京东方的走红之路

华彩国资透视 2022-08-05

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2019年2月24日，华为在巴塞罗那举行发布会，推出了其首款5G折叠全面屏手机Mate X。这一刻，中国制造扬眉吐气，所有人都为华为百折不屈的工匠精神喝彩。而这份掌声，我想也需要送给另一个坚守在工业领域的企业，一个用近十年光阴，换来“中国制造”的京东方。

从2012年净利润的不足3亿，到2013年23.5亿，再到2017年75.68亿元，京东方打了一场漂亮的翻身仗。先后整合成立了健康服务事业群和智慧物联事业群，形成了端口器件、智慧物联和智慧医工三大领域的业务结构，成为了当下中国科技企业的一个成功标杆。

纵观整个京东方发展历程，就仿佛看到一场跌宕起伏，波澜壮阔的改革发展史。从成立到今天已经26年了，这期间王东升带领着他的京东方到底经历了什么，才走到的今天？

mate X

文｜刘冰

编辑｜霍思宇

峥嵘岁月

生于忧患，力挽狂澜

1992年，北京电子管厂连续7年亏损，年年亏损几千万，当时在职员工一万多人，退休员工4000余人，工厂即将破产。

时任电子管厂总会计师的王东升早已萌生去意，厂里几个年轻人来问他想法时，他问道：“留下来，得有个理由吧。厂子现在这个状态，给我个留下来的理由。”

“我有个理由，你知道么，某某师傅，因为一直没发工资，医药费也没处报，下班后戴着口罩和墨镜，去菜摊捡人家的白菜帮吃。我们就这么一个理由，让曾经教过我们，爱我们的师傅可以按时发工资，报销得了医药费。”

“行，那就留下吧。”

就这样，王东升号召员工募集了650万元种子基金，在北京电子管厂的基础上，创立了京东方的前身，北京东方电子集团股份有限公司。自此负债起家，走上了一条艰难的漫漫征途。

十年安乐，初心无忘

王东升无疑是有能力的，而北京电子管厂也无疑是中国最优秀的一批工业根底。曾经被制度的枷锁拖累的北京电子管厂，在王东升“市场化、国际化、专业化”的发展战略引导下，迅速扭亏为盈。在改制的第二年，就实现了1亿元的净利润，这可是1994年的1亿元，同年的万科税后利润不过1.7亿元。

之后的10年间，京东方采用国外企业合资的方式，先后与日本旭硝子株式会社、日本端子株式会社、日伸工业株式会社合资，生产电子元器件。

1997 年，京东方进入了显示终端领域，与台湾企业冠捷科技合作，成立东方冠捷电子股份有限公司，京东方持股52%，把台式电脑的显示器做到了世界第一，并于同年在深交所上市，2001年于上交所上市。

这是令人沉醉的十年，公司业绩欣欣向荣，员工待遇大幅改善，一切似乎都在一派祥和的安乐之中。直到2003年，京东方走上了一条不一样的道路。不是如“1994年-2003年京东方净利润”趋势图中所展示的，京东方利润突增，企业迎来普天同庆的大发展，而是走上了一条向死求生之路。

绝地求生，向死而行

求生，求的是一条国家科技发展，不被他国扼住工业咽喉的生路。向死，却不是谁都敢做，能做，坚持做的。

早在2000年，王东升就意识到合资经营的方式没办法接触到液晶屏的核心技术，市场已经被率先入场的韩日台企业所垄断。没有自己的半导体显示技术，中国就只能处于产业链的低利润区，被动接受外来资本的盘剥和合资经营带来的投资风险。为了改变这种不平等的现状，王东升制定了“并购、消化吸收、再创新”三步走战略。只有通过并购，才能有接触到核心知识的能力，才能够去消化吸收，化为己用。

恰逢其会，2003年，韩国现代公司（HYNIX）因金融危机背负沉重债务，为保全核心的半导体业务，不得不忍痛割舍具有良好盈利潜力的TFT-LCD业务，以挽救公司的现金流危机。

京东方凭借过人的战略眼光，果断出手。成功以3.5亿美元收购HINIX旗下的HYDISTFT-LCD业务，获得HYDIS的全面知识产权（包括TFT-LCD应用技术、设计技术和制造技术等）及团队，以及全球性TFT-LCD市场份额和营销网络，进入薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）领域，这标志着京东方的TFT-LCD事业的战略布局正式全面启动。中国社会科学院全球并购研究中心将此事评为“2003年中国十大并购事件”之一。

技术虽然到手了，但是技术化为产能需要时间，学习技术再创新更是需要时间。而在半导体显示行业中，时间是最大的敌人。因为半导体显示产业具有技术门槛高、投入强度大、回报周期长等特点，王东升自己就明确提出了显示行业的“生存定律”，后来被称为“王氏定律”——若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上，这一周期正在缩短。

自己舍命并购来的技术本就是落后日韩一步，又需要大把的时间和资源来攻克难关，转化产能。八十年代的企业家们很清楚，落后就要挨打。挨打，很疼，但是必须要有人挨这个打，才能把中国液晶显示领域从泥沼中拖出来。有基金公司曾联系王东升，希望京东方转型搞房地产，那样一定能赚大钱。王东升彼时说道：“北京电子管厂工业底子很好，我们骨子里流的是工业的血液，如果我们都不搞工业，那谁来搞。”

从此，中国少了一家日进斗金的房地产公司，却多了一家烧钱不见底的京东方。

2004年-2012年，九年时间，八年抗战都打完了，京东方依旧在半导体显示领域摸爬滚打。2010年一年的亏损额，更是高达20亿元。资本市场上，对京东方骂名不断。但是，在液晶屏领域，京东方坚定不移的，攻下了一座又一座城池，布下了一颗又一颗棋子。

从2003年的中国大陆首条依靠自主技术建设的显示生产线——京东方北京第5代TFT-LCD生产线，到五代线量产，京东方用了2年时间。

再到2009年，投建中国大陆首条8.5代线——京东方北京第8.5代TFT-LCD生产线，结束了中国大陆“无大尺寸液晶显示屏时代”，真正实现中国全系列液晶屏国产化。这期间，京东方的压力，不足为外人道矣。但董事长王东升40多岁，满头华发。

但是结合2003年-2010年32英寸液晶电视价格变化，我们能够看到京东方向死求生之路，走的多么的成功。

在2003年，彩色液晶显示屏开始取代传统的彩色显像管，但当时液晶显示屏只能从台湾、韩国等企业购买，占彩电成本的60%，中国彩电行业完全仰人鼻息。因为京东方2005年成功实现五代线量产，整个市场液晶电视当年的价格直接拦腰砍半。

自2008年以来，BOE（京东方）开始实施“剑字”号战略（即钢剑、铁剑、木剑、无剑）。在经营团队的带领下，BOE（京东方）坚定贯彻执行“钢剑战略”，建立价值创造驱动和长期盈利的发展模式，拓展产品线和延伸产业链，提升产品与服务价值，并加速产线建设。

2009年，发生台湾面板事件，韩台面板行业联合抬价，对中国彩电行业形成挤压，引发社会重新审视京东方的社会价值，也让国家认识到掌握核心技术的重要性，并下定决心扶持中国自己的显示产业。

同年，借助政策倾斜，京东方提出的SOPIC管理，S战略，O组织，P过程，I创新和C控制，要坚持以客户为导向，使管理精细化，规范化，逐步实现产品和资源的优化配置，同时提高产品的竞争力，保证京东方在显示领域的占有率和盈利能力，实现资源整合，促进组织凝聚力。

不鸣则已，一鸣惊人

在国家政策的支持下，京东方2013-2018这六年间，陆续上马了8.5代线，10.5代线。到2017年京东方液晶显示屏出货数量约占全球25%，总出货量全球第一。2018年前三季度，京东方智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、显示器显示屏、电视显示屏等五大应用领域出货量均位列全球第一。

从2012年净利润的不足3亿，到2013年23.5亿，再到2017年75.68亿元，京东方打了一场漂亮的翻身仗。先后整合成立了健康服务事业群和智慧物联事业群，形成了端口器件、智慧物联和智慧医工三大领域的业务结构。提出“开放两端芯屏气/器和“的物联网生态战略理念。终于在2019年2月巴塞罗那发布会上，和华为一起，扬眉吐气，风头无两。

纵观整个京东方发展历程，就仿佛看到一场跌宕起伏，波澜壮阔的改革发展史。生于忧患，甘于奉献，勇于担当，敢于拼搏。京东方，如同十多年里一直龃龉前行的侠客，终磨一剑，尽扫荆棘，仰天长啸，壮怀激烈。

从王东升身上，从京东方身上，我们能够清楚的看到八十年代企业家那种令人尊敬的奉献精神。为中华崛起，为国民幸福，侠之大者，为国为民，前路漫漫，似乎再无坎坷。

3个视角再谈京东方

但，真的是这样吗？回首这段峥嵘历程，华彩对京东方在社会效益，例如带动产业链、建立中国液晶显示方面核心竞争力等方面带来的巨大贡献，表示敬意。并对其龃龉前行时的精神，表示由衷的敬佩和感动。

但在京东方已经取得阶段性的突破，已经带领中国液晶显示技术走到世界前沿之际，华彩认为，我们可以从发展模式、管理模式和宏观战略上探讨其漫漫前路。

发展模式

京东方不是一家纯粹的市场化竞争股份制公司。这点不仅体现在其北京电子管厂的基因里，也表现在其现有的社会责任和发展模式中。时至今日，北京市人民政府国有资产监督管理委员会实际共持有京东方科技集团股份有限公司12.47%的股份。可以说，这家股份制公司虽不是国企，却一直在承担着与众多国企一样沉重的社会责任。

而同样的，这家股份制公司，也得到了国家政策资源的大力倾注。华彩认为，作为高投资、高技术、高风险、长周期的液晶面板行业，仅靠情怀和精神是无法在资本市场上立足的。京东方的巨额投资很大程度上来源于资本市场的募资、政府补助和地方政府的扶持。据统计，京东方上市以来募集的资金总额超过1200亿元，其中直接融资高达817.75亿元。据财报，2007—2016年，京东方累计获得的政府补助金额高达70.19亿。

从上图可以看出，京东方净利润中，记入当期损益的政府补助占了绝大部分。如果没有这部分补助，在部分年份里，京东方甚至是负利润。这也是为何资本市场上对此谩骂不断。即便如此，为了带动巨大的投资效应，进而带动就业，同时更是为了振兴国家经济，提升国家的工业化水平，各地方政府一直对京东方大力支持。

于是形成了一种，地方政府出资，资本市场募资，京东方出技术建立生产线的发展模式。截止今日京东方在北京、重庆、安徽合肥、四川成都、绵阳、福建福州、厦门、江苏苏州、内蒙古鄂尔多斯、河北固安等地拥有多个制造基地。

在这种发展模式下，京东方的确快速走出低谷，快速在全国范围内部署生产线，企业迎来了巨大的发展。但是，另一方面，在政府扶持的帮助下，深天马、信利国际、华星光电等面板企业也争相铺设生产线，形成了以政府为壁垒的分散产业格局，当产能尚未满足市场需求时，自然一派祥和。但当产能过剩时，优秀产能如何在政府壁垒的存在继续盈利，如何整合行业资源形成更强的竞争力，是京东方下一步要思考的问题。

京东方目前的解决方案，是转型成信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。核心事业包括端口器件、智慧物联和智慧医工。2018年度上半年财务报告显示，显示与传感器件业务利润总额70.18亿，物联网智慧系统利润总额6.09亿，智慧健康服务利润总额2.81亿元。

目前来看，仍处于主业带动副业的发展阶段。并且根据其毛利率显与传感器件17.9%，物联网智慧系统8.3%以及智慧健康服务53.5%，可以看出京东方所布局的两个新业务板块十分具有发展潜力。京东方一如既往地展示了其极具眼光的战略布局。

但对于初次接触多业务，多元化的集团来讲，华彩认为京东方的管理模式具有较大改进空间。

管理模式

①集团文化的建立。回顾京东方的发展历程，我们可以看出京东方集团是极具王东升个人烙印的企业。这样的企业在中小型民营企业中十分普遍，因为企业几乎都是凭借创始人的个人能力和战略眼光得以发展的。但，当京东方发展成为国际化的、多元化的集团型企业时，这种个人烙印如果不能及时的转化落实为企业的文化传承，会很容易引导集团走上衰败的道路。

王东升作为系统工程专家、财务专家，在显示领域具有其独到的战略眼光，并且其坚定的实业救国、产业报国信仰也支撑着京东方从无到有，从有到优。这些都体现出了王东升个人能力和爱国情怀。但在今天，京东方成为显示传感器件、智慧健康服务和物联网智慧系统的多业务集团，成为从千人规模发展到如今近十万人的超大型集团，成为从跨合肥、北京、成都、重庆，以及海外各国的区域性集团后，如何继续将这种创业创新精神转化为文化，转化为制度传承下去，是京东方首要考虑的问题。

②改良隐性国企的管理弊端。京东方内部有一个独特的称呼“万科”。此万科非彼万科，意思是上万个科室，每个科室都有科长。随着京东方的飞速发展，近年来各地建厂组建分公司，导致中低层管理十分繁琐与混乱。

这种‘’万科‘’式的管理模式，导致集团上层意志难以得到有效的实施，甚至中低层根本领会不到集团发展的方向思路，难以获得基层人才的凝聚力。并且普遍存在基层员工的创造价值被领导层层剥夺等恶劣情况，更进一步的损害了人才对集团的归属感、荣誉感。此外，繁琐的审批流程也使得目前的管理模式难以适应集团化的高效率管理要求。

因此，如何从治理、控制和宏观管理这三个维度对集团的组织架构和管控界面进行删减，整合，使集团有效地整合已有资源，以全力应对国际化、市场化的挑战，是京东方需要立即着手解决的问题。

③人才培养机制和人力资源管理方面的完善。自从京东方生产线大批量大规模兴建以来，集团对人才的需求也达到前所未有的高度。因此2013年起，京东方招聘人数连年增长，从2013年总计招聘近2000余人，到2016年达到峰值，仅合肥设备与工艺工程师就招聘1612人，福州该岗位招聘名额也达到1050人。如此大规模的扩招，对人力资源的组织培养、薪酬制定、绩效考核、激励制度等都有着巨大的挑战。此外，由于前面提到的“万科”式管理模式的弊端，导致人才晋升方面存在裙带关系，相对并不透明。如何将人力资源用好，将集团创新能力调动起来，是京东方需要积极探索并解决的问题。

宏观战略

宏观战略上，京东方可能需要做好政策调整的风险预期。根据之前的2018年上半年利润总额构成来看，我们能看到24%的其他收入，这部分未从年报中得知收入来源，但是根据这部分近99%的利润率，大胆猜测是属于政府补助性质的收入。

因此，我们可以得知目前京东方的发展仍然十分依赖政府补助，即政策支持。诚然，面对我国长期以来的缺芯少屏的状况，政策上予以支持是十分值得肯定的。

但在宏观环境方面，2019年3月，两会成功召开，会议期间明确提出坚持以市场化改革的思路和办法破解发展难题，发挥好宏观政策逆周期调节作用，丰富和灵活运用财政、货币、就业政策工具，增强调控前瞻性、针对性和有效性，为经济平稳运行创造条件。具体来说，就是实施更大规模的减税，深化增值税改革，将制造业等行业现行16%的税率降至13%，预计整体减税规模2万亿，李克强总理甚至提出，政府要节俭开支，过段时间苦日子。

结合目前京东方已经成功实现AMOLED的生产应用，我国液晶屏已经处于世界领先的地位，缺芯少屏已经变成了只缺芯，在芯片行业刚被国外制裁过的现在，政府肯定会大力支持芯片产业的发展，但是否还会大力支持面板企业的生产建设，确实是个未知数。

在这样的宏观环境背景下，京东方如果依然按照之前的战略布局进行发展，以政府补助为托底，很难保证不会遭遇滑铁卢。

因此，接下来京东方的发展战略势必要坚持市场化改革的思路，整合集团内部资源，借助宏观管理模式，打通产业链，积极走上国际化、市场化的道路。

最后说几句

京东方作为国内面板企业的龙头，为中国重资产、高投资、高风险的企业发展指明了一条可借鉴的发展路线。即凭借带动产业链发展，提供巨量就业，掌握核心技术等价值撬动政府资源。这种发展模式虽然会带来一定的管理弊端，但依旧是为中国探索出了一条具有中国特色的企业发展的路线。

在企业转型升级为集团型企业的过程中，华彩认为这些弊端可以通过科学的管理模式、制度搭建进行修正弥补。但同样，这种发展模式在未完全实现市场化之前，对于宏观环境的敏感性远超其他市场化企业，如何深刻了解宏观环境变化，如何时刻紧跟国家政策的路线，是国有企业需要时刻关注的问题。

华彩相信，具有八十年代企业家精神的京东方，其所具备的实业救国的信仰、创新创业的精神以及踏实肯干的行动，一定能够指引其在新的宏观环境中，实现市场化、国际化的蜕化，成为真正的国家栋梁企业。

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