首次公开 | 腾讯阿里等十家巨头的管控宝典！
干货丨解读丨个性丨前沿
让学习成为习惯，让企业拥有灵魂
“九”天揽月——集团管控深度连载
集团管控系列文章在今天进行到了最终章，此次将最新的有关集团管控内部研究成果进行发布，连载分为以下九部分，称之为“九天揽月”。在此前的系列文章中，我们努力帮助大家建立自己的管控知识体系，了解自家企业的管控弱点与需要提高的重点。
在最后一篇中，我们将为大家带来管控实操案例，依据华彩三维度管控理论体系来分析阿里巴巴、腾讯、复星、万达、顺丰等多家集团企业的管控模式，以帮助大家更好地理解集团管控。
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第九天：十大民营集团三维度管控模式经典案例集锦
让天下没有难做的生意
治理
阿里巴巴集团对阿里巴巴网络有限公司的治理表现为进取型治理，表现在两点：
董事会人员-集团董事马云和蔡崇信也是阿里巴巴网络有限公司的董事会成员。
董事会结构-完整的董事委员会结构确保了重大决策的合规性和准确性。
子公司董事会下设审核委员会、薪酬委员会、战略决策委员会、提名委员会、管理层。
阿里巴巴网络有限公司董事会共有11名成员，其中包括阿里巴巴集团董事马云和蔡崇信，大大加强了集团对该子公司的管控力度。
控制
阿里巴巴在控制维度采用战略型控制的方式。
母公司对子公司的控制有五个维度，其中最核心的是内部监控系统，使董事会在财务、运营和风险等方面对子公司进行深度而有效的控制。
内部监控核心控制：建立严格的内部管控系统。
战略管控整体布局：以打造电子商务生态圈为集团战略，定位各个子公司子战略。
文化管控文化治心：录人时第一标准为是否认可阿里巴巴的价值观；将价值观融入平时的考核，价值观绩效占到50%。
人力资源管控制度治人：制定严格制度化的招聘制度、绩效考核制度和末尾淘汰制度。
生态链控制达摩五指：诚信体系、市场、搜索、软件和支付为五个发展方向，构建整个电子商务生态链。
董事会对建立、维护，以及检讨我们内部监控系统是否有效负有全部责任，一方面须确保我们股东的投资及资产得到保护，另一方面须提高运营效率及效益、促进企业管治及确保妥善实施风险评估及风险管理措施。
宏观管理
阿里巴巴的宏观管理模式是强化型宏观管理。
阿里巴巴集团在构建电子商务生态圈的战略指导下，以阿里巴巴B2B领域为切入点和基础，逐步展开横向一体化战略和纵向一体化战略，通过宏观管理积极调整和构建资源。
阿里巴巴集团通过物流战略，加快“三流”流动，优化电子商务生态圈，使各个子公司之间的协同效应得到更好的发挥。
2008年9月阿里巴巴集团启动“大淘宝”战略，试图建立电子商务整体解决方案提供商。集团通过宏观战略主导，将子公司在业务上和组织上进行战略整合。
最受欢迎的互联网企业
治理
腾讯创业初期，IDG和盈科数码向腾讯投资220万美元占20%股份，马化腾及其团队持股60%。2001年6月， MIH收购香港盈科持有的腾讯全部股份（1260万美元），收购IDG持有的腾讯13%的股份。
2002年6月，腾讯控股其他主要创始人将自己持有的13.5%的股份出让给MIH，上市前，IDG退出，腾讯团队和MIH各持股50%；
腾讯第一大股东为MIH，实质经营权与管理权由以马化腾为核心的管理团队控制。
腾讯的董事会成员构成：执行董事三位，非执行董事五位（独立非执行董事三位）。
腾讯组织架构——主核为四大BU（互联网、互动娱乐、无限增值、网络媒体），以及四大支撑体系（行政职能体系、员工成长体系、运营维护支持体系、创新研发体系）。
除根据各BU单元进行人员配置外，还会常设公共资源
控制（人力资源管控）
员工创新体系——用户体验与交互设计中心。打造CDC，腾讯的大脑型部门，在视觉设计、交互设计、用户体验研究和产品原型设计方面精益求精，成为腾讯的创新和超越和最大动力员工成长体系——双通道职业发展体系。
员工可自行选择管理和专业两条发展通道，在专业通道上发展可以获得和管理通道发展相同的认可和回报
员工成长体系——技术职业发展通道管理委员会。腾讯60%的员工为技术研发人员，因此技术人员的发展问题成为员工职业发展的核心。腾讯通过技术职业发展通道管理委员会全面负责腾讯全公司技术人员的职业发展。
让全球每个家庭生活更幸福
治理
复星总部担负主要的管理责任、密切监察公司运营情况、保持对公司经营策略制订的重大影响力、就公司经营制订严格的表现标准、监督防范在法律、财务等方面的风险；提供财务型服务等有限服务，支持企业发展、保障集团的利益。
在法人治理结构框架下推行建立专职董事、监事制度，防止管理缺位。专职董事、监事将对投资企业进行全方位的指导与监督，包括协助推进优秀企业的资本运营，同时为集团董事会提供决策参考。
财务、法务、审计条线形成强有力的条线管理，既让投资企业充分发挥自主权，又要保证集团投资资产的安全。
复星的授权机制：复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。
人事保障：复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。
制度保障：明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章。
信息抄送制度：报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送；有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程；干部得到充分授权，且明白行使权力的过程是有人监督的。
通过治理和条款预埋实现控制和绑定。通过产业核心隐性影响和左右被参股的企业。
控制
控制总体特色——通过制度输出，核心人员输出，文化输出，风险控制输出，将其内控体系纳入集团的监控平台内，实施及时管理控制。
财务管控——多渠道开拓资金来源，完善资金管理；与银行、机构投资者开展良好沟通，探索信托、债券融资等；加强资金的日常管理和合理运用，在保证资金安全的前提下，加快资金的周转速度，提高资金的使用效率；通过与行业龙头企业的财务指标的对标、分析和完善，帮助集团及下属企业进一步挖掘企业潜力、提升企业价值。
审计管控——配强审计部门，并由监事协同各条线力量共同；对投资企业的投资权益评估和年度效益审计；不定期的经营性审计和制度审计，通过不同时段、不同目标的审计帮助投资企业提高管理水平，防范经营风险。
宏观管理
通过打造产业控制中心，培养组织能力，透过产业链整合的地位来影响被控股、参股、持股的公司行为。将其战略纳归产业解决中心统筹。
国际万达，百年企业
治理
为适应集团战略发展，万达集团分别于2005年、2007年、2010年对组织结构进行了三次调整，将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。
作为拟上市公司，大连万达商业地产股份有限公司具有较完善的治理结构；2002年以来，万达集团股东不断变更，2009年中，完成两轮私募融资。
万达集团目前的股权结构具有如下优势：
决策迅速、凝聚力强、代理成本低、一定程度降低了信息不对称风险、利益共享、风险共担等。
出于产业链整合的需要，万达集团的治理具有“英明的独裁”+“有效的法治”的特点，通过人治和法治的完美结合，优化了公司治理模式。
王健林事必躬亲，除了总体战略的把握外，在万达的全业务链条中是全才；前期项目拓展、中期开发建设、后期租赁运营，三高管各管一摊，再加上主管财务和人力资源的两位副总裁，五个副总裁直接对王健林负责；王健林实行军事化管理模式，目标责任状、誓师大会等军队管理手段在万达广泛采用严格的结果导向，项目从拿地到开业只有18个月时间，实现不了，不管原因，直接问责项目负责人。
股东大会、董事会、监事会行使法定的职权，构建有效的制衡机制在制度管理方面，注重预先防范、堵塞漏洞。
订立超过300万字且操作性强的企业经营管理制度，每一到两年对制度进行新的修订建立科学的决策和风险控制机制，形成有“万达基本法”的投资、项目、租赁三大决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。
控制
管控特色：
万达集团按照下属公司的不同属性和发展阶段，分别实施财务型、战略型和操作型控制。
万达的决策机制：
决策委员会、一票否决制组合，以及集团的倒金字塔管理模式。
商业地产规划院对各地项目进行总体技术决策；投资决策委员会负责投资事务决策；招投标委员会负责工程招投标事务决策。这个三个机构是从集团的角度进行集权集体决策，但董事长王健林具有一票否决权。
在未来，万达集团讲着力于建立战略和发展的集体决策机制，并通过吸引和保留优秀人才，促进集团业务稳定、持续、高速、健康发展。
风险管控：
首先，在项目实施前，进行前期细致的调研以及有针对定的进行合作伙伴选择，充分利用自己资金流转以及订单模式等竞争优势增强谈判实力，得到政府、银行的大力支持；
项目运作过程中，签订目标责任制，并通过集团成本控制以及财务集中掌控来实现资源调配；同时，刚性的制度也降低了不必要的额外成本，即使利润超额了，成本也不能超支，成本预警制度保证成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析；
项目实施后期，集团还会进行专门的控制作业活动，实际上，多样化的业态组合本身为长期的投资合作奠定了基础。
万达不仅在项目运作过程中注重对风险的控制，在管理制度以及模式创新等方面，都以风险控制为指导思想进行作业。首先，对于内部章程的编制，万达历时5个月，对集团的决策程序、决策内容、决策标准等内容展开了大规模研讨，形成了独具万达特色的投资决策、项目决策、租金决策三个文件。
在职能管理层面上，万达不仅注重于财务风险的控制，还注重加强人力资源、组织架构以及运营能力的建设。如逢双年修订公司的培训手册，培训使员工业务能力得到提高。
此外，万达集团计划建立自己的大学，一年能培训1000个大学生和业务骨干。因为万达很清楚，人才是品牌的核心动力，只有高素质的技术与管理人才，才能推动公司的发展，所创品牌才会有后劲，企业的品牌才得以创造和积累。
宏观管理
1.万达集团通过构建强势型总部，提升下述三个方面的能力，保障了集团整体运作的效率。
宏观调控能力：万达集团总部职能随着战略的变化而不断调整，能力不断加强，对下属公司的业务给予充分的指导和监督。
价值创造能力：万达集团深谙价值创造的源泉，通过商业模式的创新和完善，持续的为企业创造价值；通过高调重返中国足坛，将给万达的向上营销和横向营销带来巨大效应。
变革与整合能力：万达集团不断创新发展模式，坚持匀速发展，打造全新的地产开发模式。
2.面对业务持续扩张带来的母子公司矛盾，万达明确了集团管控的亮点思路，实现母子公司资源共享：
思路一：坚持集团扁平化设置，集团仍然加强对于拿地、设计、招商等关键环节的把握
思路二：以实际业务为导向，施行跨越集团和子公司之间的资源最大化利用
思路三：合理调动当地子公司对市场的理解和人脉等资源，为集团公司拿地做出有力支持
思路四：实现集团和子公司在人力资源上的共享，通过“轮岗制度”，实现有才的培养和晋升
3.万达集团的“军事化”管理确保强大的执行力
（1）董事长的风格：雷厉风行、令行禁止、讲究效率
如果不出差，王健林每天7点20就到公司了，一年工作360天，只有过年休息5天，其他时间都在工作，基本没有娱乐。
（2）集团和子公司管理：军事化标准
仪表着装严管，业务人员精简；工作时间和强度，以项目进度为导向；人员调配服从集团安排，以轮岗机制锻炼人才。
成为最值得信赖的，基于物流的商业伙伴
治理
以进取型治理为导向对各区域经营本部和子公司进行管控，打造积极出资人角色。
集团与各个子公司均无董事会、监事会，仅设执行董事和监事，更加便于总部把控。
顺丰速运以进取型治理为导向对各区域经营本部和子公司进行管控，打造积极出资人角色，通过对股权的绝对控制，王卫强大的领导力，以及公司章程与制度的预埋，从根基上对整个集团利益加以把控
控制
控制总体特色
操作导向控制从集团整体层面对子公司业务进行统筹规划，实现集约经营，通过制度、理念与人事任命提升子公司业务运作水平，最大化的发挥出相关多元化集团的协同效应；借助信息化系统的建设，使得子公司的的状况对集团总部极度透明化，总部可根据需要对子公司进行资源调配和干预。
明确战略定位，通过服务创新和差异化策略，给客户带来超值感受，把控中高端市场。
确立立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化的未来发展方向，保障核心领域的竞争力的同时，储备未来业务新兴增长点。
顺丰通过阐明客户价值主张，明确为客户创造价值的方法和导向，据此不断提供新产品和服务满足客户需求，并从战略层面要求子公司执行该主张。
顺丰通过信息化建设加强对全国网点的管理，不断优化业务流程，缩短收送件周期，以高质量的服务奠定业内客户服务满意度的领先地位。
顺丰通过明确的产品定位和不断地推新，打造高效优质的服务团队，以及有效降低成本的措施和对市场的把控，形成了自己独特且有强大竞争力的业务管理模式。
顺丰以自身业务作为品牌的传播平台，注重通过公共关系打造“企业公民”良好形象，潜移默化塑造快递业最佳品牌形象
人力资源管控
以客户需求为核心，采用承包方式，建设快速反应的服务团队，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识，除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。
采用能充分调动业务员积极性的分配体系，给业务员划片、划区，与其他快递公司的按业绩发工资不同，顺丰速运人员工资采取按件计酬；建有效奖的人员奖罚机制，建立名为"罚点"的严格考评制度管理基层员工。
品牌管控
顺丰以自身的快递业务作为品牌传播的平台，公共关系活动和企业VI为该平台提供强有力的支撑，从不借助于广告或主动通过媒体的其他方式对自身进行宣传。
通过公关活动增强了顺丰的亲和力：非典、汶川地震、奥运会、世博会，顺丰都在第一线以高效和专业的服务传递温暖；并在2009年正式成立广东省顺丰慈善基金会，作为承担社会责任的常态机构，成功塑造“企业公民”良好形象。
通过企业VI以及优质的产品服务使得顺丰终端表现力得以极大程度的加强。
从不投放广告进行宣传，也拒绝包括央视在内等媒体的专访。
信息管控
顺丰不断投入资金加强公司的信息化建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平、信息处理系统的科技含量，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。
宏观管理
集团整体层面借助于信息化系统通过宏观管理促使各子公司各业务单元协同运作，强化导向宏观管理也使得公司战略的实施得到进一步的保障；集团总部通过各种平台的建设，在公司的不同发展阶段通过宏观管理手段发挥不同的作用；各种宏观管理手段的组合使得价值最大化目标得以实现。
通过整个顺丰速运集团统一的信息平台建设，使得各个子公司之间信息透明、共享，也便于总部统一调配资源并准确了解企业整体运营状况，向客户提供高质服务的同时促进自身价值最大化。
无限发展 无微不至
治理
完善治理结构，实现三权分离。实现上市公司与国有公司的严格分离，实现董事局主席和总裁的分设，实现决策、执行、监督三权分立与制约。
控制
控制总体特色：
坚守四项原则。一是效益原则，所有下属企业“有利则生，无利则亡”，集团成立以来，下属企业已在这一法规下消亡了30多个。二是主产业原则，坚持把零售业作为主产业，不做不懂不精的外行事。三是低负债原则，始终保持优良资产运作状态，资产负债率严格控制在合理限度内。四是一体化原则，所有店铺人财物统一运用大商管理模式管理。
供应链管控：
中央采购、连锁经营。成立供配货中心，集中采购、统一配送，并积极开展第三方物流业务；大力发展连锁经营，统一招商、统一采购、统一核算、统一管理，成功实现连锁化发展。
信息管控：
建立计算机信息管理系统，实行网络化、信息化管理，自主开发出计算机管理系统和应用软件，实现了总部与分店、本地与外埠的统一联网，实现了经营管理的自动化、数字化。2006年集团顺利通过CMMI CL3国际标准评估，成为中国首家在软件方面通过该评估的零售商业企业。
品质改变世界
治理
三一集团拥有两家上市公司，30多个海外公司，股权结构分为三层级，两大上市公司通过三一香港和集团公司分别控制；梁稳根为公司绝对控制人，由此决定三一集团总部将是一个强势总部。
三一集团运用股权对董事会成员、高管层进行激励和约束，以利益和承诺凝聚团队，同时内部对股权的转让出售有严格的限制，董事的股权不能自由支配。三一集团总部属于战略控制型总部，战略通过董事担任下属子公司总经理等方式实现对下属子公司的强势控制，投融资职能仍需加强管控。
集团公司通过在子公司设置董事会、监事会，定期召开股东大会为其设计规章制度、运作机制和权责划分，同时下派集团公司董事会成员担任子公司高管，以此来保证对子公司的绝对控制和管理。
集团公司通过将集团董事下派到下属子公司担任或者兼任总裁或董事，来实现对下属子公司的管理和控制，集团高管层大多担任过下属子公司高管职务。
集团公司借助董事会成立董事会战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会，与监事会成员一起，监管控制三一重工日常运营，完善公司治理。
控制
控制总体特色:
三一集团的价值创造过程主要集中在品牌（质量）建设、营销管理、研发设计以及战略制定四个突出环节，根据公司性质不同，控制程度也有所不同。
战略管控：
三一集团自组建依赖，发展战略一直被人津津乐道，究其原因，出了其拥有具有敏锐商业嗅觉的高管层之外，与其将战略放在重中之重的位置有关。
三一集团战略管控从组织结构职能设计上保证了战略制定过程所必须的人力基础
每半年一次的战略修正使得子公司感受到来自于集团总部的巨大压力
拓展战略制定的专业深度则使得三一近二十年来保持迅猛发展态势
总裁助理下放兼任子公司高管，参与运营，使得战略认识和实施上下一贯性大大增强
营销管控：
三一集团称雄于世的一大法宝即为其“狼性营销”，通过集团总部将其对营销的认识通过培训、标准化操作指南等方式有效的传达给各个子公司分公司，使得此营销理念深入到每一个三一人心中，才能发挥如此巨大能量，抢夺大量市场。
三一集团的营销管控是设置抓手、目标导向、节点控制、弹性操作，快速、猛烈的冲击市场，在短时间内攻城略地，抢夺大量市场份额，虽然被人诟病，但在商业社会，实现利润的增加才是王道。
通过建立“精英营销队伍网络+经销商网络+服务售后网络”，三级网络层层递进，将营销过程控制在三级网络之间运行，通过营销队伍网络把控前端、经销商网络把控中端、服务售后网络把控后端。
以强势营销，低姿态、强手段强势切入市场，通过标准化培训建立狼群营销精英队伍
创造低首付、零首付或变相零首付模式，通过与经销商入股捆绑，实现利益一致化，利于管控经销商
信用销售模式，捆绑融资租赁业务和设备，实现融资、销售双进程合一，为客户提供更多的配套服务
组织结构上通过销售部、市场部、经营部和售后服务部四大部门联动保证营销任务的完成，亮点在于市场部的事件营销，内部每年评定十大营销事件，以此来鼓励创新和事件营销力度
研发管控：
三一集团自成立之初就确定了创新是企业生存根本的理念，组建研究总院，专门承担共性技术研发职责，同时兼具研发体系管理职能，组建博士后工作站，在总部层面保证研发力度和效度，通过控制技术流出，保证对子公司技术研发和运用的控制。
一般来说，研发管控可管可不管，但由于此行业技术为核心技术，直接决定企业生死，因此，将此或管部分列入重点管控位置；通过在母子公司之间建立紧密性良好的“输出-反馈-再输出”的循环，实现研发管控。
三一集团通过设置研究总院二级组织结构，八个二级直属部门，业务覆盖三十多个研究院，同时协管博士后科研工作站和院士专家工作站，以此来通过组织设置、人员设置保证技术研发和技术管理的顺利完成。
人力资源管控：
三一重工人才管理体系分为两大系列、三大方向、十大系列，完备的职业化晋升通道和控制路径。
三一重工发展了完备的人才管理体系，提供两大系列（管理和专业）三个方向（管理纵向、专业纵向、专业横向）十大系列（研发技术、质量、财务、IT 、人力资源、商务、营销、服务、生产、综合）的职业发展道路。
多元化培育制度：轮岗制、转岗制、竞争上岗、内部资格评定、带薪送读、职务轮换和副职挂职。
多元化培训制度：岗位培训、资格认证培训、学分制培训、带岗老师指导等。
薪酬：一年可两次调薪，绩效工资，专项奖励，人性化福利体系。
制造管控：
三一集团不断深化产品保证能力建设，注重质量体系运行实效、完善质量标准规范体系、强化技术支撑机构建设，夯实质量基础，保证研制质量。
三一集团通过质量管控事前、事中、事后三维度对质量和生产过程的把控，向着三一集团“品质改变世界”的企业使命，严格把控生产环节。
服务宽度上通过全球范围内建设服务网络，形成营销网络、物流网络、服务网络和产品网络四网合一，深度上通过“24小时”服务机制，及时修理、甚至调换保证客户工期，全面提升客户满意度，调用四级仓储保障实现。
宏观管理
三一集团充分发挥强势型总部的作用，通过统一战略、搭建平台、重组资源、强势营销、开创品牌，完成宏观调控的角色任务。
三一集团职能总部的定期战略调整、国内外市场的兼并收购以及体制机制的改变调整，实现总部变革和整合能力。
汉能：用薄膜太阳能改变世界
控制
研发管控：
研发管控：汉能控股成立新能源研究院，将集团的研究职能集中。一方面能更好地实现技术突破，保持行业领先；另一方面把住技术关口，子公司更多地承担生产运营任务，使子公司对母公司产生更大的依存性。
风险管控：
集团通过制定全面风险管理体系进行制度预埋，在子公司风险管控全过程充分发挥集团层面的价值。
按照集团的全面风险管理要求，从法制、信息建设、经营业务与合同、法律培训四方面来进行中海油运法律风险管控。
安全管控：
根据社会安全和集团发展要求，集团提出基本安全框架，集团各单位根据自身经营特点实施多样性安全规章制度。以中海集运为例，在集团提出的船舶安全、人员健康、环境清洁、和谐发展方针下制定和实施本公司的安全管理体系。
社会责任管控：
根据集团战略和总部社会责任制度要求，集团总部指导并跟踪各专业公司开展社会责任工作。
宏观管理
汉能控股董事长李河君有众多社会职务，体现在政治领域和公益领域两方面，占领政治高地和舆论高地，政商舆结合，扩大集团的无形资产。
鸿飞千里 富士则康
治理
富士康集团对子公司的治理结构采用价值型治理，通过各项制度输出，进行价值导向的管理。
富士康集团根据企业发展及行业发展特点，在设置组织结构的时候就预埋了事业部与子公司双向管理，通过公版霸王合约对下属组织同时采用高管输出、企业制度设计、股权管制和绩效导向以及风险审计等方式进行价值导向型管理，通过对决策事项的分类以及决策程序的分类，在一定的限度下富士康推行“伪独裁”管理，避免决策程序复杂繁琐进而制约运营效率。
控制
控制总体特色
控制方面，富士康基于制度体系和运营流程的特点，采用模具化的控制理念，急速放大集团整体优势，复制稀释集团效益。
富士康作为以工业制造为主业的大型集团企业，在企业管理的各维度不同程度的赋予了其模具化管理的管控思路。
无论是自由资产扩张或是并购，都是迅速通过对厂房生产线改造、信息系统升级、集团化统一采购等手段将同类子公司按同样模块进行机械化组装成型，形成了快速发展的乘法效应。
供应链管控
富士康在超集团管控方面体现在联动产业链上下游，打造积极供应商联盟，进行产业链整合，实现超边界集团管控。
积极建立供应商联盟：富士康通过对二级供应商和材料供应商的积极评级机制，进行优势供应商联盟，在产业链整合的时候主动为优质供应商提供政府、土地、金融等特殊资源，进而团结优质供应商，使之实质上形成集团的非投资子公司，为集团整体战略所服务。
积极建立客户联盟：富士康通过对国际产业经济微笑曲线的深入研究，通过嵌入式生产积极介入大客户生产流程中，通过与顶尖级PC和IC公司的亲密合作，令富士康得以准确地预测市场趋势，从而先于竞争对手引进新产品。
安全管控
确立“横向到边、纵向到底”目标责任制，建立起以“结果指标、过程指标、技术指标”三位一体的食品安全指标体系，以“管理规定、管理办法、管理标准、指导意见和流程”为基础的食品安全管理制度体系。
宏观管理
富士康采用“工业银行”模式，在各个子公司之间进行资源和订单的调配，以此来获得对子公司的影响力，实现集团的宏观管理。
富士康利用庞大的代工企业集群，在其集团内部利用总部的强势客户、专利、资金等各种资源，撬动大量订单在短时间内集中到某一家或几家子公司或事业部中，让其快速发展，上市或者其他方式进行融资，形成强大的人造经济生态链，获得超额利润。
台湾传统产业规模第一
治理
经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。
该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板，例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
控制
控制总体特色
注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。
开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
供应链管控
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流
建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化
实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存
通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
-End-
集团管控文章连载今天全部连载完毕，明日我们会为粉丝们带来集团管控的总结文，帮助大家回顾之前的文章哦！
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22.《2018中国国企国资改革发展报告》揭示国企重组新趋势
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27.【最全最新】创新政策梳理，只为最关心创新政策的你而准备
31.打造独角兽企业全貌图──国企加速培育上市公司新福地（上）
32.打造独角兽企业全貌图──国企加速培育上市公司新福地（中）
33.打造独角兽企业全貌图──国企加速培育上市公司新福地（下）
42.财政部门监管国有金融资本，可从国资委“管资本”中借鉴什么？
54.国有金融资本管理背后的改革 ——财政系统、国资系统、两类公司改革再出发！