集团管控的三板斧，少一个都不行！——成长型集团管控连载之七
总体上讲，成长型集团的管控有三大类目标：协同效应管出来，子公司中最容易舞弊的事项管起来，集中操作规模效应最大的事情抓起来。这样似乎事情就很多了，也无从下手了，但比较幸运的是，在成长型集团中这三大类目标有异常密集的交集区——人、财、物管控。坦率的讲，只有把这三个关键把握好，集团化的目标才能真正的落地。本文实操性强，具有一定的指导意义，文末还附带一个具体案例，能够辅助大家理解，建议收藏并深入学习。
成长型企业集团化指导手册 | |
一 | |
二 | |
三 | |
四 | |
五 | |
六 | |
七 | 成长型集团管控的三个抓手 |
八 | 成长型集团管控的十二条主线 |
为了帮助那些刚刚开始集团化、刚刚探索集团化管控、刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业，我们将就成长型企业如何集团化进行深度讲解，开设一个相关专题系列，上方表格将提醒您更新的进度。 |
第一个抓手——人事管控
很多人认为初级集团的人事管控似乎包含人力资源的方方面面，诸如选用、育留关系等。其实初级集团人事管控的核心是两个方面：如何形成一个人才梯次环环相扣人事布局；如何形成一个专业能力互补的能力网络。以人的有效安排，来应对事的复杂，来应对初级集团化所面临的陌生感和挑战。这类核心事项大致是以下四个方面。
核心班子的能力搭建
核心班子是居于集团人事最顶层的一个小群体组织，对整个集团的发展，集团与子公司的关系，子公司业务的发展，跨地域的发展，子公司之间的协同，起着关键决策作用、监督作用、促进作用、协调作用。
在初级集团里面，核心班子好不好，直接决定其运作绩效高不高。没有好的核心班子，仅有创业家的厉害，最终集团也不会好到哪里去。
核心班子不管是通过开办公会，还是开董事会，不管把决策能力放在哪一级，把决策事项放在哪一级，或是办公会或董事会所决策的事项，如何收集上来，如何形成议题，关键是核心班子有没有相应的决策能力。
我们要关注核心班子的决策能力是怎么形成的。一般来讲，在讨论一个事情的过程当中，无外乎通过探讨、质询、疑问，从一般的角度提出一些简单问题、或破坏性问题，促使提案当事人必须深入进行讲解，以及通过自己的常识、经验，列举出这类项目操作过程中可能出现的问题；使得项目立项者、项目论证者对自己论证事项深入的剖析或反思，以及参加办公会的核心决策者之间的相互的交流。这样通过众多种的途径，使得核心班子产生决策能力。
通过交流所形成的一种气场和氛围，通过由某一个人说出一个大的框架和内容，其他人补足他在叙述当中的细节和不完善的地方，从而对这个方案的论证，形成一种质疑或形成一种解剖。最终使得出现一种氛围：质疑得越充分，争论得越彻底，共识得越到位。
这样一种氛围如何形成，恰恰是初级集团很难做到的。这既需要同桌的你，打破熟悉的陌生人局面，也更需要初级集团要认真地确定和引入议事规则。很多集团里面，老板被硬性地规定，或自我约束，或身边智囊要求，做最后一个发言。但是即使老板能憋得住，他急切的神情，他对某些不同意的态度嗤之以鼻，早就跃然纸上，使得大家在他急吼吼的肢体语言当中，早就读懂了他最终的倾向。
这根本没起到一个有效培养决策氛围的作用。所以初级集团对企业家本身的要求，远远大过了对业务，对职业经理人，对其他岗位的要求。
初级型企业家往往不习惯于让各个部门，部门长和部门成员先发表自己意见，主要是希望部门长和部门成员遵循自己的意图，论证自己的意图。如果乐于让部门来发言，让部门提出各种质疑和观点，再通过部门对某些议题的深入的探讨，激发部门的思考。其实是非常有利于企业家得出均衡的决策的。
相反，成熟的企业家都在会议中有一些共性的特点：如果发现某些思路，很有热情，但是思考得不对；某些提法很有道理，但不切实际；某种建议具有价值，但无法付诸实施。企业家都会以比较积极的表扬的做法来肯定这些做法，而不会简单地去批驳。同时，企业家更会通过设问，来回切换立场。有时候作为反对者，有时候作为支持者，反复引导大家从不同角度，多维地辩证地看同一个问题等等方法，引导大家理解这个事情和认知这个事情。
这个过程虽然很麻烦，很漫长，甚至大家有时候感觉到，企业家其实知道这个事的来龙去脉，知道这个事该如何正确决策，他只不过是为了有时候让大家掌握和了解这类事情应该怎么思考，有意地绕了一个大圈，他只是在等大家。
但企业家这么做，本身也没吃亏，因为他心里很清楚，身边的这些人，或早或迟如果不掌握这些东西，不掌握这一类事情该如何处理的一些方法，最终吃亏的是企业。虽然他这一次慢了一点，绕了一点弯路，等了一下大家，浪费了一些时间，但是他心里知道，获得的能力和支持是值得的。在相当长时间里面，班子对这类事情就会产生最基础的认知。久而久之，在这类事情的应用上面，公司就慢慢地会做得更加深入。班子在处理类似问题的时候，思考也会更加全面。
这种耐心的通过议事来促进学习，通过议事来强化培训，就是最终使得核心班子成员的脚下非常稳妥，核心班子已经慢慢意识到了，不能光靠自己，要靠职能部门对他们交上来的，已经经过他们初步论证的方案负责。所以职能部门强，核心班子才会强。职能部门的初步论证，提出建议的能力越强大，核心班子的决策效率就越高。
总部的用人问题
众所周知，总部从远处看，就是一个董事长的大办公室，走近了一看，各个子公司董事会，就是母公司董事会的分董事会，办公室就是母公司办公室的分办公会。这样一种架构从产权上不能理解，但是实际运作上我们可以这么理解。所以总部的重要性，无论怎么说都不为过，也因此总部的用人问题，就是重中之重，关键中的关键。
1、部门人员配置
一般我们建议，为了使总部的部门更有远见卓识，更有操作能力，我们要求把子公司的牛人拿上来一批，社会上的牛人聘请进来一批，集团里面非常有发展前途的新锐干部，少壮派派进去一批，公司里面特有的老马识途的万金油们，掺进去一批。通过这样的四批人，在部门里面，使得部门既具有当地性，又具有开阔性；既伸得下去，又理论上拉得开来。既懂得本企业的实际情况，又懂得企业的最佳管理实践，避免文职化的、纯而又纯的身边人组成的部门、单纯的一种人组成的部门，所以部门人员的多元化，是这么多年集团在解决职能部门配置过程中的一个法宝，一个优秀管理实践。
2、 注重部门人员的老中青搭配
注重部门人员里面有从政府里面来的，有在国企待过的，有在民企待过的，让他们思维多元化。如果部门里面，还有一些在业务口上待过的，对业务特别熟悉的人的话，恭喜，这个部门在和子公司讨论业务的时候，在一些具体的决策、投资、战略等等事项上面，不发怵，能有章法，能提出比较具像的意见，能迎难而上。
3、 注重部门层面解读公司政治能力
在部门层面，尤其是部门长，要形成一个能够解读公司政治能力的这么一个特别的素质，如果没有这个特别的素质，总部难以运转。
4、注重部门长的解读公司政治能力
不仅要读懂公司企业家元老，更要读得懂子公司少壮派，要读得懂空降兵，还要读得懂家族成员，甚至还要读得懂利益相关方。这种政治谋划型的，耳聪目明型的，八面玲珑型的部门长，在集团里面的重要程度，是不言而喻的。
5、注重集团不同时期部门人员相关要求
在初级时期，如果办公室没有这样的人，在发展中期，在业务管理上，在市场品牌上面没有这样的人；在发展后期，在投资上，资产管理上没有这样的人；在发展到成熟期，财务上面没有这样的人，对这个集团来讲，恐怕就是一件非常悲哀的事情。
6、注重总部人员职业规划
众所周知，总部的人，实际薪酬无论怎么给，其实都比子公司的相应岗位的实缺上的人的薪酬要低。这既是子公司的业务属性决定的，也是由母公司的这种纯粹的责任中心的地位决定的，它不是个利润中心，它是个投资中心，它不产生营收。也因此，总部的人的绩效薪酬，主要是一种行政性质的，类似公务员的。而子公司相应岗位上的，他实际上是和市场挂钩的，和销售挂钩的，除非这个集团不景气，只要相对景气，子公司岗位上面，尤其是在较好的集团里面的子公司岗位上的人，其薪酬远远高过母公司相应岗位的人。当然，总监、副总除外，他本身有他的特殊性。
在这样一个背景之下，如何让总部的人一直有积极性，在一些重大原则性问题上，愿意为你母公司跳出来多说一句话，多干一件事，多表一个态，制止住子公司一些不恰当的博弈行为，对集团的种种大政方针、制度规定有维护感、正义感，这事实上是做不到的。最起码也是很难做到的。因为总部的很多人不认为总部是个长期的岗位，而是个过渡岗位，不理解总部需要什么特长，感觉来到总部了以后，虽然成为老板身边的人，但如果不能迅速地擢升的话就没用，而在集团最高峰发展时期过去以后，集团发展进入到相对平稳期以后，干部的连续擢升，梦幻般地增长显然不可能了。总部人员的发展就断线了，他看不到自己的未来，看不到自己的前景，往往就会用在做战略的时候，做预算的时候，做投资的时候，有意无意对某些子公司手下留情，从而促使这些子公司对他产生好感，最终给自己留一条活路、出路，最终在子公司需要高管层的时候，希望子公司能够主动提出来，或者老板能够安排他过去。
为了解决这个问题，我们认为总部的人员，每个人应该至少做一个三年的职业发展规划，核心人员至少应该做一个五年的发展规划，至少和集团的战略是同步的，集团有几年战略，他们的职业规划也应该有几年的。
对子公司经理层的管理
众所周知，管理好一个集团的要点，往往在子公司经理层好不好。封疆大吏好，则国土好。子公司经理层，往往承担着在分支机构里产生利润，支撑集团，负责增长点，促进把公司所开创的某个事业做得更深的这么一个任务。所以对他们怎么管理，是人事管控当中的一个大核心，一般我们通过五个方面来管理他们。
1、 能力
对子公司经理层能力的提升，能力的评价，能力的促进，集团会做很多工作，有时候甚至会单纯为了提升他们的能力，明知不可为而为之地给他们一些业务。只要集团感觉到这个事最终能够替你兜底，能够替你了断后事，所以先把这个事给你，让你做一会，发展一段时间的能力，日后一旦出事，集团也能够买得起单，在这样一个前提之下，会拿事来让子公司经理练能力。
当然更重要的是，希望在集团大的框架和整个体系之下，子公司经理层能够形成一些深化、纵深、开拓，在存量资产下，更高地要效益，在给定条件下，突破种种极限和困难，获取高速增长的实在能力。所有子公司的经理层最能得到被认可，最宝贵的能力，都是基于这个能力之上的。没有这个能力，所有其他能力就是无根基的。集团一般会通过给战场，压担子，交新课题，提出新指标，要求新增长方式，对新的市场提出要求，对新的评价标准提出修改，对个人定位提出要求，对个人的教练能力提出要求，对个人的学习和改善能力提出要求等方面，提升子公司经理层的能力。
2、 潜力
子公司经理层既要有能力当家，更要特别注重自身的潜力。其发展性，一个核心就是判断其能不能跟着企业的业务同步增长，能不能做到集团壮大他也壮大，其瓶颈在哪里。如果跟不上集团下一步发展的话，集团要不要提前安排后手，安排接班人。否则子公司经理层如果终于有一天能力用干了，走到尽头了，他一定会因为不安全感，会进行强有力的控制，使得集团难以把其替换掉。虽然集团最后费尽九牛二虎之力可以把他替换掉，但由此所造成的双输局面，是谁也不愿意看到的。所以要持续评估子公司经理层的潜力。其潜力越大，子公司经理层越自信，越愿意接受集团的管控，越愿意配合集团更好地发展。
反之，集团会发现，对有些能力已经用到头，已经没有任何发展弹性的子公司经理层更希望集团把子公司承包给自己，集团也不要过问。当然他也不能够做出协同贡献，但是他能够保证自己用种种严密的控制手法，把子公司资产、产品、运营能力，那些都不能算最优秀的子公司的业绩，做到较优秀。所以他希望集团不要给他额外的发展性的任务，就是让他来创利，实实在在地挣自己一些工资、奖金。所以集团就知道，评估潜力应该意味着什么。
3、 业绩
众所周知，我们要不断地评价子公司经理层到底做得好不好，诸如：完成集团给他的战略了吗，额外的带动了公司资产的优化和成长了吗，他个人在公司里干得到底怎么样，在财务年度或考核期末，比他期初资产总量上发生什么变化，债务结构发生什么变化，业务风险遭遇怎么样的变化，运营质量得到怎么样的改变等等方面。
我们多维地来评价一个子公司经理人的作为是非常关键的。当然我们已经慢慢学会了，不要单纯地去相信子公司经理人一个人，而是多维度地同时和总经理、副总交流，通过多维、多点和子公司的联系，使得一个单个的点没法绑架整个公司，使得信息一直是通畅的，使得即使也一些突发事件、恶性事件，我们也有足够的应对的空间。
4、 归属感
集团经理层认不认可集团的存在，认不认可集团对他的管控，有没有分工不分家，全集团一盘棋的理念，是我们非常在意的。在归属感面前，潜力、能力、业绩都是靠后的，如果一个集团的子公司经理层不认同集团的存在，不愿意追求集团价值最大化，他所负责的板块增长越好，他在集团里的话语权越大，影响力越大，对集团的破坏性就越大。所以如何培育他们的归属感，既需要文化在前面的牵引，也需要集团领导人人格魅力的感召，更需要集团善于和子公司经理层进行文化沟通，价值观的沟通，在他们刚到位，刚被提升不久的时候，他们有足够的柔性和可塑性。
把丑话说在台面上，把价值观提前，作为先决条件立在那里，在他们发展到一定的状态，权利越来越大，有了与中央对抗的资本的时候，灌输集团一盘棋的理念，实际上形成集团一盘棋的牵制，使得他们在利益指挥棒和文化指挥棒的双重运作之下，愿意和集团保持一致。
5、子公司梯队问题
子公司经理层也照样有梯队问题，我们一般要求子公司老总、副总、核心部门长、核心岗位，确定每个岗位确定两到三名可以后备的，接他们班的梯队人员，而且这些人被遴选出来，由当事人直接提名以后，由上一级的提名委员会对他们进行评价，一旦评价发现这些人能力可以的话，我们就立即给他们认可下来，认可下来这些人以后，我们圈定这些子公司经理层的第二、第三梯队的人员。
最终我们汇总出一个各子公司梯队人员大名单，在扩大会议，在培训的时候，要把他们请来参与。母公司人力资源中心，每年去子公司走访时，要和这样一些第二梯队、第三梯队的人逐一谈话，这个名单上的人一旦流失的话，我们要引起警觉，一旦流失得多，我们去质疑子公司留人能力，经营人才的能力，甚至把它归于一票否决项。
干部培养
集团有一个非常重要的工作，就是大量地培养干部，使得干部风起云涌地，一茬又一茬地成长起来，所以但凡有生命力的组织，都特别看重干部的培养，干部培养需要的支撑点。
繁衍基地。通过黄埔军校机制，培养出大量的干部，既有我们常见的用部门来承担更多的事情，让部门成为管得更宽的不管部，通过它的运作，通过管理实践的密集，通过事项的集中，大量的事件，近身接触，通过事件来拉动人，培养人，这样的方法往往被我们叫繁衍基地的做法。
重点培养。如何通过确定重点培养人才，针对性确定培养计划，指定一对一培养老师，定期谈话，评价培养的效果，要求被关注者进行修正和调整，持续地加以关注，促进，帮助，最终使得该人成才或被我们评价放弃。无论怎么样，集团的这种重点培养人才，靶向培养人才，多维度发展人才，多事项锻炼人才，最终从人才当中相马不赛马的机制，被我们叫做重点培养。
上挂下派。我们特别要注意，在干部培养过程当中，光是懂业务，它会流于莽撞，光是懂管理，它会流于文牍，如何让我们企业里面形成复合型干部，既懂业务，又懂管理，较好的办法，就是干部的上挂下派。
集团部门科室里面待得较好的干部，到子公司，尤其到业务口上去，子公司业务口上干得较好的干部，一段时间以后，被我们拿到母公司层面上来，既形成了一个相互理解，母子公司之间情感不对立，不相互针锋相对的这么一种局面，有意地削减二者之间因历史带来的阶级矛盾，也有意识地通过人员的流动，化解和传递了过去未能被正确解读的很多信息。
干部轮岗。无论是在集团层面，还是子公司层面，通过干部的轮岗，培养一专多能，培养对集团的特有的需要横向协调的这样一种管理方式的理解，是我们集团培养好干部的关键。通过大量的干部的轮岗，使得集团或子公司各个部门之间的协调性变得更好，也是产生优秀干部的一种重要的途径。
第二个抓手—— 财务管控
财务体系的五个不同层次角色
1、 最基本的账房
财务体系就是帮企业家看好钱，守好财，不被坑蒙，记好帐，这样一个私人角色，为企业家个人服务，是企业家的帐房先生，其身边人，是为其来服务的人，按照企业家的意图来控制帐目，控制资金的人。
2、 核算
通过各种核数，记录，不管是围绕着向工商税务必须递交的资产负债表、损益表、现金流量表为核心的财务报表的编写和记录。还是围绕着老板特别关心的一些重要的事项，科目的确定报表、报告，让老板警示。总之核算是集团里面最重要的一个角色之一。
在老板摆脱单纯的财务体系是其账房的这么一个简单的思想以后，慢慢地会形成一个核算，使得集团明白利润怎么形成，成本怎么构成，明白经营过程当中必须在哪些上下功夫，哪些可以抓大放小，锁定和协助企业家判断经营的要点。
3、资金管理主导者
集团经过漫长的发展，企业家会发现，资金原来是比利润还重要的一个事情，当集团有利润，但是资金周转不灵的时候，会破产。当集团有资金，但没利润的时候，依然还可以继续运转。所以现代企业，资金作为血液的概念，作为企业生存前提的概念，只要有资金流，我就能盘出利润来，但有利润，未必意味着我有资金的这么一个大的前提已经形成了。
所以财务的第三个层次的角色，是资金的管理者，是资金的预测者，控制者，管理者，调度者，使用者，增值者，这样一个角色，使得企业会获得均衡的稳定的可预测的资金，不管财务人员是如何通过融资，如何通过各种理财手段，协助子公司预测资金等手法，使之稳定起来，能够有效运转。总之，资金管理是企业家升格到一个更高境界所看到的集团运营的又一个真相。
4、财务资源的管理者
财务资源管控有若干要点：提高财务人员的权力和职责，通过较高的合规性和强制性，保障在初级集团制度，流程不严密的情况下，财务，资金安全。提高预算，提高发展的统筹性，预见性，对未来情景的揭示。提高财务人员的责任心和素质来保障核算准确性，为更准确的分摊成本，费用，厘定利润，合理定价做好基础。提高财务管理，尤其是财务分析对企业家的支持力度。提高资金周转速度和可控制力，来支持魅力型企业家热衷的不确定，随机的发展需求。提高财务核算，分析，发现成本挖潜能力，利润增长空间。
5、战略合作伙伴
企业家最终会意识到，财务事实上是实现战略，达到目标，控制风险，去除波动性，抗击不确定，有效微调，有效宏观管理，既注重小步快跑，又注重结构性果断切换的一个很重要的资源。反过来说，财务体系也必须理解企业家一路走来对财务体系的各种角色的定位，既去积极吻合企业家对财务体系的诉求，又提前去筹备下一个角色的升华。当然，还重在到了一个更高定位以后，而较低定位的职能水土不失，职能有效呈现。在这样一来，企业家和财务总监之间，整个集团的各个职能部门和财务中心之间，就形成了一个良性的关系。
当然，这五个角色越走到高层，它还往下兼有较低层次的职能，每走到一个更高职能，整个集团运作的层次就被拉高一个界面。无论这五个层次的哪一个境界，财务人员必须懂业务是关键的。
预算管理
预算管理在所有企业里面，就是要出现预测的损益表，预测的资产负债表，预测的现金流量表。通过对未来活动的预测，通过对未来活动所需要的财务资源的开放性的思考，形成一个以财务角度为核心的沙盘演练，一个以财务投入和产出为标志的这样一个未来的测算，通过这样一个未来测算来引领公司资源的投入，较好、较高利润的获取，所以它是一个沙盘演练，它是一个测算，它是一个对未来事件的一次，当然因为我们积累了很多的数据，积累了很多的管理基础，企业发展上也有相应的惯性，所以这样的一种预测，往往能够得以实施。
另外，我们还会用投资来保护和强化这样一个惯性，但是对于初级集团来讲，预算还应该更加浓缩，最终就形成三个核心预算，融资预算，投资预算，资金流预算。篇幅有限，此处不再展开详细讲述。
第三个抓手资产管控
采购集中管理体系
1、 采购体系
在采购集中管理当中，如何形成一个采购管理的体系。既需要形成一套采购决策的一个层次，从采购需求由哪个部门产生，一般生产需求是由生产部门产生。而其他的用品、消耗品，是从各个部门产生，产生了以后，采购部如何接收这样一个采购要求，开始分配采购工作，由询价人员负责询价，由确认和比价人员进行比价，比价方案承报采购决策者进行采购决策，物料的交付、入库和检验，由专人负责，一旦查出问题，进行客诉，要求赔偿，一旦查出没有问题，通知采购部门采购合格，最终由另外的人去和供应商办理付款结账程序。
这样的一个整个过程当中，权利是分层的，岗位是分离的，在采购一个循环完成以后，审计部门对采购所形成的订单询价过程进行抽检，母公司采购管理责任人，对子公司采购辅助材料的过程进行监督，最终集团的财务部对采购过程当中的资金支付行为进行管理，质量部对供应商的质量管理，以及集成产品的整体质量进行控制，生产部门对供应商或供应的零部件的匹配性进行管理，构成一个围绕着采购的集团各个部门形成协作关系的采购体系。
2、采购决策
采购是如何决策的？分权制衡是采购决策的关键。同时在采购决策过程当中，多次决策，分层决策，也个关键，多次决策，常见于许多优秀的企业，开始年初决定谁做集团的供应商，而不是确切的采购产品，先确定入围的供应商，然后再要求各个子公司，和已入围供应商之间发生关系，产生商务，这是常见的分层决策的概念。分条线决策，常见的是针对不同的采购行为，进行不同的采购决策，常态采购，紧急采购，谈判筹码不均衡的决策，谈判筹码均衡的决策，采购决策，既要求维系生产的稳定性，质量的稳定性，成本的可控性，又要求采购供应的安全性，保障性，以及机动性，必须要有第二条供应可能，必须要有对危机的第二、第三防备方案。
3、采购监督
因为采购所占用的资金，采购对成本的影响，采购过程当中供应商和采购方之间的不平等关系，所以很容易使得采购过程当中产生舞弊现象，也因此如何对已发生的采购进行监督，正在发生的采购进行监督，已发生的采购进行抽查，对采购人员的职业操守，对采购部门的内控制度，对已采购物料所引发的质量事件的追溯等等行为的监督，立体的形成对采购过程的一个监控和保障，这是至为关键的。
4、采购财务
在采购过程当中，我们常常通过要求供应商给我们更长的帐期，或供应商给我们更灵活的，服务更到位的物流解决方案，以及供应商要给所供应的物料进行多道工序的深加工等手法，事实上来获取对供应商的更大价值的挖掘，更多价值的挤压，从而使得采购也成为利润中心，尤其是要求供应商容许更长时间的帐期，是中国采购管理的一个奥秘。通过类似的做法，产生了很多较好的实践，近些年很多企业，也慢慢地看到这一点，发现供应商的资金供应不到位，严重影响他的技改、产业升级和持续供应更好的产品，所以引入了供应链金融等产品，其解决效果是较好的。
采购集中管理的操作要点
总部要做集中采购，说来是比较简单的，把大宗物资集中起来，把重要的供应商管好，甚至一些战略型的供应商，集团还去和他谈，让他认同我们公司，让他去买一些集团要求他买的设备，集团在不断地给他订单，帮助他做得更大，再给他在一些工艺，在一些产品上面，给他再教一些东西，再输出一点东西，让他常年给我当抬轿子的人，常年跟着集团成长。这样，集团只要培养出这么几个忠实歌迷，就可以发展得较好，这是一个大的概念。
在总部集中采购上面有几个重大的问题，是我们需要特别解决的。
1、 集中采购后面的核算
很多集团里面，为了促使子公司发展更好，给子公司高管层吃了苦，一旦子公司高管层吃了苦以后，势必要求子公司是一个利润中心，但是如果总部集中采购，集中营销，这时候子公司得到的采购价格和出厂价格，是非市场化的。子公司老总所持有的利润是假利润，因为他所形成的净利润和分红不是真实的净利润和分红。所以会大大地挫伤子公司老总们的积极性，乃至于他用种种手法阻挠，一个子公司老总如果想办法阻挠的话，他的办法要比总部的办法要多，所以我们很多企业里，既给子公司老总们承包，又进行集中采购的时候，这个矛盾是较难得摆平的，这个矛盾真要摆平呢，相对也比较容易。就是最终，虽然子公司产生的报表利润是一方面，但是我们核算的时候，按照真实的成本，来核算整个真实的成本，对子公司进行分配。
但是这里面的一个疑问就是，这只是核算方法，并不是真的把多的钱打到子公司的帐上，但是稍微明白一点的子公司就知道，虽然核算的时候，给子公司了一个补偿，但是子公司并没有产生好的现金流，子公司的再生产周转率并没提高，其实大大影响子公司实际产生的绩效。这个帐到底怎么算，当然在大量的民营企业里，把第一个帐算清楚，这已经算是很好的一个帐了。
2、 集中采购的操作
集中采购操作还会影响子公司的自主性，表面上集团集中采购，增强了集团的集合竞价问题，但是集团的反应速度降低了，对整个市场供应价格波动的反应能力失去了，以及子公司通过采购，这样一个动作，来形成融资能力的这种失去了，子公司采购可能价格未必绝对低，但是帐龄可以长，帐期可以长，供应条件可以个别地谈，但是集团的集中采购，就没有这个便利了，包括子公司经常采购，认识了以及和经销商、供应商交上朋友了，日后子公司资金不灵的时候，经销商和供应商讲义气，知道支持子公司的信用，并了解子公司的产能所带来的效果。在集团层面上面，这个价值就没有了，大大影响了子公司的自主性。
3、 辅料采购监督
辅料采购的监督，到底如何进行，仅仅是派人去参与子公司的招投标过程，能不能解决，子公司的询价问题？这个决定供应商问题，具体的采购作业过程，付款过程。这个过程里面，怎么做到制衡，理论上在大集团里面，是通过分岗位，岗位与岗位之间相互监督来做到的，但小公司里面显然做不到。辅料采购的监督就变成了一个大问题。
资产三置管理
所谓资产的三置管理就是购置、配置、处置。这里的资产主要讲的是固定资产，厂房、设备、车辆、土地、写字楼、其他的本共设施，营运所需的必备设施，这一类资产的三置管理，是集团积累自身的财富，积累自身的资产，有效管理资产的流动性的关键。
1、 资产的购置
1） 资产购置中的组合导向
资产购置不是一个简单的社会招标，公平招标的概念，我们特别要注意到，我们已采购
其他资产的结构，和新采购资产之间，能不能形成一个互补效果，能不能恰好形成一个组合以后，提升已采购资产的功能，不是越便宜越好，而是越组合越好，越协同越好。一个进口的生产线上，使用国产的零部件，不仅不能够节约成本，反而有可能加快进口生产线的磨损和破坏，减寿。
2）资产购置中的效能导向
采购得到的是一个具体的产品，还是一个更好的效能，所以采购的资产的购置过程当中，我们不是去买一个东西，而是买一个功能，不要去考虑这个产品价格上是不是划算，而是功能上是不是划算。所以这种思路，就导致很多企业抛去物的表象，抛去所谓的一次性付款的优惠，去思考它的整个生命周期里面的总体使用成本，一次性购置便宜，坏的多，停工的时间多，我浪费更大，所以效能购买，是资产购置的关键。
围绕着组合、效能等要求，资产购置过程当中，我们就发现，不是一个简单的采购过程，而是要引入各个使用部门的人员来共同决策，要向使用部门的人深入来理解，为什么产生这个采购，除了他们描述的一般需求以外，还有没有一些隐性需求被他们忽略了。包括在采购过程当中，请供应商也提供采购的更大的建议方案，让他们讲出他们所供应的产品，对于我们公司的种种功能的提升，效能的提升，已有资产的盘活，到底能有什么功效，让他们用方案来买他们的产品。有时候哪怕是我们意识不到的，但是因为供应商本身是做这个产品的，有了特殊的认知，就能够很好地知道我们资产的购置。
2、资产配置
资产购置来了，有些留在集团层面，有些给子公司，有些是拿出来无偿服务于各个子公司，有些是给子公司租赁使用，但是我们较低的收费，成本价或亏损，但有些考虑到子公司获利能力较强，我们租赁给他，让他使用，但是他要交出比较昂贵的费用。无论怎么样，这个配置过程当中，是注意三个东西。
1)效益导向
这种做法是不是能够提高效益。三笑是做牙刷的，当他和高露洁合资以后，他坚持设备合资，但是厂房仍由三笑集团拥有，租赁给合资公司使用，因为他心里很清楚，这个厂房土地日后会升值的，果然日后他从土地升值里面获得了较好的效果，如果他是在合资过程当中一次性地把土地和设备都合进去了，显然他获取不了这块收益，所以如何在配置过程当中，考虑到效益问题。
2)效率导向
这种配置能否提高子公司的运营效率，如果仅仅考虑到了配置的效益，但是并没有由此提升子公司运营的效率，反而成为了子公司运营的一个掣肘，显然这个配置是不合理的。有时候一些专用设备的购买很昂贵，理论上应该好几个子公司共享一个专用设备，但是考虑到有可能造成的效率损失，有可能带来的停工，有可能带来的订单难以履约等风险，所以一些关键设备金额较高，我们照样要采购好几个放在子公司，放在不同的子公司，虽然开工不足，使用不饱和，但是仍然是以效率为主。
3)功能导向
这个配置是不是提升了子公司的功能，是不是提升了子公司产出更好的质量，是不是使子公司周转率更高，是不是使它的质量更好，是不是能让它产生出性价比更高的产品，以及让它的成本可控，所以配置是围绕着这样一些功能，围绕一个导向进行配置。该放在上面的，该放在下面的，该租赁的，该共享的，以及其他的各种混合手法的应用。
3、资产处置
资产使用到一定程度了，资产的使用效率不高了，使用状态下滑了，或集团因转产等方式，这个资产使用的频度不高了，所产生的价值变低了，我们要对它进行处置。
1）残值管理导向
用到一定程度资产继续怎么用，用到什么地方，怎么计算其成本，折旧。能产生残值多少，回流多少现金。这严重取决于我们使用这个设备过程时候的保养问题，以及到底把这个设备怎么进行处置。
因为尤其对特殊设备来讲，残值高低，完全取决于到底卖给谁，废旧轮胎卖给轮胎翻新厂很便宜，但是如果卖给拖拉机，哪怕这个废旧轮胎的轮胎有些磨损，抓地力不强，但是考虑到拖拉机行驶速度不快，在县乡道上行使，县里面，乡里面的道上使用，所以足堪使用。
特别要注意，账上已经折旧到零，在资产表上已经不表现的资产的残值运作。
2）回收利益导向
如何能够从一个处置过程当中尽可能多地回收现金，或减少麻烦，如何把这样一些东西处置掉。很多集团在处置一块资产的时候，经常会鼓励员工将这块资产收购，然后固定地给员工很多订单，既减少了对这种难管理，开工不足，加工过程危险性较高的资产的处置，又通过订单，使得熟练工人，仍然通过该资产能获得收益，在风险自担，责任有效切割的前提之下，集团这种通过与员工的之前的认同和友好关系，仍然能让员工以较好的质量和较合理的价格向集团提供持续的供应，从而使得集团的竞争力一直得以保持。
3） 获利导向
尤其是对周期性价格有波动的资产，不管是铜、镍、铬等生产过程当中，很多企业的生产过程当中，采购的一些辅料或原材料的价格波动当中获过利，或者是很多企业对于土地、矿产等资产的最后的倒手当中有效获利。很多企业发现，如何把握好该资产的周期，如何在资产的上下波动当中，最大程度地赚取利润，既是对资产获取能力的一个转化，也是集团有效摆脱过于泛滥的多元化的一个解脱。
案例——黄记煌
北京黄记煌餐饮管理有限责任公司成立于2003年，是一家集餐饮连锁加盟及饮食研究为一体的综合性的餐饮连锁管理企业。黄记煌打造了餐饮业的新产品“焖锅”，并以这个单品打造了一个规模达600家的连锁店，年平均营收20多亿。
听话、照做、跟着走（人事管理）
从2011年开始，黄记煌开始建立区域管理公司。分公司的工作主要是给当地加盟商做一些指导，加强交流。这一块的管理原来是由总公司直接领导的，但黄记煌CEO黄耕认为，这种阶梯化管理可以减少管理半径，并且使后期的管理督导常态化。目前黄记煌已有7家分公司。
任何一个好产品，没有一个强大的一个管理架构也不行。黄耕经常进行全国巡查，到各个加盟店去看，黄记煌80%的加盟店他都去过。除了跟加盟商不断沟通自己的想法和公司对未来发展的计划，还会根据各地具体情况指导加盟商对产品做针对性调整。而且分公司刚刚起步，也需要他更加频繁地去各地指导工作。
除此之外，黄耕也会亲自对加盟店做些监督，坚持诚信经营。但在日常的经营过中，个别店会有一些偏差，比如某项原材料突然涨钱了，他就少放点，味道就不对了，食客一吃就吃出来了。行为的不规范，会造成店面经营效益的下滑。对这种行为，管理层下去的时候一定会进行纠正。
这些在黄记煌的加盟条款里面写得很清楚。加盟店的所有行为，一定要按照公司的要求严格执行，否则就会有一定的制约措施。如果屡次出现问题还有可能终止合作。所有加盟店，都要缴纳一定的保证金。
黄耕对加盟商说得最多的一句话就是：想不想通过黄记煌挣钱?告诉你，很简单，7个字：听话、照做、跟着走。因为公司把该想到的都想到了，加盟商就听公司的，照着要求跟着走。店要升级装修，用的锅要更换，加盟商都要跟上。这些在加盟条款里都有规定。
黄记煌创始人 ——黄耕
黄耕非常注重对加盟商的管理和沟通。近年来，黄记煌每年都会召开加盟商大会。在餐饮连锁企业里，很少有企业能做到这一点。所有加盟商的吃住和会议费用，黄记煌全管，每年的大会都围绕“家”做主题。黄耕说，在加盟商大会上，他会告诉大家公司今年这一年做了什么，未来想怎么做，大家需要怎么配合。
集中采购配送（资产管理）
加盟商所用的配料全部由黄记煌总部统一配送，部分食材也是总公司统一配送。菜品焖制的每一个环节都有相应的调味品，这些调味品也都有相应的配比，包装成类似方便面的调味袋，但体积要比后者大得多。调味品经过了国家认证，都是流程化生产出来的。黄记煌调味料的原料全部用的名牌，保证了质量。配料品类丰富，有酱汁、海鲜汁、酸浇汁、麻辣汁、番茄汁、咖喱汁、日式汁七种汁料，每种还分咸鲜、香辣和麻辣三种，其中麻辣汁又分为轻辣、中辣、超辣。黄记煌每天的调味品供应量在2.5万锅左右。
很多快餐都建立了标准化流程，却牺牲了味道。黄耕从食物的基本原理上进行分析，让黄记煌又有标准化流程又把味道本身把握得比较好。黄耕被称为餐饮业的另类，他17岁开始做厨师，26岁就当上了老字号“同和居”的厨师长。黄耕很早就发誓，自己在40岁的时候不再炒菜。1991年他下海开了个“二友居”餐厅，1997年凭借一道“三巴汤”创立了誉满京城的“三巴汤火锅”。2000年黄耕开始研究焖锅，用了近3年的时间，不断地反复地去研究，每样调料放多少，都是一遍一遍试验出来的。从开业那天起，所有的调味品就全部都是配送的，这实际上是一个企业的核心竞争力。
加盟公司开了两年后，黄记煌的部分原料也开始由总公司统一配送。黄记煌开发出了一些原材料产品，其中鸡翅、牛肉、羊肉、鸭肉，都是委托上游工厂按照黄记煌的标准生产的。牛羊肉的供货商是福城，鸡肉类的供应商是大发正大。
牛羊肉和鸡翅等原料，都是在工厂改刀煨制完加工好的，到店里头打开袋儿解冻就能用。这样既降低了加工的损耗，也减少了加盟店人员的支出，所以价格要比从市场采购高一些。
总部供应的原材料和配料，其实已经达到了相当高的量，但黄耕说，他们在这一块的利润并不高，充分照顾到了加盟商的利益。
作为餐饮终端的加盟店是管理环节中最难解决的一个问题，如果加盟商和企业管理层都各自为政，只为自己的利益着想，会给管理带来很大的难度。黄耕的这种管理模式显得十分高明，不仅把资产管理，主要是集中采购配送管理完全把握在总部手中，而且通过利润补偿使得黄记煌与加盟商能够相互辉映，共同努力发展，很好地解决了公司的初期稳定发展问题。
未来资本化运作（资金管理）
从开业到现在，黄记煌没有做过硬性广告，全靠口碑传播。黄记煌的店分为全资直营店、控股直营店、合作直营店、加盟店，一共四种类别。黄记煌直营体系的加盟店达到了三四十家，从2011年下半年开始，黄记煌开始重新开发直营店，原来直营店很少，直营店主不仅是做样板、做标准，还可以给各地区输送管理人才。
黄记煌现在做直营店、控股店，也是给未来的资本化运作做一些铺垫，全部都是加盟，意味着公司的现金流会比较低，因为加盟企业的现金流是不能纳进来的，但是全资直营店、合作直营店、控股直营店，都可以把现金流并入到公司体系，进行一定的财务、资金管理，让公司的发展更快。黄记煌未来也有上市的打算，但不着急，等到实力更加壮大之后，无论融资还是上市，都会有更大的话语权。
总结
黄记煌的发展很稳健，采用了独到的先人后物再财管理方式，在人事管理和资产管理上黄记煌做的可圈可点，大大地提高了自身的核心竞争力，在未来的资金（财务）管理上，相信黄记煌也有所打算。随着黄记煌的不断发展，开店数量的增加、跨地区程度的加大，集团化管理的要求也会进一步提升，我们拭目以待！
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