可能像大集团那样特别倚重于制度、流程、信息化、有序的规范和庞大的官僚机构，专业化的总部部门，有序的母子公司之间的各种职能的交会，以及母公司跳出来做整个集团的制度安排，各个子公司基于总体制度安排，在大制度框架里面做出自己的个性，然后母公司统一来带动各个子公司的运作。
初级集团恰恰要采用一些因地制宜的，与自身的能力和发展史相一致的，对企业家的能力和对整个经营班子的管理习惯，不会造成巨大挑战，甚至会把在企业集团化之前的若干优势，通过集团化手段，放到一个更大的层面上，进行较大程度放大的一个平台上来运作。
具体而言，初级型集团的管控上的特点和成熟集团的管控上的特点，最主要的是在十个方面形成了巨大差异。
具体而言，初级型集团的管控上的特点和成熟集团的管控上的特点，最主要的是在十个方面形成了巨大差异。
第一、在企业家的亲力亲为上。
第二、在企业的管理资源上。
第三、在业务的复杂程度上。
第四、在子公司的管理成熟度上。
第五、在母公司对子公司的事前、事中、事后有效的监控上。
第六、在母公司对子公司的业务支持和价值哺育上。
第七、在子公司之间的超越实体业务的深度协同上，在各个子公司内部交易的成熟度和规范性上。
第八、在母公司对子公司管控及支撑管控的制度流程的成熟和精细化上。
第九、在母公司对子公司管控的严密性、完善性和全面性上。
第十、在母公司对子公司所采用的手段多寡上。
也正是因为这样一些重大的差异，所以在初级型集团的管控上，呈现了一些巨大的优势和一些特点。这就是使得初级型集团在构建自身对子公司的管控模式上有一些特殊性，和一些因地制宜的特征。一般而言，初级型集团对子公司的管控，主要是文化型、指令型、规范型三种模式。本文主要就和大家谈谈这3种管控模式。
成长型企业集团化指导手册 | |
一 | |
二 | |
三 | |
四 | |
五 | |
六 | 成长型集团对子公司管控的三个模式 |
七 | 成长型集团管控的三个抓手 |
八 | 成长型集团管控的十二条主线 |
为了帮助那些刚刚开始集团化、刚刚探索集团化管控、刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业，我们将就成长型企业如何集团化进行深度讲解，开设一个相关专题系列，上方表格将提醒您更新的进度。 |
文化型管控
文化型管控模式：以企业文化为核心，通过文化的统一，用文化来解决企业集团化以后的管控经验匮乏，管控能力不足，管控人才与管控运作习惯尚未建立的问题，通过文化来解决一般意义上的母子公司之间权力，运作，绩效与监督冲突问题 。
文化型管控是指集团通过母公司企业文化的持续建设来促进子公司管控为突出特征的一类做法，有三方面的作用。一方面初级集团母公司的文化天然对公司影响力很大，持续的文化建设对于保住创业建设，成本意识，竞争意识作用巨大，一方面也用文化来弥补因管控制度，流程不健全而导致的问题，一方面持续用文化去解决管控体系中的新问题，新挑战。
众所周知，中国企业做企业文化其历史、其手段、其深入维度远远高过西方企业，也远远高过大企业对文化的认知的浅度。中小企业，初级集团，里无粮草，外无援兵，想要在平地起高楼，想要在资源很少的情况下创出奇迹，似乎唯一可译凭借的，可以依仗的朋友，就是企业文化。企业文化它是焕发精神生产力的一个东西，所以就企业而言，较容易通过这样一个投入小、见效大、非实体、散播快、易转移、易塑造、高灌输力、高洗脑效果的一个体系，来提升和拉高企业的运作水平。
在管控上，很多初级集团毅然决然地选择了以文化为核心进行管控，其实并不是没有道理的。初级集团以文化作为管控的核心，其本质并不是像有些虚头巴脑的大集团，所谓的把愿景、使命、价值观推广到大家周而广之，且所有的行为都吻合这些愿景、使命、价值观，企业就能获胜，这事实上是一种痴人说梦，是成功者对未成功者的愚弄和欺骗。
任何企业成功了以后讲王道、讲价值观、讲道德都是对的。但是企业在发展的路上，不可能光是讲这样一些风高云淡，风花雪月的事情就可以发财，那样的东西充其量是弱必要条件，而企业在发展过程当中，如果一定要用文化的话，必须要使这个文化还是强必要条件，乃至于是强充分条件，否则的话这个企业文化对企业的贡献就非常小。
一个好的企业文化的管控，首先必须要有一个大的构成，其基石是一个企业的管控文化。要围绕着分工不分家，集团一家人，各个子公司都是集团的一个儿子，儿子不分远近亲疏，公司对各个儿子都是同样看待。虽然各自业务当中有分工，但是大家要互谅互爱，把一个家过红火，把大家过好了以后，把大河水做满了以后，所有小河的水都满。虽然在发展过程当中，大家彼此会有一些磕磕碰碰，但是毕竟是一家人。通过管控文化核心，反复地渲染、宣传，强化大家对集团大一体化的认知，和各个子公司对集团总部主导设计和推动的协同效应的服从和追求，从而使得集团的发展走上一个康庄大道。
文化管控主要是通过意识形态、思维去逐步同化价值观，形成价值观及文化引领下的作风的矢量和。更愿意在一个安全严密的体系下、提法下工作，愿意企业里面基本固化的组织生活下有些个性化，感受到安全系统中的局部刺激，能够焕发他的积极性。
基于以上文化体系的框架下设计，又进一步可以落实到几个对初级集团的运作极其重要的子文化体系。
篇幅有限，此处不再展开。通过这样一个文化体系的设计，把整个企业方方面面，用文化的营养液，浸泡在里面，让各个子公司，包括异地的，新招的子公司经理层里面，也能感受到这个企业浓浓的个性化文化。而且这样一些个性化文化，都是以一些特殊的预算方式，拨款方式，核算方式，提成方式，薪酬方式，考核方式，行政嘉奖或惩罚等方式来作为背书，来督导落实的。文化落得很实，乃至于过实，而手段又与这样一些过实的文化集成得非常好，身段特别低，落得非常实，高度掉下来了，但是竞争力却做上去了。
指令型管控
指令型管控模式：通过集团公司对子公司的核心环节的直接指令干预，解决传统管控体系构建中的系统缓慢积累与经营刻不容缓之间的冲突，通过母公司的经验管理和权威集中，来解决跨行业，跨地域，跨体制引起的大企业病，失控症，及子公司诸侯化问题。
众所周知，文化管控并不是谁都能来设计和推行的，文化管控的大家，文化管控的胜利者，能把文化管控玩得转的企业，往往非常倚重于对企业家素质，企业家对文化的理解，企业家的权谋能力，企业家对基层的管理能力，企业家对口才，企业家的表达能力，企业家对人的琢磨能力，一句话，这并不是一件简单的事，反而是在管控当中最复杂的事。而初级型集团，并不是都能做到文化型管控，而另外一种现实选择，就是很指令型管控。
指令型就是各个子公司表面上是一个法人主体，分公司自身也有较大的一个资产和自主的运作任务，但是母公司通过抓住其中的若干要点，控住子公司运营过程的若干环节，使得子公司一直受制于母公司的某种有形加无形的箝制，不得不在母公司的多个指令形成的连续区域下面，按照母公司的动态约束链条所约束出来的形状来运作的这么一种状态。
之所以叫指令型管控，主要说的是母公司不可能事前形成一个系统化设计---针对对下一步该怎么发展，集团管控的成熟模式到底是什么，子公司到底与我母公司应该形成怎么样一个完善的相互分工的，较完美的简化的互相不会浪费彼此的资源，会激发彼此效率等等方面，这种事后诸葛亮式的完美设计是初级型集团是不可能拥有的，也不能理解的，他没有那个能力。
那么怎么办？我们主要是通过将子公司的一些重大事项，发展过程当中的一些抓手，一些按纽拿到上面来，方向盘拿到上面来，我不断地给他打方向，他们不断地滚轮子，轮子怎么滚，要听方向盘的，这样一种方式，来驱动各个子公司的成长。注意，把方向盘拿上来了，那么在企业里面，到底哪些东西构成了方向盘呢？
第一点就是我们通常说的战略，对于初级集团来讲的话，它的战略实际上是比较实的，整个集团它的战略，主要是依托于各个子公司，它要有一个战略，尤其是我最大的一个子公司，要有一个大的战略，集团就是在各个子公司的已有的战略之上，制定一套协作和推动各个子公司战略，以最大的那个子公司的战略为核心，来以完成最大的子公司的战略为目的，同时兼顾其他各个子公司战略的这样一个结合了轻重缓急的，主辅结合的一套管理手法，来驱动战略的管控。
众所周知，子公司战略的加总，绝不等于集团的战略，集团本身应该有它自身的顶层设计，但是在初级型集团里，因为集团本身实力并不大，人员并不多，集团各个子公司之间能够形成的变形金刚效应并不十分明显，也不可能十分的具有强大的资源，形成各个子公司业务之间的大交融、大组合，所以主要还是以核心业务为主，保障核心业务，然后利用能腾得出手的精力，来照顾其他子公司的业务。在核心子公司业务和各个其他子公司业务之间，进行一定的协同和资源的协调，推动一定程度上的资金调剂，集中采购，集中营销，促进人员共享，促进一些重大的子公司完不成的事情上面，母公司以举国体制，集中力量办大事的体制来帮他解决，这样的话在战略上，已经很不错了。请特别注意，这和大集团的战略管理是有截然的差异的。
第二点就特别注重对子公司的股权结构的控制，不太容许子公司里面出现话语权较大的中小股东，一直会保持本公司的的高比例控股的状态，这是一个很明显的特征性基因。集团越大，越有可能在很多业务上是较低比例的参股，形成绝对控股、相对控股，50、50合资、均股制合资、参股等多种子公司并存的一种局面，而初级型集团主要的合作形式是绝对控股，这也充分地暴露出初级型集团，并不善于和别人合作，尤其是不善于在他人控股的公司里面，在参股状态下，利用法务和利用股东基本权利，以及自身的影响力，去促使参股公司保障自身利益，在参股公司里面表达自己的治理权利，这样的一种能力是缺乏的。所以初级型集团，更相信控股了以后才好说话。
在产权结构上讲究以我为主，在合作上特别讲究找一些相对比较弱的，有求于我的中小股东，极少数情况下会找到相对大的企业，但大企业一般在控股比例和合作条件上，脸色比较难看，所以初级型集团谈完以后，一般都知难而退。
第三点特别讲究在预算上，要有所控制，初级型集团的预算，主要是以年度预算为主，年度预算主要是每年的几个重大投资项目，重大基建项目，重大技改项目，重大市场项目，以及其他重大项目为主，有这么几个确切的抓手，每一个项目有一个较具体的预算，一年到头的预算，主要是几大项目的预算。所以母公司较容易把这几个抓手抓住。批不批这个项目，何时批，批了以后是边走边观望，还是一批了以后，就一直执行到底，这些事都由母公司说了算，既可以批了一个预算以后，母公司不再管已经批准的存量，只管新发生增量，也有些集团，尽管已经批了一个预算，但是每次到阶段性付款，到后续付款的时候，还要拿出来重新检讨一下这个投资，随时有终止的可能性，随时会调整预算，这种权利都抓在母公司手上。
第四点就是对投资的控制。投资既有在预算里早就控制掉的投资，初级型集团预算的严密性，和大集团是不可同日而语的，而他的机遇和发展的不确定性，也是大集团不可同日而语的，也因此他在发展过程当中，在列支到预算的很多科目，往往不启动，预算以外的很多项目会临时发生。也因此，初级型集团里面如何抓住预算控制，投资控制，围绕着新发生投资的项目的论证，立项，研讨，母子公司数度地围绕这个预算项目的交锋和来回打几个回合，既不断传递母公司最近对局势的判断，母公司对景气程度的判断，母公司对各种投资的风险偏好的判断，也通过这个过程，对子公司业务运行过程，子公司经理班子的能力，子公司运行状况，不断地做深入了解，加深对子公司的理解，加深对子公司经理班子能力的判断。
所以对投资的控制，绝不是对投资项目本身的控制，它往往已经超出了这个界限，作为一把尺子，作为一个平台，由此观察和打量子公司里方方面面，通过他们的这个预算做得实不实，这个预算做得是不是过于乐观，预算想的问题具不具体，实不实际，有没有站在集团立场上考虑，有没有把风险当回事，有没有本着花小钱办大事，不花钱也办事的原则来做投资项目的立项，有没有千方百计地找出种种样样的问题，规避问题，节省集团的钱。这些都是在投资项目论证过程当中，母公司的这样一些创业元老们，老板，在有意无意地各种声音背后，各种质询背后，回答背后，眼睛里瞟来的余光里，想要观察到的一些东西。
第五点就是子公司重大人事管控，对老总、副总、核心岗位的任免、提名、任命、评价、薪酬、绩效等一些要项的管控，牢牢地把人这个主动性资源抓在手里，集团就可以在相当长时间里面立于不败之地、立于安全之地。
在这个基础之上，母公司还会特别深地过问子公司的分配方案，不仅我对你子公司的几个高管层的年薪、绩效我会负责，我还特别注重你们整个班子奖金是怎么分的，各种提成是怎么分的，虽然我母公司不拿走这些，与我没有利益利害关系，但是我仍然要通过关注和批准你们的内部分配方案，来对你们进行影响，来考虑到你们里面的公平性，能不能留住人，带头人是不是包容下面的人。
在这个基础之上，集团还特别会对子公司的成本构成，重要的费用等事项进行过问，从而使得子公司对成本相对行业是较低的，费用相对行业是较低的，很多企业知道，这个不是为了省几个钱，而是一直使得企业里面没有太大的黑洞，没有一些黑手，在弄我们的钱。必须让子公司老总们所有挣到的钱，都是阳光下的钱，只要子公司老总们，核心部门长们，重要岗位能够在非阳光下面挣到钱，那么文化一定会乱掉，风气一定会坏掉。所以要保证子公司里面不能有太多的跑冒滴漏。
第六点特别注重，对子公司的决策过程的管理，对子公司你们的经理办公会是怎么开的，你们的各种事情，虽然是你们自己级别的事，但是你们是怎么议的，议的过程民不民主，好不好，科不科学，至少是思考的时候，是不是一碗水端平了，通过对这样一些核心决策点的上移，母公司抓住方向盘，抓住子公司的一些重大事项，抓住子公司的一些重大运营结点，使得子公司不得不在我的大指挥棒下来运作，不得不在我划定的一个圈圈来运作，与子公司之间形成了强大的一个管控关系。而这种集权方式，事实上是子公司非常害怕的，必须要大老板的恩威并施，创业企业家的铁腕，才能够推进这样一个指令型管控。
否则越是这种抓点，越是子公司的权利空间被压缩得很厉害，子公司越不愿意与你母公司之间形成一个妥协，越会对母公司的种种管控行为进行反制，利用种种规则，种种信息不对称，来让母公司为难，甚至让母公司的决策失误，最终迫使母公司放权。
分权界面型管控
分权界面型管控模式：母子公司之间通过较为系统的设计，在制度层面形成各自工作专长与核心，相互之间形成合作界面，由此来解决母子公司之间因信息与能力不对称引起的指挥与服从之间，风险与效率之间的矛盾 。
大家都知道，运作走到一定程度，既要靠大老板的权威，也要靠母公司能够准确地外科手术般地，精准地抓住子公司的一些重要权利点，但是随着子公司业务的变复杂，随着这样一些神人一般的能人型企业家体力不济，随着竞争的剧烈，随着子公司经理层素质的提升，传统的文化型和指令型对他们的约束，对他们的管控，就慢慢地不到位了。所以我们开始探索，分权界面型管控。
分权界面型管控，是在一个大的概念上，主张形成母子公司的一个大的分权界面，通过确定母公司管什么，子公司管什么，在人财物、产供销上面，我们形成怎么样的一个人事、财务、物资、审批等等方面的权利界面，来使得母公司也是高度机制化运作，不要成为子公司高效运作的绊脚石，不要子公司一事一议地到母公司来跑步运动，到母公司来游说才能推动子公司的运作。希望通过母公司高效的、机制化的运作，熟练的、平台化的运作，就能够解决我子公司的若干发展问题。
在集团的权责界面模型中，我们看到根据集团的战略、相关利益者、集团的不同发展阶段，集团的管理的成熟度，集团对风险的认知上，总部和下属公司的领导风格以及企业文化等诸多方面，将总部和下属公司的权力和职责可以划分开来。对于高规模经济事项、高附加值事项、高风险事项、高决策后果事项，都直接较大的影响集团的整体利益，所以其相关的业务的运作上，在需要的重大决策不走偏，都需要在集团战略高度，全局规划的层次面上，统筹集团的资源分配、组织相关的人力等，甚至有时从子公司调度资金到总部，集中资金优势处理重大事项或是集中相关重要资源，对其给以大力支持，紧紧抓住相关的指标业绩和各项重要考核，才能保证该类事项的正常运营。而这些能力的支持，正是强势总部，职能健全的总部，拥有这个权力才能为其提供相关平台、财务等管控、调度集团的各种资源才能得以保障实现的。这些都需要总部要负起这个责任。
对于高常态规律性事项、搞市场响应事项、高程序性固化标准事项、高频次运营事项这些需要下属公司的专业能力，直接面对市场，应用自己灵活的事务处理能力，发挥自己的专长得以解决，属于下属公司的运营范畴，是具有局部性的，具体性的，或是集团的某个业务板块的，都直接通过集团的下属公司管控处理解决。如果下属公司需要集团出手相助的，集团总部给以相关的支持，这样各个下属公司都能解决好自己的业务管控的事项，在集团的整体规划下，才能做到整体协同效应。
一般建立相对科学的权利界面的方法有若干种。
感觉感知法
母公司将所有风险较大的，决策以后会引起较多后果的，决策过程当中较容易发生本位主义的，决策需要动用较高层面的。决策了以后需要投入较多资源的，一旦决策了以后，有可能对经营带来重大影响的，这类的事项，毫不犹豫地切到母公司层面上来。再把一些母公司比较担心的，感觉到母公司用起来用不好的权利，也一起起到母公司来。逐步地在运作过程当中，成熟一点，放一点，局部哪个子公司干得好一些，就给他放权放得多一点，用这先集后分法，逐步一点一点地往前走。母公司是一个从头到尾，是一个逐步的谨慎的放权的过程，子公司利用自己的业务能力，利用自己的业务特色，利用自身的能力的成长，既是获得权利的过程，也是争取权利的过程。这个过程当中既有合作，也有博弈，既有母公司因实在不得已的放权，也有母公司因贪恋权柄，部分部门不愿意失去自身的地位，故意不放权的这样一种可能性。
最佳实践管理学习法
中国的最佳实践学习，其实往往是母公司新来的一些职业经理人，一些在其他公司里有重要经历的管理干部们，带来的据说很好用的其他公司的一些做法，然后东凑一点，西拼一点，拼凑出的百家衣，凑出的百家饭，结合本企业已有的各种制度和规章，所化合而成的基因重组而成的一个很奇怪的一个组合。如果企业家过于专权，企业家过于强悍，这个组合就会非常的有害，过于完美，而不能在实际过程当中操作，对子公司积极性伤害较大。而如果创业企业家过于民主，态度过于暧昧，则这样一些化合出来的制度，则长短不一，宽严不一，内在导向性混乱，最终只图了个纸面热闹，文牍主义，效果很差。
部门日常工作过程感知法
这种方法也是我们常常用的，就是各个部门日常工作过程感知法，让各个部门提，哪些权利要集上来，哪些权利要放下去。这个过程当中，好就好在，部门对业务是最熟练的，部门日常为集不上来的权利而烦恼，为应该集上来的权利而日思夜想，所以一旦权力集上来，其产生效果较好。而一般会产生的坏处，就是从部门角度来讲的话，恨不得所有的权利都集上来，很多总部的部门，是相对较空的，对比于子公司，其位置、贡献、话语权是较低的，所以他们天然的、下意识会在这方面做努力，而这种努力往往会把集团引到歧路上去。
原则法
创业企业家提出若干原则，比如说要把子公司搞活，要把某些板块搞住，要抓住财务，要抓住支出，要费用不乱，靠着这么一些原则的解读，整个集团设计一个分权界面。
虚实结合法
这种方法就是先做一个较严的试行分权界面草案版，在操作过程当中，不断地接受子公司的各种游说，不断地特事特办，最后形成一个纸面上很严的分权界面，而实际操作分权界面相对比较松的这么一个两张皮的管控，其实它也是个办法。
评判成文法
第八种方法，集团里面有一些最基本的管控事项，有明文规定，剩下的事项一旦发生，要上会，在会上对这类事情进行评判，一旦有了评判以后，这类原则就成为以后一个补充的一个制度，再办这一类事情时，就按这个来，就像美国的判例法一样。
|
初级集团管控模式的灵活应用
在实际生活当中，初级集团的管控模式的应用更为灵活，因为它的不成熟性，因为它尚没有完全走到正轨上来，它的很多业务还处在较人治，较权谋的阶段，所以不可能一概而论之，规范而论之，所以初级集团管控的灵活应用，成了它最大的亮点。
基于文化型，指令型，分权界面型三种基本的初级集团化管控模式，在具体应用于企业的时候，一般有六种具体的灵活应用或者个性化调节的做法，必须值得我们深入关注。
分块式管控
分块式管控一般是集团公司采用老企业老办法，新企业新办法。目的是把业务切成两块或三块，用最原始的，最传统的办法，因为它的历史业务特点，一些运作上的隐秘，一些与经销商之间，与工商税务之间一些说不清，道不明的东西，仍然由集团大老板们亲自来抓，人治来操作，这部分就不纳入到集团化运作的大框架里来了，人治特殊处理。而新介入的一些科技型的、知识型的、轻资产型的、贸易型的、先进产能型的子公司，我们按照集团管控的做法做，不管是用文化型管控还是指令型管控，还是分权界面型管控，我们用这样一些方法来做，就把集团分成两大块，两大阵营。
这么做的好处在于，对传统的老业务，往往里面潜规则较多，里面的特殊处理较多，对他进行花很大力气的业务改造，制度改造，意义不是特别大，所以集团宁愿在新创子公司的规范化管理，重新设计上下功夫，而不愿意在老企业里面，在老业务上重新花代价。实践证明，在老业务上重新花代价，还真不如在新业务里面另起炉灶，效果来得好，很多老业务就恰恰和一些特殊处理手法，人治手法高度共振，用那些手法才可能做得好。
良性诸侯化
创业企业家发现，因为自身老在外面和各路的牛人打交道，接触各类资源、学者、专家、信息，所以思维比较开阔，闯劲比较足。而老企业里面的一些创业元老，因为老守着制造业务，老守在本部里面，不常和外面交道，相对在生产上面，在运营上面下的功夫较多，而在社会交往上，对外关系上，接触得较少，也相对比较封闭。时间长了以后，他们就会在新业务和发展上面，在对外拓展上面持有保守态度，而对老业务在情感上又比较眷恋。所以碰到这样一个情况呢，很多企业拿他们没办法，很多老企业家就想了一招，就干脆让这样一些创业元老们，让副总们切出一块，他们去干老业务去，利用他们的熟悉，利用他们的老办法，利用他们个人的历史上沉淀下来的各种关系能量，把老业务做好。
事实上企业在发展过程当中，集团化过程当中，创业企业家早就远离了实际业务，这时候再把具体业务接过来也不现实，所以交给这样一些已经在实操得，而实操得比较好的副总们，也许是个更好的办法。这些副总们拿到这些业务以后，可能因此找到了更好的当家作主的感觉，可能把它处理得更好。也有可能在集团里面感受到边缘感以后，做得没那么好，但是对企业来讲的话，这一块卸下来的管理包袱，创业企业家就可以心无旁鹜地带着自己身边重新打造的一个新团队，以空降兵为主的一个班子，对外去做一些高举高打的业务，风险性相对较高的业务。
一旦有麻烦了，家里面的业务还是自己的一个可靠的保障和依赖。一旦新业务拓展出来了，家里面的一些老业务就变得无足轻重。就带着这么一个轻快的想法，创业企业家亲自来做创新业务，投资业务，老班底在山沟沟深处守业，两拨人以截然不同的风险文化和绩效文化来运作两拨业务，完全就好象两个完全不同的企业一样，这是常见的做法，就是我们通常说的分块操作。老人老办法，新人新办法。
强项型的管控
一个集团，往往有它独门的东西，这才能活下来。如果独门东西很厉害以后，构成一个相对企业管理上的强项，那么很了不起，很多企业的强项，往往是财务上有一个非常厉害的当家人，或者营销上有一个把破鞋在新盒子里都能销出去的这样一个神奇的营销副总，或者一些企业里面有非常牛的，不断能够拿来别人的产品就能仿出来的一个开发部负责人，或者很多企业里面有一个非常牛的厂长，总是能把产品很便宜又快地生产出来。或者有很多企业里面，就是能够在最短时间里面把一个营销网络构建起来。
还有很多企业里面，特别在策划市场，激活市场，爆炸性的做一些品牌上面有强大的力量，等等等等。无论是具体的企业的强项是哪一项，很多企业都已经发现了，因为中小企业，初级企业，它的优势并没有那么大，所以不能为管控而管控，不能为像集团而去像集团，必须把我的优势发挥到最大。
所以通过发挥强项，以我公司最厉害的这个部门，或这个功能为核心，尽管我对子公司的管控是通过较多的点，较多的面来推下来的，但是如果其中的一个点，一个面特别强，以一点为主，以面为主，剩下的点和面就是辅助和配合。很多集团发现，这样下来的效果就会非常非常好。所以很多集团里面因地制宜地在应用过程当中，推出来了强项型管控。
三才型管控
三才就是天才、蠢才、人才。三才型管控是很多集团在初级或资源不足的情况下，非常现实的选择，就是不管天才，太好，发展太快的子公司我管不了。第一个：天才不管。对于实业型企业来讲的话，房地产，科技型企业，知识分子带一个专利过来办的企业，软件企业，就是典型的我们说的高成长的这类企业，就是天才型子公司，尤其是很多企业建立了一个观念，就是对天才公司，他迟早会沦落为一个人才，所以在他最高发展的几年，尽量不去干预他，让他能赚多少钱，能跑多快就跑多快，然后等到他泯然众人以后，变成一般人了以后我们再去管他。第二个：蠢才不管，太差的子公司，太亏损的子公司，完全靠成本竞争，完全靠劳动力竞争，完全靠退税挣钱的这种子公司，我们不管，至少不强有力地去管控，主要是通过一些大指标，只要带得住的一些做法，只要不出乱子的做法，我们就可以，这里的不管不是完全不管，而是少投入，最基本的投入，最经济的投入的概念。
蠢才不管，管什么呢，管人才。除了太好的，太差的以外的子公司，母公司都进行管控。大家都知道，一般集团里面，太差的和太好的都只是极少数，大多数还是属于中不溜的，就是我们说的人才这类子公司进行管控，当然管控的时候用的手法，无外乎我们刚才说的文化型、指令型、规范型等等这么一些基本管控模式，再加上一些灵活的变动。
驱动型管控
众所周知，初级型集团会对子公司进行各种各样的管控模式的灵活应用，灵活处理，它不是按理论来行动，它是按照实际效果来行动，其中最多的一种应用，其实是我们经常见到的，把子公司成本中心化的一种驱动型模式。驱动就意味着所有的大事，所有的价值创造，所有的决策，我母公司来干掉，你子公司最终就被我简化为一个很具像的，很简单的车间，一个成本中心，你就为你的最基本的事项负责。而在驱动这么一种做法当中，将子公司彻头彻尾地降格为一个成本中心，将子公司的所有产销、研发、投资等功能，全部汇聚到母公司上面来。要么母公司成立若干的专职的营销公司、采购公司，要么大的营销中心、采购中心。
没有这几个特点，集团事实上是没法做驱动模式的。但这也直接带来一个问题，母公司的一些核心部门长们，一些核心职能们，或者分管副总们能力要相当强，格外强，如果一个集团一开始就用的是这样一个驱动模式，公平，很容易成功，如果先分权，各个子公司做得比较大了以后，再想把权利收回来，驱动模式显然不是一个很容易完成的游戏，尤其是很多集团为了激活子公司高管层的狼性，在给子公司高管层在子公司层面配了股权以后，再想用这种驱动型模式就非常非常复杂。
反过来说，驱动型模式只有一种情况下可能用得比较好，就是把子公司的老总们，核心人员们调到母公司层面上来，让他们在集团层面上抓营销，抓采购，抓研发，抓投资，把子公司的副手们，或者一般管理人员提拔起来，做子公司老总，这才有可能通过母公司把子公司具有历史权威的、运营权威的若干人，上移到母公司，把权威挪一个位置，使得对子公司建立较强的控制。
但在很多集团里面，尤其用驱动模式的时候，就害怕权利上去了，运营没建立起来，上面叫得很热闹，跑得很热闹，但是一旦各个子公司不直接感受上面的压力，只为产品负责的时候，内部的各种扯皮的事一旦起来，且集团里面没有一个严格的标准来惩罚和评判这种事情，集团里面的因各个子公司过去一体化运作所产生的强大而灵活的能力，就立即被颠覆掉了，这是在驱动模式上不得不关注的一个事情。
混合型管控
大家一听就明白，实际运作过程当中，初级型集团，因为它的情况格外复杂，一头还踩在奴隶社会，一头已经奔向社会主义了，一头还在搞权谋和人治，一头已经在研究学习型组织和大脑型组织。它的这种不稳定性，不成熟性，业务复杂性，管理成熟度的差异性，决定了它一定会综合以上各种最基础的管控模式和几种灵活的应用，走出来一条混合型的，正常企业正常专家看都看不懂的大杂交模式，但是这恰恰是初级集团在推进他的管控过程当中的最独到的法门，灵活应用，因地制宜，以实际价值为导向，不受制于某种理念和模式的约束。
-END-
本文配图均来自网络
27.企业集团化的九大“土法”管控！——成长型集团管控连载之四
一码不扫，
何以扫天下？