真相 | 与某知名集团核心班子的一次深入会谈！
这是我与MM集团核心班子的一次深入会谈，是一场诚恳到灵魂深处，深刻到管控骨子里面去，令到你我都深刻把握管控的一次会谈。
华彩咨询总裁——白万纲
以下为会谈实录
董事长：白总，本来是我觉得我请你到办公室，我把我这几年的郁闷跟你一诉干净，你给我说一下，因为今天我们冲击都比较大，平时我的那些领导，我的客户，我的供应商，我的朋友，观点不太一样，我建议一下看行不行，我们坐在这儿的都是我们的高管，包括相对要成立子公司的领导都竞选出来的，我觉得今天上午的聊天，给咱们机会跟你请教，我也谈点事，个人谈个人的问题，你不是全回答，你愿意怎么回答就怎么回答，让他们有机会去请教一下，带着问题。
我先开始，我是做科研出身，86年一直到2004年都在科研院所，04年三位大股东走出来开始创业。
之前我思考了五年，实际上我做好了最坏的打算，我想五年以后我能做到好的状况是什么，我就是沿着当时我追的这个梦往前走。
创立公司第二年，业务已经拓展到沈阳去了，当时沈阳那边还有个小的分公司，管控上就已经开始郁闷了，我当时提了一个想发，不能还按科研院所那套东西来，需要大股东之间分工，需要有人狠搞技术，把科研抓住，方向定好，还需要我董事长把市场搞好，也需要前提副总把财务搞好，内务抓好，我们三个人分好工，才能往前走。
但当时在我头脑里的问题到现在我都没有解决，什么叫做企业行为，你不研究企业的行为，个人行为，企业行为，国家行为，你是做不好企业的。创业过了一年多以后，越来越觉得这个管理重要了，但是我们三位是往前走的，处理管理关系，尤其是步调一致性很重要。
我不懂管理，首先看书，去请教，没有用，越读越郁闷，越看越痛苦，做技术的像我们往往从零开始，最后到市场上去把产品和技术销售出去，把钱拿回来。我们这一路是跌跌撞撞过来的。
忙企业的时候，让我很郁闷，很痛苦的，当时我不知道干什么，会都不会，当时。后来的经营过程中，管理过程中，因为要从结果到过程，再到出发点，我必须要这样做，真正企业往前走的时候，我很后悔我进入现在的这个细分行业，生存没有问题，给我带来数个亿的资产。但究竟怎么去更好的带领这个企业，怎么去理解一个企业逐步壮大，逐步形成体系，逐步进化的过程，这里面到底有那些规律和特点，怎么去把握它。
白：首先先定个基调，组织其实是可以思考的，组织要有敏锐的市场需求发现能力，要有快速的内部决策能力，要有知识和使命传递的能力，要有流程的形成和制度的形成和固化的能力，最后要有文化的辅助和所有员工的心意相通，组织成员的大脑可以联网。
什么是企业行为？第一，企业行为就是不取决于你个人做了什么，而取决于整个组织里所有的人，所有的行为叠加在一起以后，从外部看上去，你的行为。就好象一个麻包里装着很多兔子，很多羊，很多狼，很多龙虾，很多鱼，他们在里面挣扎，但是你在麻包外面看，就发现他们在往这里走，或往那里走，不取决于董事长或某一个中层，或某一个基层员工个人行为，他是事实上最终会呈现为一个总体行为和特征。
但如果你没有计划的话，会呈现为行为和能力的互相削减。如果你有计划的话，就能够促使他们之间发生适量和，我想这是第一个概念，企业行为是所有个人行为的综合和集结。
第二，所有认识到企业这种特殊组织，是一个模拟机器，是一个为特殊使命和目的存在的机器，这么一个概念，西方开始从最初的最核心的战略，权限，职责，分工，来把一个企业解构成有人做上层建筑设计和研究，有人做结构的运营的维护，有人做基本功能实现，分层运作，共同实现一个上层建筑设计的目的的这么一个主动行为体，只有你精心地去设计了，它才会达成一个主动行为。
全世界来看宝洁的营销做得很好。
第一步，全球范围里筛选创意，包括宝洁中央实验室和全球范围里。
第二步，创意筛选会形成很多产品，请注意，产品而不是商品。
第三步，将之商品，寻找它的定位，产品到商品要找出它的卖点，配上包装，配上通路，配上推广方式。
第四步，进行小范围的试销，并锁定和形成它的策略，这个产品怎么销比较好。
第五步，试销成功之后，立即在更大范围里面推广，一般宝洁还是把它纳入到大宝洁商业模式，全球轰炸做广告，推拉结合做业绩，终端落地求销量。
宝洁不依赖于某个具体的产品，宝洁依赖的是从产品创意一直到把钱拿回来这一段的企业行为，而不是个人行为。这个过程里面有些产品，因为我们傻乎乎地把人家埋没掉了，肯定会有，并不是某个该成功的商品一定会成功。
但是他有这么一个大的组织化体系，一致化制度，一致化步调的存在，就像一个机器一样转起来，总有一款会被他搞出来。不要忘记了，他在筛选的时候，有很多已经进入到孵化了，有很多已经在那里试销，还有很多被淘汰，还有很多销得很好，它的行为是彻头彻尾的一个主动意识行为决定下的高自动化的做法。
第三，企业行为是社会上成功之道的组织化实现，就是算大帐。一个人每天小聪明、小聪明，搞到老了发现，原来我以为走捷径，原来走了不少的弯道。而成功企业家，结合自身宝贵实践，抽离自身的经验与背后的原理，逐步总结出普适的若干成功原理，适某些行业，区域，时段的先知先觉式的某些认识，然后能用心法传递的做成文化，需要纪律保障的做成制度，需要组织行为支撑的做成体系，事实上把这种自身探索出来的大智慧给组织化了。
很多成功企业家都知道先做计划，再把自己的计划渗透成为制度，让这个制度成为组织的习惯，这么推着组织动做最赚钱，但是我们刚创业的时候不会这么做，瞄着什么赚钱什么做，到老了之后发现没有制度，把制度做出来发现背后没有文化，文化出来了发现有文化背后没有大思考，没有大战略。
事实上你看，所有企业行为，其实吻合生活中的算大帐原理，只不过我们用组织的手法去把这个大真理去实践出来，设计出来，用不同的分工，去把它表达出来。
所以这时候，小聪小明，小机灵，在大组织里面，就会服从于大组织运作的算大帐。所以为什么有时候企业烧钱才能挣钱，作为像你我从苦日子里过来的人，其实是烧钱烧不起来的，对自己吝啬，对投资吝啬。让一个创业企业家自然而然地形成烧钱来挣钱的理念，几乎不可能。所以你们看有时候风险投资人挣那么多钱，我们眼红，但是讲老实话，你让我投让我有这么多机会，我都投不下去，这是你我的人格的束缚。所以我们现在不能因你的人格对企业造成束缚，人可以有思维缺陷，但不能让你企业还带着基因缺陷在往前行走。所以之所以我们说企业行为，是找出当时当地，这个时代最好的一些价值观，最好的算大帐的手法，用组织化的手法去实践这些先进的理念，去埋葬创始人身上的种种局限性和瓶颈，去成为先进生产力代表，我想是不是可以从这三点来理解企业行为。
1、 如果你没有设计，企业行为往往是自然行为的一个集结、综合的反应，里面不同人的不同方向的努力，最后形成一个矢量和。
2、 有意识设计以后，如果你有意识设计，就能形成一个有序行为，所有行为都能叠加到一起，那么企业行为就把个人最大化了。
3、最高境界来看的话，企业行为应该是对这个时代最好、最先进价值观的一个组织化、集体化的、步调一致地去运作。
不因你个人的意志，就扭曲这个组织行为、企业行为，因为它本身是吻合真理的，是你个人的小聪明没法去体会的，超越了所有人的自然动物性，动物的反应超越了，它展现了一个真正算大帐的思考。简言之，一个企业没法直接学习李嘉诚，是可以用企业超越李嘉诚。
董事长：这个里面有个问题，我这个企业，认为我们在掌握这个企业的组织，带着大家一起往前，获取我们可以达到的目的，实际上不和政府打交道，这个里面的关系是怎么个影响的。
白：这里客观上来看，就是首先要拥抱政府，你不能傻乎乎地说我就是要回避政府，甚至有些企业说，我要跟政府保持一定距离，我觉得我们所有在座诸位，至少在我们有生之年，企业家最主要的责任是经营政府，政府经营我们，我们要经营政府，这是一个大前提，你的产品，你的战略，你的产能布局首先应该来自于经营政府。如果你们要做煤化工，我今天不开会，立即买票到内蒙、新疆去，因为在内蒙、新疆占到的煤炭资源的战略性成本优势，是你内地再创新都创不过去的。
同样的，我这里所谓的经营政府，首先要找到整个国家的需求，政府的需求，不是简单地说，利用它的优惠政策，那个已经到二级层面上，政府有哪些资源，恰恰是被我所需的，政府有哪些需求，恰恰是可以我来满足的，我和政府在寻求一致的过程当中，能不能挖掘出一个海量的高成长市场。就像您说的进入AA细分行业，坏就坏在它有个上限，它是小产品，螺蛳壳里做发展，一下子最后会逼得你把产业做精致，但是做精致也就是2%、3%的利润提高，现在讲老实话，这是中国的黄金十年，是中国最重要做结构的十年，资产结构，产业结构，资本运作结构，产品结构，布局结构的十年，这两个十二五、十三五是企业黄金十年，最宝贵的十年，就是做结构而不是做效率的十年。所以我理解，应该是拥抱政府。
然后才是拥抱政府的同时，知道拥抱政府而不是拥抱官员，政府和官员是两码事，是官员照样要拥抱，拥抱干什么呢，不是和官员的桌底交易，而是桌面交易。你给我的项目，我在你的任期里就能给你放一个礼花，让你任期增光添彩，你走了以后，下一个任期的官员，我也能够二期工程、三期工程继续给他政绩，让他继续重视，不是你这一任官员走了就完了，我觉得应该是这么一个关系，是良性的。
总裁：我们作为一个管理者，一直在去追求齐步走，想把企业做成一致性的系统化，我们去年十月份导入目标体系，其中牵扯到三个难点。
1，原则性条款占很多，执行性的条款占得比较少。
2，经不起分解，大的原则，方向都懂，目录很满意，越往下走越乱，越细化越乱，拧不到一起。
3，做不出个检查稽核体系。我怎么跟他们（下属）讲都讲不通，怎么都做不下去。
白：我想，首先我们从怎么做不下去讲起，原则性条款，真要做到执行性条款，还有几个大障碍：
第一，碰到要结合我们的文化，除了原则性的条款、制度，其实还有对原则性诠释的二级东西有没有，比如在文化上不能只有愿景使命价值观，还有你企业的运营观、绩效观、效率观，人才观等等这种东西有没有，执行型的条款就成了禅说和神秘的天启了，谁都说不清。
第二，往往很多公司有很多的隐性制度和没说出来的潜在制度，这种说不清的东西越多，执行性条款就越发模糊和难以讨论，建立。
第三，有没有一个我们比较推崇的一致化的做事总流程或步骤，模板，比如五步法，三阶段之类的东西。
就是平常是不是有一些说法，平常这里是不是有相对固化的东西，有些二级、三级原则，我做起来就简单了。还有是不是有一些混沌不清的，大家害怕碰的地方，是不是一走，写着写着，就写到部门之间的交易，绩效的确认，目标的分解、考核，还有配套的流程上来。其实这个讲老实话，做这个，的确你交给一个部门，他会失去勇气，如果不是一个组织化行为，上面有研讨，下面有落实，有督导，有支持，有检查，这个纯粹叫一个部门去做，他绝对没有能力，这本身就是一个组织行为，就是一把手工程。必须拿一个方案出来，研讨一次，修改和通过一次，一以贯之，直到通过细化和实施方案。
很多公司在做这类东西上很毛糙，就以为交下去给下属去做了，你们就必须做好，我不问过程，只要结果，大错特错。
像我们一般要求企业做流程，理论上我们可以做，整个公司有一个大的商业模式，把公司人财物产供销之间的关系讲清楚，就是所谓的一级流程，它是个总流程。二级流程就是核心职能模块流程，比如战略，财务，人力资源，流程，法务。而人力资源里面的招聘，绩效，培训等是三级流程，而招聘流程里面的面试，评价等流程就是四级流程。
核心三级流程做下来，按企业大小，少则五、六十个，多则七、八十个，一般好多专人配合着要做几个月，做出来以后还得一个一个过，下属过了以后上司确认，上司确认以后过会研讨。
因为流程不是说把现有流程画出来就可以，而且本身还有一定的改革，改革里面有很多决策，别看有小小的结点，任务的分配，这个就牵扯到利益，牵扯到权限，让当家人出来主事。
流程确定下来以后，我们前三个月推三四个流程，再过上三个月，推下去效果较好，再推另外几个流程，就这样一直慢慢往下推进。
其实还是那句话，对制度还是不够尊重，认为只不过是个制度，你们去做、去写，其实说穿了，很多下属们一写流程，他就两个动作，第一抄，第二，把以前的流程制度再给个新版本号，他不可能突破企业的文化和管理瓶颈，冒着企业内人际冲突来进行创新和与他人利益斗争。，没有下死命令，没有形成一个轰轰烈烈的气场，没有方法论引导，没有一个法不责众的操作团队来做变革，尤其执行性条款几乎无从谈起。
检查稽核性条款就更不用说了，必须有抓手，你才好有检核，有工作成果和工作量化的标准，乃至于具有细化的操作结点，操作的标准，操作的量化的规定，才对应可以有检查稽核性的条款。
董事长们老骂部门这些制度和流程都整不出来，干什么吃的。其实如果员工能超越自身立场和管理范围搞制度创新，那往往是笑话;中层干部能搞跨部门制度创新，也是笑话。
也许制度根本不是制度本身，制定制度的过程，就事实上是企业讲思路，谈原则，组织大家把所有对这个制度的投诉、怨恨说出来，引导大家想办法，做创新，然后还得要比较公正地形成一个妥协以后，表达成一个综合性的平台和创新集结，没有一个一把手工程带队，绝对是拿不出来。
董事长说这个房子要装修，其实这个房子要装修，请哪一类的装修公司，正规不正规，给不给开票，地摊用什么颜色，桌子用多少米的，装修到什么水平，一系列的问题背后，中层干部要做很多二级、三级决策，所以往往老要来请示，董事长就很生气，这么多问题来烦我。
材料用什么颜色，桌子用什么形态，等等这些问题，至少在中层干部看来，还要反映董事长的喜好，他不敢决策。董事长总觉得，这点事你中层干部怎么不能决策呢？
所以真正要让员工能够往下写制度等等，最起码要保证有一个前提条件，我们公司有类似基本法一样的东西，把所有原则说得比较清楚。在员工看来，董事长是神秘的，是天书，脑袋里的东西太多了，以至于我读不懂，董事长在那里，就像一团雾一样，存在但是摸不着，太神秘了，所以如何让董事长清晰化，是董事长一生的一个重大追求。
所以有时候我们要做经营计划，有人说经营计划有什么好做的，其实做不到的，错。经营计划不是为了做到，是我们按照计划，我们一年干到这样，其实我们干到那样，我们拿出来和经营计划来对比，找出利弊得失，找出哪里超过经营计划了，哪里不如经营计划，为什么会有这个变化，来年我们还要做经营计划，还不可能完全按经营计划走，但是我们经过反复反复对比以后，我们就发现，有些需要计划化，有些保持灵活化，到最后国际公司为什么可以做到三年预算全达成，五年预算少误差呢？三年以内的预算全部能达成，乃至能严丝合缝地达成，指哪打哪这种能力，是不断地通过压缩计划和执行之间的差距，逐步在计划和执行之间找着一个契合过程。
董事长：身体负担，家庭负担，管理负担越来越重，产品压力，财务压力，销售压力，成本压力，创新压力越来越重，与政府打交道难，与供应商打交道难，与经销商打交道难，种种大问题，企业家怎么个解脱法。
白：第一，这种痛苦首先来自控制欲。客观上说，企业家刚开始创业，往往高控制欲企业家才能成功，但这就是所有痛苦之源。
高控制欲企业家有很强的控制欲和不安全感，比如他们常会会担心抽水马桶抽水停不下来，这其实是他的一种心理疾病。在管理过程中，每当某一个事情看不到回复，看不到结果，他就担心里面有问题，要去直接插手过问，去采取特殊手段。
但这也他在不具备特殊资源，特殊背景，特殊优势下，却从混战当中杀出来的一个理由。北方高控制欲董事长比比皆是，尽管南方有些老总显得很文静，但是你去测试他的人格，骨子里面往往是高控制欲。
本来人的思维和认识会有个螺旋上升，但控制欲过强了以后却螺旋不了，要一根筋走到黑。社会上那些转湾转不过来的，或者挂掉的，除了种种遗传因素，那就是他和自己的控制欲做斗争做不过来。
控制欲首先表现为，把所有的难题、重点抓到自己手上，是下意识的，不时想抓，时间长了以后主动抓到手上，后果是抓到手上的。所以班子想替你（董事长）分担也分担不了，反过来说，班子感受不到压力。如果在做那个决策的时候，班子提出相反意见，抑制了董事长的野心倒也罢了，但是董事长一直得到鼓励，班子反正觉得没所谓，发展快了压力也不大，到最后，董事长压力就到极限了，他只好承受着，因为整个这个过程里面，班子没担额外的责任，没担额外的压力，其实他没发育起来，就你一个人在那里扛着。
在企业发展过程中，如果班子共同在扛责任，当初你（董事长）过快发展的时候，副手们会反对，告诉你资源不足，也提出一些要求，你考虑到大家分工，和他所承担的事情的难度，没有那么急于快地想去发展，先把基础打好，不要着急，在发展的路上等他一下，等他们跟上来，再一点点加速，其实反而会先慢后快。
反之，你（董事长）现在主动地、强有力地推动发展，反而会导致先快后慢，等到你花了大力气，市场都起来了，唤醒竞争对手，竞争对手感受到压力，公司管理和运营越来越吃紧，副手们消化不了这个压力的时候会出来跟你斗，这时你的发展掉下来了，这才是最可怕的。
所以压力来往往自于这么一个恶性循环，刚创业时权力结构，组织，授权都是不恰当的，因为一乱就急着去处理，其实会越搞越乱，最终自乱阵脚。
我们当初设董事会，是想形成这么一种机制，就是说有一个班子，请来外部专家，外部董事，少数的内部董事，然后讨论事情的时候，视野比较开阔，定下来，不要用太多投不投，投多少的决策去烦扰总经理，定下来你总经理负责配置资源都可以，分层决策，对不对我董事长来负责，我用我的人脉、学识，大江南北的走动来保证，做得好不好是你的事，就变成不要让他太一肩挑，担负太多的风险。
二者之间的互补越来越重要。我们希望董事长把外交、政府、社会经营担起来，家里面运作，往老总上去摊。
但是我们公司的特质决定了，你们董事长们是首席业务。为什么呢？因为我们这种做工业企业基础原材料的企业，是典型的B2B的企业。特点也很明显，一个单子金额非常大，接下来一个单子有可能改变我们公司命运，接不下来也有可能改变我们公司的命运，一年就那么几个标志性的单子，标志性的客户。所以最终会导致，董事长一直从业务里面拔不出来。
理论上，比较漂亮的配置是，董事长跑外交，总经理抓内务，这类公司我们发现会抓得比较好，把控制欲很强的董事长眼界一放开，他刚开始因他的控制欲公司成功了，现在我要把他的注意力引开，让他发现，他就不注意太细的细节，而总经理在强控制欲的董事长下面成长，他事实上控制欲没那么强。所以突然董事长眼光、注意力拔开了以后，让总经理来撑台子，他就可以晃晃悠悠地按照制度，按照企业行为，慢慢地来搭建一个系统，反而搭建得比较好。
甚至我常开玩笑，我说要把董事长调虎离山，因为他太狠了，眼光太敏锐了，只要让他发现，就过问，一过问就成长不起来。从MM集团历史上来看的话，我们这种强控制欲董事长，应该走出去，但是因为MM集团的特性，强控制欲的董事长还得一直抓业务，说穿了，只要一抓业务，那就全部抓过来，订单怎么没履行，单子配合得怎么不好，出货怎么没跟上去，后续服务怎么没到位，只要一抓百抓，他出又出不去，导致真正公司的社会化经营做不好，总经理班子的运作又一直撑不起来，就变成你抓不到的地方我抓，你抓到的地方我不抓，但做以营销为抓手的董事长，还有哪里抓不到呢，全抓过来，连食堂都要抓，因为客人要来考察，食堂搞不好怎么办，这下就是总经理班子，一直撑不起来。
第二，这种痛苦，烦心，事实上还来自于，董事长就会矫枉过正地希望大家都成为另外一个我，这种心态是最可怕的，单向的用这种行为要求大家，一看大家不是这种行为，比较恼火，导致高层干部的行为作风和企业文化最后慢慢会成为单生态，单调的文化形态企业，不容许，不鼓励多种标准，只有一种标准，向董事长靠拢，这样一来整个班子里面，有一个行为标准了，控制得强，大家整个活力出不来，那你董事长来决策，你来动脑筋，你说怎么办我就怎么办，我们专管执行。
当代的这种知识型企业，搞执行是死路一条。你们就是靠创造性活着，最差最差也是发现新客户的新需求，往高里走还是一体化解决方案，往深度里走，还可以是超级整合服务。事实上本身需要形成方案的能力，形成很大的一个知识管理。所以我想，痛苦之源，是不是这么来的。
董事长：我这几年来是没有一套体系，是我个人在控制，不是制度层面在要求大家，下属在做，副总们不停的补位，副总在做，我不停的补位。理想中的管理师有一套体系在自发自动运行，我抽身出来看还有什么特殊的问题，系统没兼顾到的角度，就去完善它，进行资源整合，这是我想干的事。但我还是身兼总工，既是技术的，又是方向的，你通过技术和方向两个维度一查，整个公司我全清楚，越清楚就越痛苦。所以我想弄明白副总们的能力，究竟要怎么样才能支撑，排在第一、第二的是哪几条。或者简单地讲，副总们究竟是需要怎么样的综合能力才能支撑董事长。
白：要支撑董事长，最起码要通透，要懂事明理，而不是最聪明。民间话说，眼里有活，这太重要，响鼓不用重捶。
首先希望他能够主动补位，缺哪补哪。在我们这样的管理体系还没完全成熟，业务问题不断冲击和挑战管理的企业里面，你本身要创造工作，而不是被分配工作和执行工作，创造工作。
然后要善于傻瓜化、口诀化、步骤化、模式化的运营，在他负责的范围里面，他干的事能把它傻瓜化，第一步、第二步干什么，步骤化，口诀化，模式化，就因为MM集团的过于灵活的东西太多，必须要有锻炼部门长，总监副总老总的这个能力。
你比如说开发大客户五要点，客户接待三注意，合同签订五要诀。要有这么一些东西，三大纪律八项注意，毛主席不是瞎编的，就是发现你必须整个组织里面不能一变就变，应变就变。制度化不是先有制度再有行为，是先有初步行为，再用制度锁定。
你们真把制度轻描淡写了，所谓你不理财，财不理你，制度也是。你不把制度当回事，制度也不把你当回事，制度是我们磨出来的。
传说古代大户人家女孩子是要戴玉的，但是不能随便戴，到一定年纪才能戴玉，因为戴玉三年以后玉会吸走你的气血，人会憔悴，所以要算计着戴。比如她16要嫁人，12岁半戴上，前三天很憔悴很丑，三年玉养活了以后，玉开始反哺，再有玉气来养主人，主人就可以光彩照人了。而这个用命养出来的玉一般可以帮她挡三次灾，每一次灾就在玉里面出现一道横纹，我们把它叫过山纹，当过山纹有三道时，就不能戴了，把它去当铺里当掉或卖掉，有人再把它戴上，就当帮你把灾挡住了。
这是传说你我不要信，但制度也像这样，一个企业要获得一套制度，经营上有受损，气血上要亏掉，很长时间可以制度体系化了，一套东西构建起来了，制度才会弥补你。又想企业发展高歌猛进，又同时有一套制度不可能的。就像有一套科研系统，或者有一套新的营销系统一样，但凡要走一套新系统，必须要革老系统的命，老系统的命一革，你的销售要掉下来，但我们现在很浪漫，以为有一套新的管理系统，我们经营上不用付出，就在继续保持匀速、高速发展的情况下，不小心额外下了一个蛋，不可能的。但凡你在管理上要倾注注意力，销售、管理、业务必然会受损，这个很简单，只要你没有全力以赴，你就不可能得到一个你应该获得的东西。
制度的建立上要有核心制度，就是骨架，就是定海神针企业首先要有那么五、六根定海神针，再来织网。
甚至每个部门要有那么几个定海神针。
行为塑造上要有定海神针，比如我们为什么特别强调早晚会、工作日志，这就是但我们更关心模式上的定海神针有没有，比如研发立项五要诀有没有。
像很多公司在投资上形成五投五不投的标准，什么有人没钱不投，有钱没队伍不投，有队伍没准备不投，有准备没政策不投，有政策看不准不投。有了这个投资上的定海神针了后，一个投资项目来了，一个入职不久的小姑娘就可以按标准初步一筛，再给部门长，部门长凭着经验又筛一道，给分管副总。当初来了一千个项目信息，最终董事长只要审三五个项目。为什么？五投五不投在起作用。
当然，这可能会把一些很牛的项目筛选掉，但要舍得，不能每天在垃圾里刨金子，主要要在金子里刨金子。垃圾里的金子让乞丐得到就好，你不能把小概率事件都拿在手上。
同时老员工要把一些传统、习惯固化，让新人来了以后有套路可遵循。比如做营销，其实有两种，一种是凭着我的人际技能见招拆招。还有一种就是家里做好了几种模式，用方案来营销。
所以能够傻瓜化、模式化、口诀化、步骤化很重要。
另外还必须要意识到，像我们这样的公司在相当长时间里一把手仍然会是这个样子，班子仍然会是这个样子，必须善于在这样一个固化的环境里面，形成灵活的推动和应变能力，形成一种形成基于我们这么一个环境的，灵活的办公处事的能力。
最后要有一种能够获取信赖的能力。领导人给我布置任务了，我迅速反馈，让领导不要着急，时间长了以后，领导慢慢就愿意信赖我。信赖不是董事长天然信赖你，而是你通过你一系列的有意识的工作和展现作为让董事长信赖慢慢你。
现在我们很多员工，老想说你董事长要来信赖我，你对我不信赖，我就不肯好好干。
董事长他也是个人，焦头烂额的他事实上是已经思考不太多东西了。很少有董事长现在能正常思考，脑袋里装着多少事，很多事甚至他决策了，你事后再质问他，董事长为什么要这样，他说我也不知道，他事实上处在浮躁状态。
我们要想办法制造他对我的信赖，董事长出差了，回来了，那我要和他去汇报下工作，一方面最起码表明你董事长不在期间，我做了什么工作，但最重要的是用人格和工作习惯承诺，你董事长在不在，我工作一个样，我一直为你负责，不用担心你不在期间，我是不是摸鱼去了。时间长了，信赖就慢慢堆积出来了。一句话依赖我的工作，依赖我的付出，依赖我的工作秉性被认知到，建立一种对我的信赖，尤其是在创始人风格很明显的企业里，干部们尤需、适应这种文化，战略性获得信赖。你不要去埋怨这个企业这个体制这个文化这个制度，董事长也身受其害，我们要共同对付它，过程当中建立了信赖，上下连贯起来了。
董事长的意图下属善于理解，董事长说半句话，你听着就整句话了，这和我们做制度不相冲突，不是说制度出来了，我们才要全部按制度做。肯定有一个混沌的的从人治走向法治，再走向文治的过程，切换的过程有时候还会返潮，往后退一退，我觉得至少需要明理的、活泛的员工，善于把我管的这块清晰化，有时候开会的时候，也把我的口诀，也把我做出的方法向其他部门介绍，逐步地传染这种风气，争取固化性东西。
董事长：我们股东，董事一起合作经营，进都很好进，退不好退，冯仑说，以江湖的方式进入，以公司的方式退出。进简单一点，没问题，比如说我们现在在做的母子公司整个管理体系的文件的时候，我们适应的人在这个位置上，你能按这个要求做的，你在这个位置上，否则你给我下来。可能说股东层就减持了，可能股东就退下来了，可能董事层面就下来了，新的人进来了，适者生存了。过去我们都是感情用事，考核是严重不到位的，现在不是感情问题了，是目标要求你的能力问题了，退的时候，怎么办呢？
万通控股董事长——冯仑
白：首先我想，作为一个正常的人，出了资以后，容许他退出，是对这个人的一个尊重，把人放到一个位置上，不是一个感情不感情的问题，照顾了个人伤害了企业，反过来也会影响个当初被照顾了的个人，这是一个局部与整体的关系。
退出需要规则，我们这种技术性很强，每个董事的社会关系和能力都对公司的经营有很大影响的公司的推出规则不可能和生产型公司一样，比如可以规定股东要出售股份，首先必须卖给我们核心董事内部，如果核心董事没人买，那你卖给股东，股东没人愿意买，那你再向社会卖，这才不至于把公司的资源给弄分散，也会不断机制性强化股东尤其是董事之间的团结。
当然前提是有个作价基础，一定要界定得非常清楚。一般是四种退出的情况：
一，就是他股份部分或全部，卖给内部的人，或者是经过内部人同意，卖给外部的人。
二，普通股变成优先股（优先股的意思是，如果公司破产了，优先清算持有者），表决权没有或小了，不是核心人员了。这种退出国内比较少，但事实上恰恰是非常重要的。
很多公司傻乎乎地想给职业经理人配股，配了股以后出什么问题呢，一旦给职业经理人配股，以后重大决策但凡有风险的，会出现大家不太主张投或小投，一般般的项目但收益比较稳的，大家都想投。其实赚钱的决策肯定会冒一定风险，简单地说，体量越大，你得冒越大的风险，因为机会对你很宝贵。
很多董事长发现，股权分散后不如独裁的时候发展得好。这和学者们的常识是相悖的，道理很简单，职业经理人拿了股权以后，开始维护自己的利益，多分红，少持续投入，不要做危险的事，保住现在的盈利率，每一个人的局部行为很正常，只是集成在组织里就显得荒谬。
那么怎么办呢？给股权的时候给优先股。
同理，有些老董事不敢冒险了，不敢跟上新生事物了，所以鼓励他们的决策权力退出，这是我讲的第二种退出的概念。
第三种不是退出，但是事实上形同退出，就是增资扩股以后稀释老股东们的权力，请进来一些跟我们发展上志同道合的新股东进来，这就是退出的三种重要形式。
第四种是很特殊的一种退出。有时候我们会发现，出现一种很奇怪的景象，有很多股东是在母公司层面上持股，但管理子公司，子公司收益和他不搭介，子公司经营得好坏，股东在母公司里面都能拿到收益，这叫吃股权大锅饭。很多企业把母公司一些股东的股权，置换到子公司去。所以这种，事实上是流通的概念，但是以上来看，也是一种退出，发现效果非常好。
如果真要理解退出，必须要给大家勾勒出一副长久的景象——财产继承怎么办，有些公司规定自然退休或死亡时股权被公司买回。
继承也有两种可能，一种是完全继承，一种是局部继承。
连带的问题是表决权降低或没有，一定要做到一视同仁，是必须提前设计好的。当然与退出相对应的就是进入。
比如很多公司规定每年拿出多少股东权益转成股，配给新人，还有你不可能在母公司层面上无限配，子公司层面上要不要配。
一定要解决一个问题，股权收入和劳动收入是两码事，很多股东尤其创始股东有巨额的股权所得，不靠工资过生活，所以给自己定很低的工资，一来证明自己的艰苦奋斗，二来让拿高薪的员工战战兢兢地。但其实会导致员工失去信心，心里想董事长也就这点工资，我猴年马月能够干到跟一样平，这就是我的上线天花板。
所以要多多的你领出来，再以某种方法返还公司或者捐助出去都可以。但是你一定要知道，劳动所得和股权所得是两码事。
最后我特别要叮嘱，不能容许少数股东在公司拿着股权所得，又在社会上开个小公司偷偷和我们竞争，像你们这种公司，就是脑袋里面的知识，手上的客户，这两样宝。你不能拿着公司的股权，还赚着因公司资产，市场，客户监管不到位而产生的钱，这个钱是小钱，会把文化带坏。
董事长：如何解决一个企业家审美疲劳问题，因为激情不可能永远在你身上，企业遇到问题的时候，拿不出激情来就会懈怠，我们一些细节问题，会影响到整个管理团队，将来的工作如何避免这个问题。
白：所以你们看，很多企业家没事干为什么去爬山，别真以为想把企业管好去爬山，就像您讲的，事实上是这些家伙们，实在审美疲劳了，回避一下，给自己喘口气。
第一，就像董事长讲的，要让工作有趣，有意思，轻松。董事长要有这么多例会帮助他行使管理权，副总也需要条线会议，公司里面还要建立管理报告体系，这不是为了把你逼乱，这是为了使公司机制化运行，像个机器一样。
第二，核心董事们，必须站在一个职业经理人心态上来做事，只要你站在董事长心态上来做事，迟早你会审美疲劳，因为到下班时间你还不走，员工会跟着你加班，情绪疲劳，时间长了以后，顶不住，瞎干活。你不能漂漂亮亮、高效率低、高创造力地把活干出来，你就变成用时间去耗，用生命去熬，列宁说得好，不会休息就不会工作，这话真是天地间的真理。
用职业经理人心态来工作，而不是用董事长心态来工作很重要。
现在很多公司是董事长撑着往前走，你说那为什么还走得动呢？道理很简单，董事长冒着巨大压力凭着责任心在干，一旦董事长有个闪失，也许总经理都接不上。不是总经理无能，而是董事长经过一个人承受巨大压力把自己的水平提到其他人跟不上了的地步了。
其实就是董事长刚开始创业的时候，就额外付出，额外承担压力，额外犯错，额外学习，最终他就额外得到发展，和身边人形成了巨大的能力差距。这不在于谁聪明，而在于谁扛了更多的活。
董事长要带头早下班，带头多休息，抑制住自己工作的冲动，这很痛苦，有时候明明能多接点单子，多出活，为了抑制自己的冲动，少接了，甚至有时候埋怨自己，看不起自己。但事实上这个恰恰是避免审美疲劳，保持持续工作热情的关键。
第三，保持员工旺盛的情绪生产力，我们的董事长们，现在仍然做不到十斤力气拿八斤，有意地留两斤，因为总会有一些额外的事件，总会有一些超出你能力的东西，你留两斤恰恰是你赚钱的根源。我们现在是十斤力气拿二十斤，拿到自己走不动为止，一直撑着撑着，到最后，就是天地之间会有一种怨气，戾气，怨恨，这种负向的情绪生产力作为负能量吞噬我们的发展。
有时候员工该多说一句话，多做一件事的时候不说、不做，就把我们该赚取到的利润消耗掉了，因为最后的那点精神生产力，没把它挣到，那么你小企业永远别想战胜大企业。
有时候我们感觉职业经理人非常二百五，想发奖金就发，想休息就休息，按原则就按原则，一个事审批就审批，也不连夜加班，所以我们就恨得牙痒痒，后来发现这恰恰是天地之正道，因为他就是员工的一份子，他们的利益是高度一致的，而你老板与员工是利益冲突的，不能真正站到员工立场思考问题。
工作是生活的一部分，你不能让人家只工作三两年就不工作了，被工作伤到了。就像某人一次性吃了五斤韭菜饼，从此一生看到“韭”字都害怕。
不能再这么傻乎乎地按董事长心态工作，按董事长心态工作，我们来个职业经理人也被拖疲了，下属也被拖疲了，当下属对你怨恨，因你走而欢呼，因你来而不高兴的时候，这个公司它就是情绪生产力是负的，怨气，戾气使得你不可能把钱挣到，但凡挣到钱的企业，你会看到，它有一种情绪生产力，员工是开心的，愉悦的，不是通过董事长有时候开个玩笑来解决这个问题，这个治标不治本，真正治本就是要有情绪生产力，所以你们一定一定向职业经理人那样生活。
第四，一定要有自己和工作完全无关的人脉和社会关系，最重要的是，你的要好有几个人生，让你咔嚓咔嚓来回切换。
休息就是睡觉，这是最笨最消极的一种休息，而且越休息越累，医生告诉我们要积极地休息，积极地休息就是人生要有很多爱好，而且这个爱好的精神境界越高，你的身体越轻松。而越堕落你内心的负重感就越重，毕竟人还是向善向美的。
员工需要工作设计，包子店让你剁一会肉，再包一会包子，再前台销售一会，同时又去画一会广告，你觉得人生真是快乐。但一直剁肉馅就觉得自己生不如死，一直包包子的觉得自己活得抑郁。
同样高管层，董事们同样需要工作生涯的设计，就不要把自己例外，你们一定要有爱好，而且和工作离得越远越好。最好下了班以后不认识你最好。你们要首先把自己看成一个人，只有极大化地利己，才能极大化地利他。
副总裁(负责营运)：供应商的管理，一个最基本最基本的条件，究竟是什么，我到现在不清楚。
白：供应商管理，核心就一句话，发动群众斗群众，你必须让供应商互相竞争。
第一，供应商的量要大，开发很多备选供应商，经常组织他们来开会，要从中选几个供应商出来，让他们报价方面，服务上面给你报价报方案，你必须让他们互相见到，引起他们竞争的斗志，一家一家谈是最低档次的，一般我们为什么综合酒店开发一个供应商大会，四五百个供应商叫来，让供应商开始竞争，逐渐的把他们分成档次，A类、B类、C类来进行分类管理。
C类就想，凭什么我是C类。A类知道一次供应不合格，就会降格成B类，两次降成C类。A类有个什么好处，比如60天结帐，B类90天，C类120天，依次类推，区别对待。
但凡人世间有不平等，就有间隙，好好的供应商，本来他们可以联合起来斗你，但是你把他分成A、B、C类以后，他们就再也联合不在一起了。你告诉A，你在和B谈，告诉B，你在和C谈，这就引发他们的竞争了，把他们叫到一起，竞争就更激烈了。
第二，供应商就是要找出那种胸无大志，不想自己做品牌，不想自己做市场，害怕风险，但是资产相对还可以，能够给你长期抬轿子，能绑着你发展的这种供应商，经过跟他灵魂之交，用人格魅力征服他，让他愿意长期做你的跟随者。必须在供应商面前把你MM集团的模式、效应、战略，全球拓展计划，经常讲上它几个小时，用前景吸引他，用商业模式撮合他，用新的理念感化他，用愿景和目标牵引他。气度有如毛泽东，谈话有如基辛格，你们要到这个程度，供应商才召之即来。
傻乎乎的吃个饭，营销人员拜访一下，这不到位。双方董事长之间人格认同，我开战略、经销商大会，培训的时候，你派人来，你的会我过去，亲家一样交往起来，这时候供应商就感觉到，我们谈得来，MM集团没把我们当外人。找出一些愿意长期抬你轿子的人，给他定一个三年、五年的培养计划，如果你把什么设备设上去，我向你采购多少吨，你把什么工艺搞下来，我向你采购多少万吨，我们之间有个类似的协议。同样的，价格你如果不给我让也没关系，做出个双赢方案，我如果一年下来采购你的一个亿，你给我多少返利，一点五亿多少返利，按这个走。没到达之前，我不要你的钱，这样的话，他心里面就有一个预期，知道你最起码要干到这个，你要把这个返利给我拿走，他要卯着命给你干。同时你的工艺、设备、质量我有要求，要到这个程度。所以要培养主力供应商，战略性供应商。
别傻乎乎一口气往下砍价，砍价就是双输，对方就偷工减料，往里搀坏东西。
第三，要有备选供应商很重要，一定让女朋友知道，我还在和X冰冰来往，不能让他感觉到你的女朋友就是我了，一定要强调，不断地证明，对它再评价，强调组织上还在对他考验的党员表现最好。
第四，要有大量的基础供应商的培养，逐步让他入团、入党，成为战略供应商，不怕小，但要看有没有发展前途。
第五，别忘了，还要为供应商的天灾人祸导致的供应不及做好战略性储备，把临时使用的一次性的供应商的名单，品质情况，供应条件建设成一个不断更新的数据库。
第六，供应商管理，还要做到不断挖掘和研究替代产品，更便宜的产品，这是供应商战略管理里面的核心。同一个材料里面其实没什么花头的，能不能有替代材料，新材料，新解决方案。
第七，供应商队伍起来了以后，要跟他们商量、探讨，我哪些设备工艺可以便宜给你，或者免费给你，只要你给我多少产品，或者我本来要买个设备的，你帮我买，然后我采购你多少万吨产品就好，使得我方资产最轻化。把我方的一些设备分流到你那儿去，低档设备你给我方管理，你给我方多少万吨产品就好，工艺上我方可以指导你，逐步逐步地要把我方的资产最优化，这才是关键中的关键。
第八，争取在少数产品的贸易上要形成优势，进口、出口、转口的优势，对供应商的原材料上面建立控制力，你就能两头拿住供应商。我们一向强调行业控制力，供应链控制能力对行业控制力很重要的。
当然我们最终要做到，知道最阴谋论的做法，心里去追求最阳光的双赢，多赢。没有控制力，就没有发展。
副总裁（负责财务）：我是在这边做财务管理的，怎么样对情况不同，地域不同，管理成熟度严重不一的子公司进行资金管控乃至财务管控，怎样发挥一个很好的效果。
白：首先要把问题简化来看，比如在资金管理上，你们最起码可以有一个过渡状态--报帐中心，给他们一笔钱，用完后再来你们这里报销以及再领备用金，必须有一个过渡，因为子公司财务功能还不健全，从报帐中心做起。再往后，就是什么概念呢？收支两条线，收入帐号上只进不出，支出用资金严格审核，然后整个所有子公司，核算要严格，每月你们上面财务部，下去要有一个例行审计，刚开始一定要把规矩立正了再说。
例行审计要有三个支撑：1，成本科目要分得细，不要钻了空子，全公司成本科目要高度一致，来回可以对比分析，发现每一种费用的变化，找出不正常。2，费用管理要精细化，费用口子刚开始一张开，刚开始是漏洞不大的，大家都冒报，乱占费用。标准成本，费用的管理，关键中的关键，这其实不是为了省钱，是为了培养一种文化。3，但凡超出预算的，一分钱起批，预算以内存量走例行通道管理，预算以外增量走特殊审批管理。
财务不乱，公司不乱，现金不乱，业务不乱。该要你们一支笔的，毫不犹豫拿上来，别傻乎乎就是独立法人权利，中小集团，很多绝对控股子公司，没那么多独立法人权利好讲。
把财务系统打通，分工不分家，多少以上你批，多少以下他们的，规定好。
市场部新任负责人：我以前是MM集团公司管市场的，请问市场部到底核心职能和价值到底是什么？
白：市场部是干什么的呢，我想大概是以下几个：
第一，制造及放大需求，发现客户独特的需求，或者诱导客户产生这个独特的需求，是制造需求的一个部门。如何制需求呢？
最起码的化工杂志上的各种广告，展览会要找出较优的投放方案。还有各地的把优质客户抓过来，在一些客户密集区，开的新产品发布会，或者我们的AA，母料的应用技术研讨会等等，这都属于是市场部干的活，制造需求，推动需求的，因为我们是个细分行业，小众行业，社会上本身没有营销，你要形成一个独特的营销能力，点对点地向这些B2B客户发出我们的信息，经营他，利用网站，展会，质量万里行，新产品发布会。
第二，经营市场，我们的很多优秀的客户怎么做呢，老总、副总、总监，各自带一些队伍，市场人员你给我们规划好线路，安排好客户，一个一个地穿梭外交，到主力客户哪里去拜访，你下面业务人员混一辈子，顶多见到副总，我方高层出面，对方也要对等出面，互相倒个苦水，朋友就交上了，一下把我们的供应层级，上升到一个战略高度。
通过每季度的营销主题活动来串联N多推动性的活小动，至少保证每年一个核心地区的客户群，起码刺激他一次，让他知道，MM集团发生了新的变化，而不是以老眼光看MM集团，这个动作你做了没有。
第三，良性互动，要深入发现，客户的采购习惯，获得信息的渠道，将客户以纳入到持续的和你更密切的一个关系通道中去，比如通过建立会员制等等手法，用行业协会，包括用行业的刊物，技术情报，纵深服务于这些人，与这些客户产生非常良好的互动。
第四，经营公司的行业地位，市场部每年策划的几个推高我们公司品牌地位、行业地位的活动，市场部在经营我们公司的行业地位。
贸易子公司总经理；我是管贸易公司的，贸易公司的战略如何与集团的战略协同？
一，消化原材料成本，MM集团每年要采购很多原材料，因为量很小，没有竞争优势，报价优势，物流优势，所以必须通过贸易把量做大。这里量做大是广义的，不是说非得就把本公司需要的而原材料的量做大，你一口气拓展了多个进口原材料品种，价格有高有低，但是MM集团要的这几种材料，你把它价格降下来了就可以了，最终贸易可能没赚到钱，但MM集团赚了。
二，做大现金流，贸易可能不赚钱，但现金流量可能做得非常大，这个现金流补贴到公司层面来，就会大大提高公司的运营效益，这也是赚钱。
三，作为经销自己母公司成品的其中一个通路，可能在它总盘子里面的比例占得非常少，剩下的应该是它经销，代理的其他产品。但它不是一个傻贸易，它要通过贸易能力，发现应该可以投资的客户，应该可以代理的产品，发现那些信息不对称，可以替代进口的产品。如果贸易公司不能成为情报发现者，商机发现者，仅仅是挣现金流的话没意思，因为中国这么大，不缺你这个贸易公司。
所以你们一定要理解到，品种上你们有自主权，你们还要形成一套自己发现优质贸易品种的能力和体系，搭建一个较好的产品结构，兼顾为母公司的产品拓展国际国内通路。
一句话，贸易公司首先保证我母公司原材料的稳定，其次把价格降下来，再次能不能形成现金流，再次能不能发现下一步的投资机会。如果经过你的贸易，发现很多机会，那真的帮了我母公司大忙。
比如说现在全中国做假发最好的叫瑞贝卡，从巴基斯坦、印度收人发来做假发，一年可以做到十几个亿。我有个客户就发现瑞贝卡的商机，想模仿却发现印巴的人发收购体系是个真正的门槛，做不了，。但贸易公司就是贸易公司，引进一种特种纤维生产线，纤维染色来做成人造假发，质感略比瑞贝卡差，但几乎很难感知，一个单品进出口整个贸易额将近十几个亿美金，靠的就是他们在贸易过程当中，坚持收集各种信息，终于发现外国有这种丝，这个产品种现在成为他们的一个主力产品。
所以如果贸易能够不断不断为我母公司发现下一个增长点，恭喜了，化工企业最大的问题就是老是发现不了新的增长点，那么我母公司成立贸易，就是解决这个问题，千万千万别最后贸易比较赚钱，养了一堆人，但是与我母公司无关。要做到身体外长了个肉瘤包，最后一定要反哺回来，补我的肾。
常务副总裁：白总你好，以后是不是我们子公司就是成本中心，实际上很多事情，由集团公司来做，像我们子公司就要按照大纲下面的条条框框，尽心尽力把它做好，应该是这样理解的。
白：大体上这个理解是对的，但是我们一定要把握几点；
一，集团管控不是把子公司管成车间，这有什么意义，我设你一个子公司却管成车间，子公司还需还另外交税，那何必呢？
所以母公司给子公司一个大的方向管控，希望你不违反我的利益，不搞灰色的东西的情况下，你但凡是正面创造的，我卯着力支持你，原先邯钢那个概念，像下属单位就是一级核算单元，但是我们现在要求子公司是，我母公司用制度也好，审计也好，不是把你子公司逼死，而是把你的负向博弈空间给消除掉，捣鬼的空间尽可能拦掉，你创造正面价值的各种事情我都卯着力支持你。
你需要创造，不是说你被管控了就不创造了。你原先那种背对客户，面向公司，朝公司要政策，要投入来完成业绩的做法，被我变成了背朝公司，面朝客户，我给你指定前提，指定资产，那你要想方设法去完成这么一个我给你的任务，我觉得必须这么来理解，才比较恰当。
二，我们反对母公司傻乎乎地设的一个子公司，设立班子，然后就给一些最基本的财务制度，然后所有制度你子公司班子自己去定，自己去经营，这是错的。母公司要很负责任地协助子公司董事会设计制度，现代企业制度的核心是有人设计制度，有人执行制度，有人监督制度，谁设计制度呢？董事会，子公司董事会是设计制度的。
过去有很多傻乎乎的母公司觉得制度设计应该是子公司经理班子的事，这是错误认识。
子公司经理班子是干什么？是设计配套二级制度和细化运作制度，配套措施的。大的决策制度，投资制度，分配制度，财务制度，法务制度，审计制度是由子公司董事会来设计好的。
经理班子无权设计制度，他们如果设计制度，就会利用这个权利给自己作弊，因为在制度中降低激励难度，降低考核的全面性，形成很多有利于自身的局部政策漏洞是很容易的额，有容易钱谁挣难钱。所以子公司董事会要设计制度，把各种漏洞堵死，不让经理班子挣容易钱，经理班子搞得很难过，但是难过也就难过一会，完了以后想通了，就会去挣难钱，挣阳光下的收益。
董事会设计制度，经理班子执行制度，拿什么保障执行呢，是靠监督，母公司给你子公司授权较大，有较大的运作空间，但是我母公司监督是比较到位的。
传统上子公司特别喜欢向母公司请示，请示完母公司审批，一审批完母公司就被绑架了，现在我母公司不审批，你子公司自己搞定，但是母公司负责论证程序，你子公司这项战略或投资的程序对不对，可研做了没有，数据正不正确，所有流程你做到了没有，我母公司只负责程序合规与否，，出问题找你子公司麻烦。
管理部负责人：我担心新的管控制度出来以后，因为有很多条条框框，会一下子把大家弄的不知所措，很多人都有这样的阴影，尤其是子公司的，以及各地办事处的普通员工，我们每次搞改革，他们就认为是在瞎整。
白：好就好在很多子公司是刚成立的，如果以前放权放得很大，八仙过海搞得很惯了，突然一下约束起来，的确是会形成非常大的情绪反差，冲突。
世界历史是由愚蠢、贪婪、无知、怕担风险的人们，所有历次做的选择的集合，世界历史就是这么形成的。所以你们一定记得，话不说不透，灯不拨不亮。像你碰到这个问题，首先要跟大家讲清楚，班子讲清楚，先集权再分权，先形成条条框框，先比较刻板和集权，然后等你子公司有足够的能力，证明你进行得比我好，我母公司就把制度慢慢地软化，把原则确定后。就像虎妈越打孩子，孩子干得越好，因为讲清楚我打你是为了培养你的能力，结果孩子非常理解他的妈妈，也没见留下阴影。所以我觉得管的严和沉默不语是两码事，严是要严，道理要讲清楚。很多公司老觉得我严了，越严越要把道理讲清楚，心理疏导要做好。
母子之间，既要有管理，但是与管理相对应的，要有很多原则，把这个事说清楚，就现在母子之间的对话，对得不深刻。
管理者要转变角色，强化解释和价值观传递能力。这和董事长强悍的性格是有关系的，但是反过来，周董看他现在是军区司令，这有问题，还得变成参谋长，乃至于变成党支部委员，乃至于碎居委会大妈，嘴婆婆，把这个道理要讲透。
现在MM集团里道理没讲透，搞最后大家很硬，硬梆梆地做事，硬梆梆做事以后大家就猜领导的意图了，站队了。
百分之百的服从来自于百分之百的心意相通，与其你告诉他这么做，不如通过交流了以后，他觉得我想这么做，那好，我来帮助你。管控要硬，但是行使管控的身段要柔软，不能因为目的硬，身段就很硬。同样的，别因为热爱利润就日夜加班，离开办公室是为了更好地赚取利润，人世间的这种悖论。
无论你怎么好的用意，都要用心地解释给对方，解释一遍还不行，还得解释两遍，因为对方还有听不懂的地方。必须要有解释能力，向干部们，员工们阐明我们的原则是什么，要求员工干什么，我觉得下一步要发展MM集团的软实力，解释能力。
以后我们和员工，尤其80后员工，你只能靠这种灵魂的维系，心灵契约，不能再靠硬管理，这对我们老家伙们有着很重要的考验，你我是板着脸的，当初你我进入职场，就是被人板着脸板过来的，现在你我觉得板着脸是最好的管理。
民主也是个习惯，哪有一开始就很民主的。你已经决定了再去和大家研讨，你会觉得很别扭，甚至有时候别人说出的答案跟你不一样，你还得违心地说很好，这个活得不真诚，但是慢慢你就明白，这才是真正的世界。
世界是由悖论构成的，不一定最好选择就是最好的，有时候次优选择反而是最好的，我觉得必须回到这个层面上来，解释，疏导，传递心意。
启动每一个人的情绪生产力，MM集团是个精致型公司，理论上每一个人都可以成为一个利润点，所以必须强化情绪生产力，必须用解释令到大家理解MM集团，MM集团是很有特色的，但是不能把特色转为对MM集团的敬畏，远而避之，必须他来拥抱MM集团，把我们为什么这么做解释得清清楚楚，这样的话，台湾人说得好，怕苦苦一辈子，不怕苦苦半辈子，这个解释太牛了，所以员工一进来，台湾人先把这个一说，员工就明白了，不怕苦苦半辈子就可以了。这个话真的是胜似千言万语，你们有没有类似的一些话，让员工迅速明白道理，必须要有，你没有，是你有问题，要有这么几句话，解释我们的行为，凝聚我们的人心。
再讲几个经典的故事，形成几句经典名言，有几个经典事件，来作为我们的文化坐标，把我们公司的态度，向员工，向客户诠释清楚，当代企业讲故事，不光是对资本市场要讲故事，对员工，对供应商，对经销商也要讲故事，而这个故事更重要。
子公司老总：我现在在市场上做的这个产品，从研发到生产到采购，到财务这一块，还是集团公司帮我们把控，我们子公司现在主要的精力只要放在市场上，开拓上，就是我现在怎么来根据时间的推移，逐渐来转换这样的一个角色，还是到将来真正意义上的子母关系。现在我感觉不像是一个子母关系，更像是一个延伸。
白：这本身就是个母子关系。成立一个子公司，不一定是人财物产供销俱全才叫子公司，你们母子公司公司之间现在就是咬合模式，犬牙交错，母公司特长的，能干的，你不设该职能而借助母公司的能力，因为你做的是延伸产品，所以这方面母公司的经验与知识较少，所以在管控上也会比其他子公司要少要浅，现在你还是胎儿，要和母公司还连着一个脐带。
你们这个子公司意味着开始尝试MM集团的未来，有一个产品，你如果能够利用既有客户，开发新的行业，拓展一批客户，走出一个新的商业模式，一个产品就立起来了。从此以后MM集团就能形成一种模式，每找到一种产品，派一个队伍出去孵化，产品衣裳轨道就成立子公司，以后子公司多了就相互PK，好的把坏的收掉，公司就长大了，我觉得MM集团做这个动作，其用意是想模式化，探索一种可能性。
建议你专心出业绩，做个发展的表率给大家，证明MM集团很伟大，令人成长，吸引青年人纷纷来投。
具体做法也很简单：1，依靠着从其他子公司的老客户里介绍出一些用户来给我，去拜访的时候一起去拜访，或者我做很多新产品的型录，让成熟子公司拜访客户的人带着去，形成一些交叉销售。2，我自己要开辟其他人没开辟的，或没拿下来的客户。你我都知道，换刀如换手，主产品没卖进去，不意味着副产品不能卖进去，回头换个人，什么都没变，但新销售做进去了。3，也是最重要的，新公司脑袋往往还没木，能不能定义一些新客户，找着一些原来不用我们这个产品的客户，开辟我们的新用户市场，乃至使用的途径呢。
每当集团型公司成立一个新的机构的时候，是想给自己一个可能，给干部们一个机会，给发展一个机会，但你子公司要还我母公司一个奇迹，你能给母公司带来什么变化，甚至有时候你把这个产品否掉，说我另外想做一个产品，乃至于本公司都做不了，要放到外面 OEM能够搞回来，我想董事长也不至于说你不能整，就得整我这个指定产品。
董事长：我刚刚听到新的制度的建立，或者老的制度的革新，都是要有代价的，是一个痛苦的过程。我们这几年对我们原有制度的缺陷，一直想去修改，但是一直做不好。做不好其实从我个人讲，不是因为怕疼不改革，也不是不认真不敢去做，就是一个问题在纠结，破坏和创新的这个度怎么去把握？
白：首先就是所有的制度的龙头就两个东西，一个是治理架构，一个是基于战略的商业模式的设计。顺便说一句，商业模式的根本是我们赚哪方面的钱，而利润模式的根本是我们具体怎么赚钱。
MM集团下一步的商业模式要拎清楚，随即总部各部门，子公司的职责就出来了，根据部门和职责，我们有一些组织设计，功能界定，权限分配这些事，与这些事接轨、配套的就是流程和制度，顺序就是这么来的。
流程和制度的建立大家一定要忍得心头痒，很多公司一做流程就全线开火，全部拿出来重组或优化，结果发现工作量太大太浩瀚了，结果就失去革命的勇气了，《伊索寓言》说得好，如果把一头驴放在草原上，它发愁这么多草何时才能吃完，结果它愁死了。
按照轻重缓急原则，把流程制度的梳理分个三四期工程，用两三年工程把它逐步优化是相对适合的一个态度。
做制度刚开始是草案，试行版，随时我们能挑战，容善如流，这多好，不要慎重得不行，要遵循1.0版本好，就是只要比过去好，前进一步也是好的。
研发部负责人：我是在管研发这块，刚才听您说了这么多，胜读十年书，我也看不少管理方面的书，书的知识始终串不起来，今天上午听你讲，还有刚才讲，我归结为一个什么，像高考前，或中考前总疏导，在我看来，把前面的各种功课，各种重点全部梳理了一遍，谢谢。
白：我稍微谈一下学习，我总结出一种学习方法，也许有用：
第一，看王者之书，看这个领域里面最好的一本书，以该书的思想为轮毂，消化吸收沉淀其他的相关知识，最后这个知识就被我盘活了，刚开始是他人的，以一本书来通驭、管控其他的书。书与书之间不是平等的，有高能量的书，低能量的书，低能量的书必须服从于高能量的书，用这些高能量的观点去看低能量的观点，不要大杂饭，不要拼碎片。最后拿这本王者之书来吸取别的书的精髓，而你要把这本书及其吸纳的精髓在沉淀在自己的知识体系里面，把它变成你自己的东西，这个整合的过程，其实就是你思考的过程，就叫先模仿，广吸纳，多比较，多超越，再创新。
这是学习中的学习，王者之王的方法。读王者书，以王者书的骨架、结构，去整合其他所有相关知识，最终整合成体系之日，这个王者的书其实被你整合为你自己的系统。因为你有个主动的过程，拿这个观点去肯定或否定其他观点，逐渐地我把它叫架子上挂肉，把其他知识往架子上挂，他就活了，其实活了以后，他就是你的了。
所以每一个领域都读王者之书，都进行这种轮毂法学习，往上挂肉的方法，效果会，当然只是所有学习方法中的一种，不敢说是学习方法，只能说是一种可能的启示。
第二，被有意识管理的学习才是有效的学习，我们要严重反对乱学习，脑子要勤，手要懒，手那么勤干什么，手越勤，脑越懒。有很多人就为了给自己生命一个交代，我努力过，我尝试过，我奋斗过，其实是手勤脑懒。脑勤是很重要的，比如读一本书的时候要提炼中心思想，写总结，画纲要，多思辨。所以为什么很多公司建立干部读书学习制度，就要求写心得，其实发现，读书真学不到东西，有时候被迫像小学生一样写心得，反而有所得，再和别人一交换心得，所有围绕同一本书的心得是可以交叉叠加的，相互学习的，这是最牛的地方，
副总裁（负责人力资源）：白总你好，我是MM集团公司的副总，我负责人力资源工作，人力资源工作对我们公司来说也是最热的一个环节，在人力资源过程当中，我觉得人才的选用育留是非常重要的一个核心工作，那对于集团公司的人员的选择和子公司人员的选择，应该有哪几个方面的侧重。
白：第一个问题，整个集团的人才培养，首先集团的人力资源管理，和单体公司的选用育留关系是截然不同的。
人力资源战略设，人力资源战略归其根本解决一个问题：以什么样的方式吸引人，以什么样的方式甄别人，以什么样的方式发展人，以什么样的方式留住人，以及组合成怎么样的团队，这是人力资源战略的关键。
其实像MM集团这样企业的人力资源战略，我觉得首先要界定为外向型、整合型为主，拿进来做贸易的，做大生产的，做大营销的，大建材的人，来整合和异化MM集团。输入组织智商，把别的行业的思维输入到MM集团来，应该是外向整合的这么一个人力资源战略。用MM集团的发展前景，MM集团即将上市的这么一个状况吸引人。用MM集团里面的高成长来选用人、留住人。
MM集团在母公司层面上，要打造一个复合型人才团队，母公司往后不能再做具体业务，要有一个形而上的母公司，子公司是在形而下操作业务，母公司是在形而上进行管控，这样的公司才拉得开，做得好。
把人力资源战略形成了，母公司形成一个复合型人才团队了，子公司必须形成专业化人才团队，高度专业化的人才团队，MM集团往后走，一定要引入某一个领域，比MM集团更狠的人，不能MM集团出来的去做MM集团，讲老实话，现在整个公司里面，几个创始人是最牛的人，这种局面，必须要有所打破。
高管层的发展，母公司高管层，子公司高管层的职业发展，要有一个职业生涯的设计，告诉他们，什么时间你下去，下去以后你有几条路，横向发展，到时候纵向再上来，要协助子公司高管层，母公司高管层对职业发展有一个清晰的思考。包括几个创始人，要约定最后他们要退到董事会去，至少给职业经理人腾开一个位置，有一个说法。甚至不排除整个集团多元化了以后，整个母公司的层面会做得更加进一步形而上，就是一个大的董事局，几个重要办公室，抓抓投资，抓抓审计，很多业务下来。这是长期的，我觉得要把这个景象展开，什么叫愿景规划，就是给人家一个交待。
就是母公司派到子公司的高管层的职业发展，以及母公司、子公司第二、第三梯队的建设，我把它叫继任计划，继任计划要做到什么呢，每一个人，比如说吴总，他认为哪几个人可以接他的位置，就要公布出来，子公司亦是如此，你们要把你们身边接你们位置的人公布出来，就叫继任计划，这个就是职务手铐，他未必能接这个位，但至少他觉得这个位置差不多了，一旦我怎么掉，你就接位了，我好好的，你接不了，不是故意让人家心里痒痒，事实上这也是一种公司对他的肯定。
当然你别以为一定非要等到你老掉或怎么样才能接位，他还有一个横向流动，等于把他肯定为干部了，只要出来职位就优先考虑他，而这些人每次培训的时候，要把他们叫来，你每半年要跟这些人，但凡进入到你们这个大名单的，每半年还要下去一次跟他们谈话，尤其在子公司里的第二、第三梯队，这是一个很重要的后备力量。要关心他的发展，跟他确定一个学习计划，能力成长计划，让他经常感觉到公司过问他，人才就是这么培养出来的。整个人才的管理就起来了。
所以和选用育留最大的不同在于，集团是人才的规划、经营、制度安排。比如说子公司，你们要选继任计划，所有老总要把你认可的，能够接你位置的几个人挑出来，向我们上报，我们的人要找他谈话，看你是不是徇私了，把自己的小舅子或同学选到这个班子里来了，如果不是，我们认可了，那这些人就进入到公司的大名单，从此以后就纳入到我们的序列管理，扩大会议，干部谈话，每年最起码一次的所有的继任者的座谈会，要叫来和董事长谈话，交流他们的发展的痛苦、苦恼。
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