集团管控无法落地？这12个方面你都做对了吗？——成长型集团管控连载最终章
导读
众所周知，对分子公司的管控要点往往呈现“七个多”的特点：点特别多、手段特别多、撮合特别多、谈判特别多、妥协特别多、调节特别多、特例特别多。
这也充分地和初级集团的特点所匹配的。大凡因为是初级集团，所以尽管有它的历史权威，尽管是这么多子公司，都是总部投资投出来的；尽管大家都非常听总部大企业家的话，在总部大企业家的这么一个大的麾下，形成了一个管控的框架，以他的人格魅力为纲，以整个公司历史以来所形成的社会声誉为战场，来进行集团化发展。
但是我们必须说，当这种以每个子公司把自己的事干清楚，集团就是一个大合并报表，总部就是集中地给大家搞定政府关系，各个子公司有各自子公司特别展开业务的一整套办法的各自为战式的前集团化状态，到准集团化状态，乃至到集团化状态，整个这个过程里面，最大的变化，就是上面形成一个总部以后，总部与各个子公司形成的关系。如果说前集团化状态是老总和下面子公司形成的关系，老总自身层面有非常大的柔性界面，对协同管控不足以后的一种补偿机制，老总一个人担当了若干功能的补位、抢位功能，通过灵活的光速的补位，最终把他一个人做成了一个土法的总部的话。我们现在真正意义上的管控，就要建立一个较好的，吻合集团化之所需的一个总部，来对各个子公司进行管控。
总部的管控问题，前面已经建立了，今天我们要谈总部和各个子公司之间要建立怎么样一种关系，才能把子公司管好。我们认为呢，子公司管控的要点常常分为12条线，本文实具有一定的是实操性，建议先收藏再深入学习。
成长型企业集团化指导手册 | |
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七 | |
八 | 成长型集团管控的十二条主线 |
为了帮助那些刚刚开始集团化、刚刚探索集团化管控、刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业，我们将就成长型企业如何集团化进行深度讲解，开设一个相关专题系列，上方表格将提醒您更新的进度。 |
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依托核心人员的外派建立管控
无论集团怎么样发展，无论集团的业务怎么成熟，无论集团的外地子公司或跨业子公司，乃至于同业子公司有多么好，对初级集团来讲的话，还不是以制度为本，以文化为本，还是一个一个人为本的时代。
初级集团派出一个对业务熟悉，下去以后能够硬扎硬打，能够拉开业务的人，似乎比什么都重要。在很大程度上，一个集团能不能拓展得开，能不能拓展得好，能否找到一些善于到外地去，善于到跨业的公司里面去，能够因地制宜地在新公司里搭建一套管理制度，并且适度地在搭建这个管理制度的时候，抑制住自己当山大王的这么一个情绪，有意识地跟总部建立一些关联的这样一批人。
因为他是总部派去的人，因为这个人也意识到，总部过不久以后会把他收回去，所以在搭建体系的时候，在带队伍的时候，在建制度的时候，在制度里面，体系里面有意识地把总部的存在感就镶嵌进去了，表达进去了。所以回过头来，总部再在这个基础之上，形成自己的表达的时候，形成自己的存在感的时候，变得简单得多。
我们经常会在集团里找出一帮青年人，有时候是一个，在比较奢侈的公司里面甚至会派去一个三架马车（一个老总，一个管销售，一个管财务），把子公司的整个运营体系给撑起来。这都是我们经常说的依托人员外派建立管控。
制度不强，制度的因地制宜性不够好，外派人过去，就很生硬的把总部的管控体系搭过去了。这就类似以前战争片中，电话线断了以后的情节，一个接话员用肉身把电话线连起来，让电话线的电流通过自己的肉身打通一样，这时候我们派出去的核心人员，就是用肉身把总部的管理体系和子公司的管理体系来衔接起来的一个媒介。
依托核心人员的外派建立管控的几个操作要点
第一、集团管控的基本框架，基本的做法，是有一套规范的。
第二、在总部里面，这套章法、规范，是运作得当的。
第三、这套章法或规范，往往是通过若干会议，若干报告等一些可见的抓手固定下来的。
第四、集团外派的这几个人，在总部里面经常在跑这套系统，对这套系统的运作是比较熟悉的。
第五、这些人知道集团要对他进行外派，所以平常就在悉心观察，学习这套系统的运作，哪怕他们不直接参与的部分，他们也会去寻找和了解它实际的运作。
第六、集团外派人的时候，还要授予其若干权利，让他们在外地跨业公司里面能够便宜行事，变通地执行这套东西。
第七、总部还要有对他们的远程支持和管理。
第八、通过外派，建立管控，有一些最基本的要求，在便宜行事之上，还有刚性的一些原则和动态管理。
第九、有外派以后，管理管控建立的评价。
核心人员的外派分为几个境界：
第一个境界是人治。就是派下去这个人，硬桥硬马，硬扎硬打，拉出一个运作空间来，创造出一个业务的氛围来，我们不可能给他很多支持，只能靠他自己创业，自己开拓。等他开拓好了以后，这一块业务基本上他就是山大王，管控也好，服务也好，只能是以他强，我们弱，他熟悉业务，我们信息不对称为代价来展开。所以这也是比较艰难的一个决策，在中国当下的市场里面，找这种去了以后能迅速地把业务展开，能把业务运转起来的人，相对还是比较多的，这和我们近30年激昂的高速发展有关系，也和这么多企业的持续的扩张有关系。最后扩张成功的企业有多少是一码事，但是这个过程当中锻炼出来大量的进取型的职业经理人，人治是第一境界。
第二境界是人创。如果说人治去了以后，就纯粹是靠用这个人的蛮力，人格魅力，有时候是急于总部的文化，有时候纯粹是基于自己的理解建立一套体系，建立一套业务框架，最终他的业务起来以后，总部要花相当长的时间，乃至于九牛二虎之力，才能把他容纳到我的整体管理框架里面来。
少数这种个别牛人创的业务，对总部来讲是有营收意义上的并表价值，但是管控意义上的价值就非常少，所以这种牛人创业，牛人开创业务，近些年已经不再流行了，至少很多公司发现，中长期来看，它的弊大于利，所以人创就是第二个境界，比刚才那个要好一点。
所谓人创，就是这个人理解了总部的意图，理解了总部为什么要这么做集团化，理解了总部制度的意义以后过去，把这个因地制宜的开创一套制度，开创一套做法，但是这个因地制宜的时候，还兼顾到了总部派出来的意图，还有意识地呼应了总部的管控。所以人创比人治要好很多。
人创就要求这个人本身对业务有一定的理解，本身对管控有一定的理解，所以很多企业里面，总助也好，办公室主任也好，副总也好，是人创的较佳人选，而人治往往是企业里面的某些业务上干得比较猛的人，平常可能也不服管，但是业务上很有一套，所以从这种人的发展上来看的话，人创也是因为公司上了一个台阶，不用那种很偏废的猛将了，需要用一些职能比较均衡的人选的时候，自然公司上升到人创，否则你还只能一直在人治阶段。
第三个境界是人带。人过去了以后，把一整套制度带过去，这显然比人创、人治要好得多得多，但是问题是人带能带过去多少，他带过去了以后，能不能以他的能量，以他对业务的理解，既要展开业务，又能够使得制度大体上不走形地建立起来，还因这套制度和体系，能与总部的管理之间形成一个相对友好的界面。
现在来看，人带在大集团里面，反而用得比较多，海尔每并购一个集团，就会派出去一个完整的接收小组，有搞文化的，有搞质量的，有搞技改的，有搞制度的，这样一个小组就能把一个被并购下来的公司进行较好的整合。但是我们更关心的是，在初级时期，人比较少的情况下，集团不可能一个团队一个团队地派，往往就是派一个人过去，如何把人派出去了，又这个人没有成为诸侯，又能够以后管下去。这种人带，到底怎么出来，而且集团也不能指望这个人带下去，有一整套的管理体系，有一整套的支撑，乃至于有类似傻瓜手册一样的东西，指导这个人更好地把制度带过去。如果很多人了解过初级集团的业务，初级集团的管理基础就多么孱弱的话，就知道这样的想法，其实还是比较荒谬的。
第四个境界就是过渡。很多公司发现，过去能够开展业务，能够淌出一片市场的人，能够打开一个生存空间的人，和能够以后精细化，能够抱有一个比较合作的心态，能和总部搞好关系的，能把管控给抓起来的人，往往并不是同一个人，所以就出现了第四个境界，过渡。先让一些猛将去让业务打下来，把初步业务搞起来，然后再把这猛将换成一个能够守业的职业经理人，而且这个人对管控比较尊重，能够过去以后，较快时间地建立起子公司与总部的运营界面，在一些重大的集权项上面，能够不保留地支持总部，从而形成一个更好的境界。
大部分企业在这样一个问题上面，慢慢地已经解决得越来越好了，随着初级集团发展到深度集团化，乃至于创新集团化，这种以人为依托的这种派出建立管控，就会越来越少，但是有了整套制度以后，有了母子公司之间的关系以后，用人作为这个关系的其中一条依托的这个做法，无论大公司也好，小公司也好，都是存在的，只不过比重的高低而已。根据人的派出，在当地建立一个好的子公司，把子公司的管理用人，在当地有效地搭建起来。
另外，就是总部加当地，高管层是总部的，若干副总，职能部门长是当地的，高管层总部这个人最重要回来，一开始就跟他说好了，所以他在子公司里搭建制度的时候，不会考虑自己的个人长久利益，因为他知道，最终即使建立了利益，他也会被拿走，所以他不会特别注重在这个过程里面对总部的屏蔽，和对总部的一定的隔绝的设计，所以他会很开放的，乃至于主动站在总部立场上来设计，这时候他身边的助手，当地的职业经理人们，因为并不具有更高的制度设计权，所以出于职业经理人的操守，他们也会保持对这种设计的服从。等到这个总部派来的人回去，要么提拔当地的之前的老班子，当地人来做职业经理人，还是另外聘请。这时候呢，制度已经形成了，一定程度和时间上的这种与总部的这种配合文化，管控文化已经形成了，所以这时候呢，反而就不会有太多之前的顾虑了。
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依托汇报与沟通平台
在初级集团里面，母子公司之间的非制度性的沟通，非制式化的交流，非频繁发生的事项的处置是大多数，而相反，制度化、流程化、平台化、常态化的交流和沟通的事项，反倒不是主流的，这和集团初级时期，很多问题的发生是非常态的，很多事物的出现，并不是完全按照制度走的，是有严格的关系的。在这样一个大背景下，我们发现，无论你建立多少个制度和流程，都是面对固定对象的，有确切的使用环境和使用对象的这种状态。而在初级集团里面，这种环境几乎是不存在的，所以反过来，就慢慢走到另外一条路上去了，就是能不能形成母子公司之间的一个汇报和沟通的平台。
依托汇报与沟通平台有几个操作要点：
第一、子公司日常到母公司述职内容，哪些事情要到母公司上会，要反复讲，要有一些要求。
第二、刚开始形式大过内容。
第三、这样的一些汇报，这样的一些母公司与子公司的各种有正式规定的，有频次规定，内容规定的汇报与沟通要常年坚持。
第四、积极开拓各种非正式的交流和沟通的通道。
第五、要将对子公司人员的绩效、评价、投资、预算等等一些重要的事情的评判、讨论，和这样一些汇报沟通平台嫁接在一起，让他们跳不过去，在这个汇报与沟通平台上做得好，就能够较好地通过投资，通过预算，通过各种想要获得的东西，再者，这套汇报与沟通的运作，要不断地修正。
第六、汇报与沟通必须建议简明化，一个月就那几次会，就那几个报告，就那几次重要的交流。
第七、要该汇报与沟通的平台逐步地变成一个例行的，有多个部门参与的，在汇报与沟通平台上能解决几件事情的。
第八、在汇报与沟通平台之上，还要将对子公司高管层的绩效评价等内容融化在上面。比如说子公司一年到头，来母公司一共述职两次，根据这两次述职，有这个汇报，有这个与会的人员对子公司经理层，通过这两次汇报的情况，打一个分数，做一个评价，这个评价是最后对子公司老总做总体评价的一个组成部分。
依托汇报与沟通平台可以分为几个境界：
第一个境界就是报告。我们要求子公司定期地有一些报告上来。子公司的老总、副总，以及其他我们认为重要的岗位，分别要有一些固定格式和非固定格式的报告，有财务方面的报表，上来以后作为定量分析，有各种非标准格式的手工报告，作为定性的信息的补充。
这个报告，在初级集团里面，不可能特别深入，主要是针对核心人员，在时间周期不至于过频的情况下，有一些制度化的报告，也有一些非制度化的，子公司老总和总部老总之间的类似个人书信沟通之类的，这种状态的一种报告，是正式与非正式，两条线才能保证沟通得比较到位，所以常用于一种报告设计。前者往往是制度设计的结果，后者往往是总部老总利用自己的人格魅力和子公司老总愿意和自己建设个人关系的这么一个大心理背景，是人与人之间的约定。
第二个境界是会议。初级集团，特别流于喜欢用灵活的手段，游击战术来解决问题，往往是突发事件以后，最短时间里面聚集一个会，用会议管理呢，频繁的会议管理，灵活的会议管理，解决不断发生的问题。但这样一来呢，会议就会极其低效，各个职能部门的人疲于奔命，疲于开会，老总也会建立会议依赖症，会议以外的手段、做法、决策和特殊处理，就会变得比较少，包括对于特事特办，临时授权等手法就会比较少。所以怎么把会议开好，是很多初级集团的关键。
因为集团刚开始建立，对于开母子公司两层级的会议，和总部高管层，针对于子公司事务的会议上面，是相对比较积极的，这是利好的一面。不好的一面是，各种的范例较少，各种的成规较少，文化积淀较少，这种会议往往会成为母子公司吵架，争取利益的博弈的一个现场，反而把很多矛盾摊在桌面上以后，令大家都很尴尬。而且这个过程当中，普遍地来看的话，企业家更愿意在子公司和总部发生冲突的时候，站在子公司一面，毕竟在企业家看来，真金白银的销售是由子公司产生的，但这样一来呢，总部的权威就会大大受损，所以这种会议怎么开好，怎么维护双方的面子，怎么就一些矛盾，把它消灭在萌芽状态，在总部大的层面上，只有一些较平和的交流，这显然是一个大问题。
在大集团里面，这些问题往往通过预备会来解决，会前有个会，但是在小公司里面，这样做显然成本太高，所以很多公司里面的会议，主要是常务副总或类似一个老人手，通过事前打招呼，事前了解一些可能的议题，和大家对这方面的情绪焦点，通过喊话，老总定调子等手法，引导大家往某个方向来讨论的这么一个手法来解决类似问题。
第三个境界是巡视。很多公司发现子公司的情况不一，我们也没有办法把子公司的各种情况拿上来，到我们层面来议，即使拿上来议了，我们也未必议得好，因为毕竟这种信息不对称是普遍的，而我们能够把握住子公司特点的情况反而是少的，怎么办？最后发现到子公司里面去巡视、走访，在看子公司的具体的情况，通过在子公司看见具体的情况，再来回过头来和他报上来的种种情况来对比，包括在巡视过程当中，走动式地发现一些气氛，发现一些现象，从而来印证对子公司某种认知，可能也是个更好的做法。当然客观上来看的话，巡视这个做法，使得子公司不得不在某些运作上面，对总部保持透明，不得不在某些运作上面，与总部保持较好的互动，这也是打破子公司诸侯化的一种较好的前提和平台。
第四个境界就是现场办公。现场办公相对比较简单，就是总部定期或不定期地到子公司里面去，把很多报到总部来，总部当时决不了，信息不对称的信息，信息不对称的一些大的决策压在一起，压上较多事情以后，一次性到子公司，利用走访，利用更多的座谈，利用密集的汇报，利用现场的资讯便利，现场的一些情况的深入了解，便于较快地、迅速地拿出一个决策，以及对子公司的一些综合性事项，以及对子公司议而不决的一些重大事项在现场的推进，来一个包一个包地解决问题，而不是一件一件地来决策，这是现场办公的价值。
依托汇报与沟通平台，还常常用于发动群众监督，建立各种各样的举报手法，各种各样的监督手法，使得子公司时刻处在较大的群众监督、舆论监督和多条类似的监督线条之下，从而保证子公司里面的相对的廉洁，相对的减少舞弊，它一种和我们经常说的内控相对应的一种外控，使得群众监督这个氛围得以形成。
汇报与沟通还常常见于总部会通过各种手段，包括派到子公司的董监高管的定期述职，子公司的一定岗位以上的人到总部去换岗，交叉任职，上挂下派等等手法来了解子公司的情况。最终使得母子公司之间的信息得以较好的对称。
当然除此之外，在具体的很多初级公司里面，还有企业家利用家宴来经常宴请子公司老总，还有很多公司里面，企业家到子公司去以后，总是打麻将、打牌，来形成一个情感上的交流等等方式，来建立一个非正式的沟通与汇报平台。这些种种做法，之前很多人不理解，认为企业家爱玩，是带着大家来打钱，其实我们现在已经越来越知道，这种做法背后，既有他的无奈的一面，经过长时间以后，我们也观察到他的有价值的一面。
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通过计划来调节管控的力度和资源投入
首先总部会参与子公司经营计划的制定，在中小型集团里面，初级集团里面，子公司并没有完整的战略，大多数是以经营计划出现，即使叫战略，其本质上也是经营计划。当然少数的跨行业的子公司，新设子公司，理论上应该有战略，但是在很大程度上，这个战略仍然是比较简化的，比较现实的，以业务的展开为导向的这样一些东西，我们如果一定要说它是战略也可以，但是大体上它的经营计划的特征，还是要明显得多得多。
总部通过督促、督导、参与子公司的经营计划的过程，了解和掌握，以及界定子公司业务发展的速度、取向、方向、范围和其他细部特征。当然总部也不是傻子，知道在初级集团里面，计划的达成率，也就是50%到60%，到70%已经很高了，所以参与计划只是在大面上，对一些重大的基建，重大的产品的上马，重大的组织的变革，重大的营销体系的变革，重大的技改，技术的升级，重大的人员的队伍的发展，以及重大的营销网络的调整等等，有一些规划和管理。但是事中，在执行过程当中，这样一些计划呢，仍然会发生较大的调整，而这些调整呢，也不一定在我们的掌控之内。
所以很多集团，就慢慢找准了一个方向，集团参与你子公司的初级初级初级的计划的制定，然后在计划制定之后，我们再介入到子公司的运营过程当中来，通过督导你子公司计划的完成情况，了解经营计划的制定过程，制定的若干事项，和完成项之间的差异，来看看我们到底管控上面要做怎么样的调整，哪些事集团今后要放松，哪些事看来我们要管得更紧，有一个管控力度和资源的调整，包括根据子公司经营计划的完成情况，要不要我多投入一些资源，或者我总部本来资源就不足，看来你不错，那我就不要再调整了，有这样一个过程。
通过计划来调节管控的力度和资源投入几个操作要点：
第一、经营计划既要相对较细，又要突出十大工程。
第二、经营计划的制定，还要具体落到部门层面和子公司层面，让子公司高管层、部门认可这个经营计划，并且制定出显性的执行的十大工程，和相应的结点、里程碑。
第三、确定好经营计划以后，围绕经营计划的推动，至少有一次座谈会，来了解这个经营计划的制定需要哪些资源投入，可能会遇到哪些问题。
第四、对经营计划的实施，做好动员和推动工作，在经营计划一开始推行过程当中，坚持形式大过内容，坚持一开始如果出现阻力，进行特事特办，坚持一开始出现个人反对者，对其大奖大罚，进行较严重的处罚。
第五、在经营计划的实施过程当中，持续监督经营计划的实施过程，至少得到月度的监督管理报告。
第六、通过经营计划是否完成，实际值与计划值差距有多大，来评价经营计划的执行情况。
第七、通过经营计划的执行情况，来确定是否加大管控力度。
第九，根据这个情况，决定是否要加大资源投入力度。
第八、持续优化这样一个循环。
通过计划来调节管控的力度和资源投入可以分为境界：
第一个最主要的境界是抓大。最主要，最重要的事，我们把它抓住。金额上，一定金额以上，事项上，以可能会引起重大变化的事项为主，风险上，可能带有较大不确定的事项为主。从范围上，超出我们可控制的地理范围的为主，业态上，超出我们主业经营范围的业务为主，运作上，以经营的能力挑战和风险控制超出我们理解的为主。从这几个维度呢，来把整个子公司的这类事项抓住，而且如果把这些事项挑出来抓住的话，我们既在制定经营计划过程当中，专门关注这些事情，在监督计划完成过程当中，也重点抓这些事项，其余的事项，我必须放掉，而且我也不可能从子公司总体报告，总体的一些大的报表当中，窥见更细的东西。所以如何找出一些必要的，能反应子公司真实运行状态的一些指标，一些结点，并且加以管理，似乎是一个大难题。
第二个境界是抓未来。有很多公司已经发现了，通过抓经营计划，看你对经营计划的完成程度，从经营计划里面有哪些是直接对现在有贡献，哪些是对两三年以后有贡献，来一一地来判断，从而得知，怎么样促使你的未来更好，通过抓学习，抓培训，抓开发，我们就发现，企业如果一味地抓促销，抓营销网络，抓广告，我们知道他可能对未来的价值，有一定的贡献，但是贡献显然没有前者多。这种对大事，看不见的事的提前来抓，就是我们经常说的抓未来，促使未来出现，促使子公司很多重大事情得以尊重。但是经理班子其实是不愿意抓未来的，这要求集团做经营计划的时候，督导子公司建设经营计划的时候，把子公司经理班子的格调要拔起来，让他们要重视未来，并且像这种未来的若干指标，要进入到考核。
反过来说，集团必须降低对财务指标等等，现在指标在考核里面的权重，转而对一些重大的未来性质，要对它强化。这样的话，子公司老总们才会卖你的帐。当然不要老拿考核指标来说事，在初级集团里面，仍然是人情，人与人之间的面子，子公司与总部之间的这种特殊的将帅和朝廷的那种类似的关系，那种在外拼搏，在外打拼，需要总部给予足够的理解，甚至有时候要邀功，要受宠的那种感觉，这种大背景的理解之下，我们还要重视怎么样情感上沟通，大道理的说明白，把一些东西用各种比喻的手法，公司里面创立一些特殊概念的手法，讲故事的手法，树立标杆人物的手法，把抓未来的重要性给他突出出来。
第三个境界是传压力。经营计划也好，监督经营计划的执行状况也好。好了以后还要求他更好，糟了以后要求迅速地扭亏为盈，扭糟为好，准确地评价子公司的运营状态，提前对坏事进行警示，当子公司得益的时候，就进一步提出他没能做得更好的地方，不断地有效地传递压力给他。我们发现，抓住经营计划，就抓住了整个盘活子公司的一个总括性的东西。
第四个境界是促进内生力量。你不能老靠我总部来给你资源，给你资金，给你项目，来帮助你实现销售额，帮助你实现增长，总部这种能力，会用枯竭的，尤其是草创集团，对外的影响力是小于内部的整合能力的，怎么办？我们呼唤你子公司的内生能力，我总部多元化投资，你子公司个性化经营，专业化经营，当地化经营，谋略化经营和巧妙化经营，要求你有类似的内生力量。我想办法通过制定计划，监督计划，质询等手法，把这个压力传递进来，把内生力量呼唤起来，刺激和引导这种内生力量的形成。
第五个境界是总括。经营计划把所有的事物传在一起，子公司所有重大的资源和重大事项串在一起，只要我参与了经营计划的制定，我监督了经营计划的执行情况，我就很容易把住子公司跳动的脉搏，知道子公司将往何处去，知道子公司目前的体态体征，从而我为下一步，为子公司里面更好的权利界面，资源的调节做好准备。
第六个境界是抓好调节。既然你对子公司的经营计划，以及计划的落实情况这么熟悉了，你对子公司大面上的经营，情况就把握得比较到位了，回头对组织的调节也好，对人员任命的调节也好，子公司资产的调节也好，债务的调节也好，机构的调节也好，产品与生产线资产的调节也好，你手上就有了足够多的资讯，也有了足够多的调节的定性和定量的依据。
第七个境界是手段多。因为你是从经营计划入手，是从总扩面入手，总体情况把握得比较好，把子公司当成一个大的经营的立体，而不是当成某个具体的职能，所以你入手的维度多，反过来说，子公司这种与你离一臂距离，你不可能深入到子公司业务的深处的这么一个特征，导致你也必须要有很多的手段，手段是越多越好，乃至于以万变应一变，以万个手段，应对一个突发情况，这才有可能把子公司的管控做好。
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管好子公司核心人员、核心岗位
子公司建立了以后，管好子公司的人财物、产供销非常必要，促进子公司学成更好的商业模式非常必要，促进子公司提高周转率，提高现金流的稳定性非常重要。这些重要，都建立在一个重要之上，管好子公司的核心人员、核心岗位。众所周知，核心岗位、核心人员，既是一个资本，也是一个主动的推进器，和货币资本，和软实力不一样，核心人员，重要的人力资源是个主动资本，它的推进企业里面的各种资源的配置，各种资源高效的转化上面，起着关键性的作用。
管好子公司核心人员、核心岗位的几个操作要点：
第一、要把子公司的核心人员、核心岗位梳理出来。
第二、要建立一个对他们的发展计划。
第三、要和他们持续进行沟通。
第四、这些人员的发展进行重点的管理和评价。
第五、这些人员的异动进行特别的关注。
第六、通过培训，扩大会议，列入母公司的一体化活动，参与重大的研讨等等方式，使这些人感受到公司对他们的关注。
第七、促进对这些人的职业发展的计划的落实情况的管理，评价这些人的发展潜力，促进对这些人的上挂下派和干部轮岗管理。
第八，促进这些人的忠诚度管理。
第九，促进这些人对公司文化的认同。
第十，公司人力资源管理者，这些人至少每半年进行一次谈话，确定这些人的工作状态和心理状态。
第十一，这些人至少每年和集团高管层有一次的面对面的，一对一的座谈机会，交流机会。
管好子公司核心人员，核心岗位可以分为几个境界：
第一个境界是抓手。把子公司核心人员、核心岗位，当成我们总部各种制度，各种要求，各种管控手段落地的一个抓手。直接把命令和要求传递给这些人，要求这些人按此执行，推进此制度，推进此流程，这就是一个较低的境界。把这些人通过管，管成了一个抓手，他就相当于是我们总部的一个派出所，派出到子公司去的。
第二个境界是以点带面。表面上是在抓核心人员，通过激活核心人员，管好核心人员，带好核心人员背后的一大串制度和一个人际网，一大串的产品，一大串的职能，它是典型的一个以点带面的做法。所以核心人员管好，核心人员和总部建立一种非常好的纽带关系，是所有集团公司梦寐以求的事情。不管大集团，小集团，不管你的管理基础有多好，人人都知道，如果总部与子公司高管层之间形成一个叫和谐的关系，就能够严重地锦上添花，起到一个非常好的作用。
第三个境界是补偿管控的不足。很多公司管控管不下来，总部的管控能力起不来，总部对子公司业务的理解到不了位，总部对业务的信息对称，能力不对称，怎么办？就管好子公司核心人员，对他们提出要求，乃至于对他们提出异常，要他们自己想办法，满足我的管控要求。实际上这种做法是我们对管控不足的一种弥补手段，把我们本来想做，我们要指挥他们，我们要干预他们做的事情，乃至于从他们手上抢权的事情，最后布置给他们去做。当然坏处是，这些人做完以后，能力的沉淀、制度的沉淀，在他们心目当中，而不在我们总部，但是好处是，能够管住了，否则你根本管不住。
和一个企业经常说的财务不乱，公司不乱是一个道理，核心人员不乱，核心岗位不乱，一个公司最起码不会失控，可能多少会出点问题，但是不会失控。
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消除集团的官僚化，离心力
消除集团的官僚化，离心力的几个操作要点：
第一、公司未必一定要有完善的管控体系，但是要有最基本的管控理念，强调分工不分家，强调大家是一家人，强调大河里有了以后，小河里才能有。
第二、集团里面要坚决制止和反对子公司的诸侯化。
第三、要强调集团价值最大化大过一切的理念，反对个体主义、局部主义。
第四、在个别诸侯主义、局部主义过于严重的事件上面，母公司必须采取坚决而果断的行为，打击这种行为，树立公司的政绩。
第五、在子公司与总部人员发生冲突的时候，不应无原则地袒护总部人员或袒护子公司人员，而应该借由该事情，深入剖析背后的问题，通过解决该问题，进一步强化分工不分家，大家是一家人，母公司必须对子公司进行管控，子公司必须服从管控，但母公司必须坚持尊重子公司的个性和特殊情况，子公司虽然与母公司的管控理念有时候会发生冲突，但是必须承认管控出发点是为了增加子公司更好的发展，只不过因管控的存在，会一定程度上损耗效率，但是这种效率的损耗，是为了公司更安全的运营，是值得的。
第六、通过持续的表扬好人好事，促进母子公司的团结，强化集团公司对各个子公司的价值创造，使得管控理念落地生根。第六，持续地形成母子公司之间交融，强调和突出一个集团的管控文化。
第七、促使各个子公司尊重和促进集团价值最大化，处处寻求子公司与母公司的协同点，处处追求母公司与子公司之间共同的追求，以及价值最大化。
第八、通过不断的强调母子公司之间文化上的一致性，团结的必要，和在业务上必然存在的冲突，强调通过不断的对冲突的正面面对，去解决背后未能磨合好的理念、制度与流程，提高管控水平，来消除集团的官僚化。最后通过不断的强化理念，引导正面的舆论，即使母子公司之间出现业务上的冲突，以及个别事件，也能够从更正面的角度去理解这些事情，宣传母子公司之间的管控，必然会导致一定的冲突，而这个冲突往往并不是恶性的，而是良性的这样一个理念，来去除集团的离心力。
消除集团的官僚化，离心力可以分为几个境界：
第一个境界是喊叫。管控理念、管控文化要经常地喊叫，不断地叫，不断地在耳边敲警钟，不断地用各种各样的方式，润物细无声地，注入到人的内心里面去。这个过程当中，喊叫，喊话就很重要。不断地说某些事情，不断地提出某些概念，不断地对丑陋现象进行批评，不断地对优秀事物进行表扬，这种喊叫喊话的过程，是建立理念、建立文化一个很重要的尝试和手段。
在集团当中特别要注意，什么准，什么不准，什么样的事情是破坏集团公司整体行为和利益的做法，等等上面，很多集团并不坚决，做的模棱两可，极大地伤害了集团的管控体系的构建，和伤害了集团公司可能获得的社会上的正面认可，所以喊叫是基于集团公司的这样一个大的背景。
第二是境界是推进。公司里面已有文化，已有理念，怎么把它推进到所有的人都理解，乃至于推而广之，到所有人的亲属朋友也都理解，这样一个文化，这样一个理念。
第三个境界是家庭化。很多集团目前解决管控问题是采用家庭化，把集团的等级，把集团的运作，集团的压力，集团的发展的挑战钝化或模糊化，强调在集团内部家一般的温暖，强调集团的人情味的一面，这非常好，但是企业就是企业，企业和家庭有非常多的不同。
像这样的一个认知呢，使得我们要不断地推进形成优化集团的管控理念和文化，要去除类似家庭的这么一种松散的、柔软的做法。比如说家庭里面强调信赖，强调无原则大爱，但是企业里面强调有阶梯的，你好，我就对你更好，你是优秀的人，我就一路开绿灯，如果你不是优秀的人，你得不到特殊的对待，所以有这么一个家庭化的大背景，在这种家庭化的大背景下，我们经常说的就是用人要疑，疑人要用，在用中疑，在疑中用，越用越疑，越疑越用，因为他的权利会越来越大，但是这和家庭化的管控理念、管控文化是高度冲突。
唐太宗曾经问过郭子仪，怎么样五代同堂能够相处，郭子仪给他写了100个忍，忍忍忍忍忍忍忍，来说为什么这么大一个家族，还能够生活在一起，大家相对和谐。家族化的最大的特征是摆平，抹平，企业最大特征是价值协同，一定程度上的强制，所以他是完全不同的。
第四境界是多吸引点。不断强化管控理念，不断地强化文化，更要强调多吸引点，你的福利，你的昂扬向上的态度，你对人的态度，你的价值观的先进程度，你这套说法，你这套文化，带给子公司的实际帮助和变化，你对子公司更高效率的运作，所提出来的各种支持，等等，都能够回到原点上，成为一个较大的吸引点，来强化集团的凝聚力，而不是相反。
第五个境界是建立更人情味的环境。强调企业的人格化，强调企业对他人的宽容，强调企业在经过狼性发展期以后，开始考虑到大家作为生活人，在一个企业里，他必须要生活下去，他不能日夜在奋斗，否则这个企业的管理层身体熬不住，价值观不可能持续地在这么一个荒屋上坚持。企业首先希望他们是能快乐生活的人，才能快乐地工作，所以这样一个大背景下，慢慢地开始会人情化，而这种人情化的设置，进一步软性和柔化了管控理念和管控文化，过于暴力的这么一个气息。
6
子公司制度建设和管理。
设立一个子公司以后，建立一个管得很虚的董事会，让经理班子设立一套制度，这是目前很多公司的做法，但是它是错的。在一个大集团里面，在一个发展中的集团里面，本质一模一样的是，应该由总部董事会敦促和引导，以及推成子公司董事会，为经理班子来设计制度，经理班子只有权利来执行制度，而没有权利设计制度。然后监事会来监督制度执行的效果，和制度的合规性，从而来检核发现优化我们公司已有的一套内控。所以它的出发点，内部制度，它的出发点是这样的，但是我们要强调，有机当中有随机，机械当中有有机，所以机械的制度，刚性的制度，需要全面的有计划的运作，还需要随机。
随机就是不断地出现一些例外事项，一般我们对例外事项，希望太特殊了以后，叫到总部层面，或者办公会更高层面来讨论，一旦决定了以后，这就像不成文法国家的判例法一样，以后按此原则来处理，如果不服这样的做法，感觉不公平，我们可以再谈判，但是一旦固定下来，大家都认可这么一个做法的话，我们就把这个做法肯定下来，慢慢地把这个判例法逐步地转化为制度。
就这样，随机的事情，我们用判例法来锁定，有机的事情，我们用权变来做下，最后规范的事情，我们用刚性的制度，机械地来处理掉，这样的几个层次下来，一个公司处理子公司的各种情况，才能如鱼得水。
子公司制度建设和管理的几个操作要点:
第一、促进和强化子公司内部制度建设非常必要，母公司要对子公司进行管控，但是子公司要对自己的人财物、产供销负责，母公司去干预子公司做制度，设计运作体系的理念、模式、模块，乃至于系统，系统性的制度设计，但是其前提仍然是子公司基于整套制度进行自己人财物、产供销的运作，而不是母公司包办。
第二、通过促进和强化子公司在运营过程当中不断所发现的缺陷，和针对缺陷建立制度，强化子公司竞争力。
第三、通过子公司内部制度的建设，逐步地将母公司过于集中的权利下放到子公司去。
第四、通过子公司一些独有专业能力的建设，母公司与子公司之间逐步形成母公司多元化投资，平台性、横贯性管理，子公司纵深型专业化发展的一个格局。
第五、通过内部制度建设，形成对子公司跑冒滴漏和各种权利寻租空间的压缩，各种黑洞的压制。
第六、在子公司大量的制度化、规范化的同时，也坚持局部地方可以例外管理。
第七、在例外管理过程当中，我们常常使用判例法式例外管理，它的主要做法是，某些特殊的事情，因为没有制度，所以有集团的高管层或核心部门来对这类事情做出判断，强制按此执行，以后类似的问题，也按这样一个判例进行执行，如果这类事情发生得较多，就把这样一个判例转化为制度，如果运作证明这个判例不科学，有问题，这个判例会修改，直到找到一个较好的解决办法。
第八、这样的一个判例的形成，判例的管理，必须也纳入到制度的一体化管理当中。
第九、子公司已建立的制度，经营制度涵盖不了，必须用特殊手法解决的这样一些空间，都必须遵循集团价值最大化和子公司专业化经营等这样一些基本原则。
第十、在大量引入例外管理以后，特别强调不是乱例外，不是法外运行，而是即使进行例外式管理，也是通过科学的判断，科学的管理，对一个问题做出相对科学的第一次判断和强制规定。它必须也为日后制度化做好准备。
子公司制度建设和管理可以分为几个境界：
第一个最低境界是去乱。子公司里的各种乱相，在采购里面的乱像，在资金管理里面的乱像，在产品管理上的乱像，在员工感觉上的乱像，在与总部协同上的乱像等等乱像，都需要我们去乱。所以建立制度，刚开始并没有我们想象的伟大，规范等等，它在很大程度上，把一些不好说的，太人治的事情，打着制度的名义，去把它做好。
第二个境界是堵黑洞。堵塞一些正常管理进不去的地方。过去过于人治的地方，过去大家没说好，没界定，过于随意的地方，我们把它堵塞掉，就是我们经常说的堵黑。所以制度建立了以后，一定意味着非制度的，没有制度的，制度运行得不畅通的一些地方的事情，也随之得到了解决。
第三个境界是扶正。在制度管理之下，还有一些事情是可左可右的，按此进行，大家感到不舒服的，会触犯到很多人的利益的，我们怎么办？我们需要去立制度，我们经常说一句话，让制度做坏人，人做好人，说的就是这个道理。为了匡扶正气，为了把某些我们必须做到的事情说得比较严格一点，我们要把制度定得苛刻一点。但是如果是人去把这个事做得这么苛刻的话，会得罪很多人。得罪人，他就在子公司面前遭遇很多情感冲突、利益冲突，他几乎没法跟子公司的人相处。一个人不能靠每天打架，像鲁迅一样斗争，跟子公司相处，他必须保证他们是和谐的，他可以说，这个制度制定得太苛刻了，没办法，我们只能按制度来，但是有些事情不合理的，我尽量给总部建议一下，这就是我们所谓的让制度来做坏人，人做好人。
第四个境界是树优。制度的本质，就是锁定很多最佳管理实践，吸收过去我们吃过的亏，我们的血的经验，把它沉淀成一些理性的制度和流程规定。当然，一些比较有经验的，交友比较广阔的，注重对外学习的公众，还会注重把别的公司身上发生的一些不好的事项的经验吸收进来，把一些较好的做法，肯定在制度里面。所以一个较好的制度，往往比一些设备，一些模式，更具有生产推动力。关键是制度内部，蕴含着一些优秀的最佳管理实践，很多企业花了更多钱所形成的宝贵经验和创新。
第五个境界是保证形成在随机混乱当中的公信力。任何公司的制度制定了以后，都会在实际运行过程当中不断地更改。一个初级集团更是如此，它的制度再讲机械，再讲规范，其实在实际运行过程中，还会不断地调整。但是无论怎么调整，无论调整的幅度有多大，让子公司要相信，集团有制定制度的积极性，集团制定了制度以后，大体上是准备去执行的，只不过因为某些特殊原因，你可能在制度执行上面，只能采取一些变通的做法，但本质上，你是愿意相信制度的，这要树立这么一种信心，制度的力量就会逐步地被放大。
7
做实基础管理
基础管理是导致企业发展的根本。表面上的一些会议也好，报告也好，考勤也好，最基本的资金管理也好，最基本的人员入职管理也好，人事管理也好，行政最基础的规定也好，公司里面正常的报表报告的流动和应用也好，表面上所蕴含的力量，科技含量并没有惊讶，但是考虑到基础管理非常广泛，非常深入，运行的频度非常高，它真正是把一个集团的各种管理手段，管理行为串在一起的一个最基本的平台。
像很多生产企业里面每天早上的生产调度会，每周末的产销协同会，就是一个非常典型的基础管理。所以基础管理抓好，我们认为，就是这个企业最重要的一件事情，其他模块能抓好，固然很好，但是考虑到初级集团，很多事总部的真正的管理的职能部门，还没有有效地建立，子公司与总部关系还没确立，这种过去纯粹的长子代父性的总部，主要的职能是，总部的人员是把总部里面所蕴含的一块业务管好，而与子公司的关系，是一个业余的，顾得上再协同，顾不上就不协同，你配合我，我就协同，不配合我不协同的这么一种叫随机的状态，转而成为一种较正式的状态的话，那是不容易的。
夯实基础管理的操作要点：
第一、集团的基础管理夯不实，集团就跑不起来。
第二、集团越大，基础管理对集团的运作的稳定性影响就越大。
第三、集团的基础管理，是使得部门层面、岗位层面减少混乱的必由之途。
第四、任何一个集团的基础管理的好坏，严重地决定了该集团的一些特殊管理手法和创新管理手法的有效性，基础管理构成一切高档做法、创新做法的基石。
第五、夯实基础管理，其本质上既是为了消除集团层面子公司层面的职务黑洞，规定黑洞，也是为了通过坚强的、强大的基础管理，使得集团的基石管理，基础管理能够做得更好。
第六、除了基础管理，集团还会抓很多的板块的制度管理和流程管理，但是基础管理是我们集团初级始就要牢牢抓住不放的，而其他模块，我们在建设过程当中，我们必须要注意，刚开始模块的建设，各种汇报关系，各种投资感到的建设，其形式比内容更重要，首先让大家理解有这么一个形式，慢慢地大家才开始尊重这样一个内容，先是立形式。
第七、通过有效的形式及形式的变更，形式的优化，做到母子公司之间的有效的配合。
第八，通过模块形式的优化，发觉和寻找母子公司之间未能明确的冲突的地方，不断地扩展基础管理的内涵，不断地强化基础管理与其他管理模块的接壤区，升级地段。
夯实基础管理可以分为几个境界：
第一个境界是把基础立柱。找出来整个集团在基础管理上的最大公约数，由总部来抓，抓的过程当中，尤其一些显性的会议、报告，一些活动，一些特殊岗位所起的作用，特殊流程的一个多层级的报告，这么一些结点，一定找出来。找出来以后，要不停地抓这几件事情的落实，一旦这几件事情落实得法了，恭喜，基础管理也随之慢慢地立起来了。
第二个境界是立框架。立基础管理相对容易，但是立框架就比较困难。母子公司之间有些工作上的最基本的会议、汇报、管理习惯等等，运行框架，设计起来容易，但是考虑到母子公司业务上都非常忙，要常态地、常年地促进这么一个框架的实际运行，运行到一定程度，让大家对他的运行产生依赖，这不是一件很简单的事情。所以我们必须花很大的力气，立这个框架，以及我们经常说的立规矩。在框架基础之上形成一个所谓的规矩，让大家不要做这个事情的时候没有章法，还要尊重章法，尊重制度、流程和相关的一些规定，要形成一些内部的伦理、形式、仪式和秩序，这也是一个集团得到信赖，大家相互得到一种信赖感、尊重感的关键，让大家感觉到自己工作和岗位的重要性，立规矩。
总的来看，我们认为呢，因为集团公司建立总部以后，建立总部以后，总部对子公司的管理、管控，是个无中生有的东西，至少是弱中要求强的东西，所以急不得。基础管理就是首先扎好篱笆，不让野猪、野羊随便滚进来。
其他各个模块呢，我们做到先弱后强，设计上整体设计，但是职能是不是一下能运作起来，我们不要太着急。
8
管好内部交易、做好透明核算、
沟通好核算原则
管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则操作要点：
第一、集团里面要建立多层次的内部交易体系。
第二、母公司对子公司所有进行的公共服务，理论上都应该有定价，没有定价的，采用判例法。
第三、子集团给孙公司所有做的服务，亦是如此。
第四、母公司通过对子公司做好各种内部交易，促进子公司之间高效运作，促进子公司出现母公司所安排的重大的竞争力。
第五、在促进这样好的内部交易的过程当中，要做好透明核算，要让吃亏方吃在明处，占便宜方占在明处，最终内部交易和实际干部的考核，分成两条线，在做干部考核时期，把各种对外调控的利润事项，调到外面去。
第六、为了使得大家理解内部交易，更好地把握内部交易过程当中的各种母公司的意图，将内部交易的原则向大家进行报告。通过对内部交易的原则的认可，使得大家对内部交易愿意进行服从和维护。
管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则可以分为几个境界
一、第一个境界：哺育。在内部交易上，我们用内部交易来哺育一些业务，哺育一些特殊子公司，哺育一些功能，这是大家都知道的。没有内部交易，没有哺育功能，没有协同功能，集团公司不要再做了，这三个是集团公司存在的根本理由。哺育呢，是利用内部交易的原理，集腋成裘，劫富济贫，把一块无中生有的业务做起来，最终他在市场上形成一个竞争点，带动公司竞争格局的变化。
第二个境界：卡位。如果要做卡位，非常注重研究，要去如何做大这个东西，要投入多大，怎么样在这个卡位点上形成优势，为了形成这样一个优势，我们要人为地塑造哪些规律。我们怎么样要推出一个商业模式，管好我们合资公司的关系，使得我们围绕着一个新的商业模式，新的利益分配，新的利益分享，有一个整盘的规划，从而帮助我们卡位成功。任何一个卡位，表面上是看，就是跳代，跳过技术的正常线性发展，跳过一代，去抢占一个制高点，骨子里面是到新的地方上，去建立一个生态链关系，所以就要求我们和上下游之间，和利益相关者之间有一个核算，有一个利益分享，有一个合作。
第三个境界：利用。怎么把内部交易利用好，既不是妖魔，也不是神仙，它是一种正常的功能，利用好了，就能为集团创造价值。而且我们强调，内部交易不是子公司之间勾兑出来的，是设计出来的，越设计，内部交易越优秀。在内部交易过程当中，子公司最眼花缭乱的是，我们会进行一些不合常规的，超出市场理解的一些调拨和重组。所以调拨和重组，你可以随意做，但是背后的核算，尤其是财务核算以外的事实核算，或道理的核算，或者我们经常说的管理上的核算，你是要到位的。如果不到位，子公司是不理解，子公司会产生疑问，会怀疑我们的做法，进而会强化母子公司之间的情感冲突，这恰恰是我们谁都不想要的一件事情，这是如何做好透明核算。透明核算的基础，不是更好的会计手法，而是沟通好会计核算的原则，让所有人知道，我们为什么这么核算，这样的核算要解决什么问题。
多年来，股民们会看到一种奇怪的现象，就是房地产行业发展势头如此好，但是为什么股市上的房地产板块却很沉闷，一方面可能是受国家调控，但归根结底就是因为内部交易、关联交易。房地产母公司旗下的上市公司声称要投资一个房地产项目，于是到股市上募集资金，投资后如果发现项目很好很赚钱，那么母公司就通过内部交易接盘项目，如果项目很烂就留给上市公司，这样以来，利润全被母公司的大股东们吞掉了，股市上的小股民手中拿着的就是那些烂项目。
不仅是房地产行业是如此，在中国很多行业都是这样，那么在集团内部如何利用透明化的内部交易，实现集团价值的升值，这需要去设计，在良好的母子关系前提下进行合理管控，通过上市公司、项目公司、承建公司等等各种形式，完善集团的内部交易模式。
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通过关键环节，抓核心竞争力建设
众所周知，我们对子公司不可能全管，子公司越小，子公司越个性化，它越适合个体户化运作，但是我们很不幸地把它拿来作为集团的一个子公司的话，除非我们经过分析以后，发现这块业务必须放弃，否则我们还得带着他往前走，至少把他养大一点再卖出去，可能效果好一点。
但是这样一来，我们又管不到子公司的细节上，但是我们又要敦促子公司产生更好的优势，怎么办呢？我们有一个常见的做法，就是通过核心环节，抓核心竞争力的关键环节，抓核心竞争力的建设。但凡企业最重要的一些事项，其实都有一些明显的操作抓手，我们抓住这些操作抓手，也就抓住了一些事项。
比如说我们要抓子公司的营销能力的提升，抓半天，还不如抓他营销网络的优化建设。我们抓子公司品牌建设，抓半天，还不如去抓它的品牌的预算和更好的投放，等等，这些都属于一些关键环节，这些关键环节上面，要么子公司意识不到位，认知档次较低，所以我们看得见的关键环节他们就抓。要么实际上是资源不足，他也认识到了，但是他做不到，我们认识得到，我们也有资源可以抓这一块，所以可以帮助到子公司。而这种帮，恰恰是子公司最喜欢的，最乐意见到的一些帮。
除此以外，我们还经常要求子公司在一些重大事情上，要进行投入，但是不要忘记了，子公司的资源是有限的，没有任何一个子公司，会把精力花在两三年以后的增长，更多的子公司会把精力花在当下的增长，比如说他们与其抓研发，抓品牌建设，但不如抓促销，人人都知道，促销会把一段时间里的回款做到，会把阶段性的变动成本摊到一部分以后，把毛利和净利提高，等于把阶段性的规模提升了。分子做到了，分母还保持不变。但是还有一个问题，我们经常忘记了，做促销是暂时的、一时的，很多企业换上了促销依赖症，一促销才销售，不促销不销售，最终算上促销费用的话，毛利率会下降，而且长期来看，企业就不会有品牌，完全是基于促销的，机遇占便宜的一种销售，品牌感会急于下降。
通过关键环节，抓核心竞争力建设几个操作要点：
第一、要知晓核心竞争力是什么。
第二、要确认在集团当中，因为哪些问题而使得核心竞争力的建设出现了缺陷。
第三、找着关键环节，尤其是母子公司之间配合不畅，需要母子公司之间共同去完成的一些关键环节。
第四、通过对这些环节的问题的发现，通过集团管控来冲击和夯实这些问题和缺陷。
第五、通过尤其是母子公司之间共同建设出来的、合作出来的核心竞争力，才对集团有重大意义，单纯母公司的、子公司的核心竞争力，都不构成集团化的核心竞争力。
第六、坚持在管控运作过程当中，不断地挖掘和产生新的核心竞争力。
第七、核心竞争力的建设，核心竞争力的程度，核心竞争力的先进性，都必须与集团管控的阶段性保持一致。
第八、在核心竞争力的建设过程当中，不能与集团管控的理念和指导原则相违背，如单纯提高核心竞争力，却影响管控，则宁可不做。
通过关键环节，抓核心竞争力建设可以分为几个境界：
第一个境界：辅导。帮子公司找着那些关键环节，帮他分析为什么这个关键环节我看得到，你看不到，为什么我们能投入，你不能投入，其关键环节在哪里，你以后再看到这么一些关键环节的话怎么做，这种辅导是至为关键的。因为总部往往打过更多的仗，经历过更多的事，而子公司有些事，尤其是一捅就明的事，可能还蒙在鼓里，怎么帮他在关键环节和核心竞争力的建设上面，以及如何找出核心环节，如何在核心环节上适当地下力气，投入资源上面，把他的思路弄明白，把方法论给他建立起来。
第二个境界：理念。集团不断地提供一些更好的理念，不断地把子公司的脑袋境界提高，子公司境界提高以后，自然开始关注和能够发现一些关键环节，或者准关键环节，这比集团一直手把手地教子公司，输血而言的话，档次就高一级了，子公司自己建立了造血功能。
第三个境界：关键成功要素。就是子公司自己能够慢慢地开始得找关键成功要素，通过关键成功要素，就理解核心竞争力的打造，尤其是结合自己公司的特征，发现关键成功要素，掌握关键成功要素，在关键成功要素的重要点上投入资源。
第四个境界：行政。集团慢慢地发现，如果开始抓一些核心环节，很重要的环节，但是集团又没有历史的积累，历史的沉淀，制度的沉淀，人员的沉淀，没有一个正常的渠道管下去，但这个事又很重要，而且集团的确发现了它的重要的环节怎办，毫不犹豫，行政手段，直接插手。还有一些事呢，总部发现，看得比较准，子公司虽然很卖力，总是做不到点子上，这时候总部很着急的情况下怎么办，常见的办法是越俎代庖，直接把这个事通过某种手段拿上来，总部来做，因为你子公司做，要么没有资源，要么没有高度，要么对方不会给你子公司这么高的重视程度，所以种种原因，使得你没抓好。
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第十章 强化利润与资产回报
集团里面，说一千道一万要回报，尽管说得高风亮节一点，集团首先是要创造人，创造好的文化，承担社会的价值，只要集团能够成为社会运行的一个中流砥柱，核心价值的提供者，集团的成长就是随即而来的事情，是个集团发展的副产品。但是对初级集团来讲的话，我们更现实的是，集团如何强化利润和资产回报问题，集团的利润偏低，集团的资产回报偏低，乃至于慢慢慢慢，发现有跑不赢大势，跑不赢存款利息的事，用西方的做法的话，那集团的EVA肯定是负的，那该怎么办，我们开始把它管理起来。
强化利润与资产回报的几个操作要点：
第一、强化利润的测算，不如强化在事前的预算。
第二、强化对税费的挖掘，对成本的管理，不如强化战略性的设计，不如强化规划阶段，对利润的考量。
第三、通过各种办法，测算和挖掘影响利润的若干重要因素，对其中的前十项，乃至二十项进行重点管理，一一突破，强化利润的增长。
第四、既要强化利润的增长，又要注意利润并不单纯取决于利润率，还要特别注重周转率的提升，周转率的高，周转率的提高，是有较大空间的，而在一个成熟企业里面利润率的提高则空间不大。
第五、同时要强化资产回报管理，一方面要使得资产尽可能地轻，不要过于重。
第六、要促进资产的周转，更要注重，不要过于注重总资产总额的大小，而要强调在总资产当中，优质资产、增值性资产，带来高回报的资产到底占有多少。
第七、更要注重对所有的资产的配置，对所有子公司在手的资产的回报率进行不断的评价，促进将不同资产配置到具有不同能力的子公司当中去，以使得资产获得最佳回报，不断地促进再组合，再完善，促进资产的有偿管理。
第八、通过财务的核算，发现利润管理和资产回报管理的缺陷很重要，但是从战略上，从组织设计上，从商业模式上，战略性地提升利润回报更为重要。
第九、当一个行业成熟以后，竞争激烈以后，从战略层面、商业模式层面、结构层面强化利润或资产回报变得困难，则必须企业进入到狼性时期，进入到微利精细化经营时期。
初级集团它的特点是，尽管我们强调要抓经营计划，但是计划的刚性其实是比较弱的，计划了以后，未必如实地能进行。同时我们的核算也比较弱，就把所有的事物条分缕析地把他的消耗费用、净利、毛利、现金流算清楚很吃力。所以有这两个弱了以后，我们怎么办呢？
强化利润与资产回报可以分为几个境界：
靠压力。通过强化压力，不断地通过表扬子公司，把子公司持续的发展的心气给他鼓起来，不断地宣传子公司的目标，使得子公司高管层压力很大。反过来就开始在强化利润与资产回报上面有较好的创新。
靠比较。不断地去发现别人怎么样，标杆怎么样，我们地区的一些优秀企业怎么样，我们共有的一些朋友和同学的公司怎么样，等等，利用我们身边的人的一些，我们有时候很不服他们，同城的，我们同业的，过去我们关系比较密切的一些人的公司的成长来比较，来给予某种压力，使得子公司老总比较烦燥，想要超越他的比较对象。我们就胜了。
强化利润与资产回报。需要靠很多点，比如说要强化周转率，要降低负债率，要强化资金的流通，要减轻资产的含量，要强化人均的劳动生产力等等，一些点不一而足。但这样一些点的抓点，最终要回到一个原始的意图上面，能不能强化利润和资产管理，利润和资产管理的强化能到什么程度，资产回报管理。
当然最后就是靠局部智慧，靠民间智慧，靠微观操作智慧，靠不断地想办法，出奇制胜，靠群众运动，靠在成本节约，市场的拓展，特殊渠道的开发，等等方面，发挥群众的力量，发挥局部运算的力量，开创新的局面。传销之所以做得好，不是因为传销本身有多厉害，是因为每一个做传销的点，都是一个充分的激励体，他会引发整个大传销体里面，每一个单点都是一个局部智慧，所以传销为什么发展的效应较好，并不是因为有人说的传销的产品好，所以这些人推销起产品来更有激情，那是对传销的一个误会。
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成本、费用等支出类事项的严格管理
强化成本,费用等支出类事项有个特点，它不会带来更高创新，但是它能够把很多跑冒滴漏堵住，它能够把最起码的风险堵塞住，它能够使我们的发展上，有一些最基本的东西，是可靠的，是稳定的。
成本、费用等支出类事项的严格管理的几个操作要点：
第一、成本费用严重影响公司的运作，尤其是在初级集团当中，从多个单体公司突然变成集团公司，增加了若干费用，增加了若干成本，集团往往反应不及时。
第二、既建立运营成本管理，建立成本评价体系，又建立战略性成本管理，战略性成本发现能力。
第三、通过对目标成本的管理，压缩成本。
第四、对费用进行深入管理，对其中的具有弹性可压缩的费用，对于其中金额较大的费用进行重点分类管理。
第五、通过对成本费用的管理以及核算，发现成本费用变化背后，与企业各种经营活动的关联性，从而找出各种事项之间的函数关系，为公司更好地决策打下基础。
第六、同时必须管好法务合同的事项。
第七、通过对成本费用等事项的有效的管理，对公司的支出项，使用项进行深入管理，从而发现这些使用项背后对公司利润，对公司运营的侵蚀或作用。
第八、通过对可能带来不确定性的这类事项的管理，发现和找到可管理，可提升的更好的空间。
成本、费用等支出类事项的严格管理可以分为几个境界：
第一个境界是拧毛巾。通过反复的拧毛巾，乃至于把毛巾拧干，把一些打得比较虚的预算，把一些冒报的预算，把一些匡算得比较宽松的成本，把平常大手大脚所导致的费用，以及平常因为算帐不正确，所产生的预算成本费用等等，把它用毛巾拧干，使它不再存在，逐渐地逼近于零，这样呢，整个集团的性价比，核心竞争力就很突出了。
第二个境界是去苗头。其实成本费用管理，真正能省下来多少钱，这是可以商榷的，客观上来看的话，这个是有限的，但是它会去一种苗头，把大手大脚，那种开始奢靡这么一种风气能够卡住，包括很多大集团，现在仍然坚持，哪怕是集团的高管层，去异地出差，也需要从机场到市区要做机场大巴，其实他们当地有办事处，但是他们仍然要求坐机场大巴，这就是一种保持大家艰苦创业，不要开始玩奢靡的一种很重要的警示手段。
第三个境界是树风气。在成本费用管理等方面，怎么形成一种风潮，怎么注重节约。总部越节约，总部越珍惜每一分挣来的利润，对营销部门来讲就是最大的尊重，对出资者来讲，就是最大的尊重，而且对于管理人员来讲，能够体会到自己存在的价值，时时刻刻可以创造价值，如果你做得正确的话。所以成本费用管理，不是我们所见到的简单，它有很多文化意义。
第四个境界是立榜样。在成本、费用、合同管理上面，谁做得更好，为什么这样好，我们可以从他身上学习哪些地方。
第五个境界就是传精神。传什么精神？传创业精神，把创业的那种孜孜不倦的，那种风气，那种奋进的昂扬的气息一直传下来。
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适宜的监督与审计工作
一个集团里面，无论你前面的设计，你的人情，你的人际的压力，你母子公司之间的人格魅力，子公司的企业家感，带给他的一种冲劲有多强，但是适宜的监督与审计，是绝对不能少的，它既是一种审计的力量，也是一种预警能力，更是一种对子公司滥用权利的一种防范，也是不断的提醒和使得大家明白自己的雇用者的这么一种角色的一种重要的手法。
适宜的监督与审计工作的几个操作要点：
第一、打造在用人要疑，疑人要用，在用中疑，在疑中用，越用越疑，越疑越用的文化。
第二、形成对所有子公司进行，至少每年进行一次深入的、全面的管理审计的习惯。
第三、对外派的高管层进行监督和审计。
第四、对发展较好的、发展较快的子公司加大监督和审计力度。
第五、对转型时期，有特殊挑战任务的子公司加大监督和审计力度。
第六、推行监督和审计是为个人和为公司最大的负责任的文化。
第七、通过监督与审计发现问题，检查问题，消除问题。
第八、监督与审计是公司运行最好的保障。
第九、形成公司信赖的，大家信服的，有公信力的监督与审计队伍。
第十、促进监督与审计队伍懂业务。
第十一、促使监督与审计队伍对公司的业务，在日常参与的角度了解得较深。
第十二、通过监督与审计的优化，监督与审计管理的体系化、专业化，强化监督与审计发现问题能力，并减少监督与审计介入的频度，而强化其每次介入的深度和效果。
适宜的监督与审计可以分为几个境界：
第一个境界是补偿。好的监督与审计可以补偿管控的不足，这大家都知道的。
第二个境界是倒逼。通过发现细微的问题，逼迫，倒过来逼迫子公司管理者们强化制度，强化流程，强化一些功能的建设。我不可能管到你子公司所有的细节和对你所有的运营的过程是透明的，但是只要我结果上面，外部显现上面有一个问题，我就逼迫你去建设这种问题，此类问题，以及原理上与此相似的问题都不能出现，不断地通过发现一个问题，消灭一类问题和一个层面的问题，来逼迫子公司更好地发展。
第三个境界是引导。从监督和审计里面发现一些苗头，发现一些数据，发现一些数据的变化，确实的变化，从而引导子公司提前做好防范，提前克服一些坏的风气，和抓住一些好的做法。
第四个境界是变革。通过监督与审计发现问题，就拥有了发言权，能够督促、促进变革了。
第五个境界是整改。有了合理的监督，对计划与事实的对比，就会促进你的整改了，你朝左走还是朝右走，这个整改的存在，使得集团可以不断地持续地优化，因适宜的监督、审计发现问题，通过整改提高境界，继续运行，再通过适宜的审计与监督，发现问题，如此等等循环往复。
第六个境界是风险。通过适宜的监督与审计，发现风险，控制风险，提前预知，预感风险，有了这个风险的发现以后，我们就可以走在时间的前面了，走在运营的前面了，所以监督与审计，不单单是解决当下的问题，立体的监督与审计，对未来的风险有绝对的风险能力。
第七个境界是控制力。一个集团必须要建立一个正确的观念，控股权并不等于控制力，在子公司里的股权的无论怎么设置，都并不代表你对子公司有强大的控制力，真正对子公司的控制力，来源于对子公司的上游、原材料、基础产品、来源、代理、特许、供应方式、物流的控制，以及对于中游，设备，各种准入，重要的配方，专利，强大的人力资源，生产专业人士，特殊的一些质量控制和设备等，以及政府金融机构的关系，与环保部门的沟通能力，与投资者的沟通能力等这些东西，起较大的作用。在下游，谁掌握营销网络，谁掌握重大客户，谁对市场有深入的理解，谁对强势经销商，强势的通路有重大影响，几乎决定着很多东西。所以很多集团已经意识到了，我要建设控制力，我要用控制力来带动公司更好地发展。
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一码不扫，
何以扫天下？