【连载四】家族企业治理要点精析

李国庆被俞渝“逼宫”离开一手创办的当当网，虽时隔一年，李国庆在接受一次视频访谈时，回忆起这个情节的他猛地将玻璃杯摔在地上。玻璃杯炸开在地上的同时，还炸起一阵舆论风波。两人同为当当网联合创始人，当当完成私有化之后，董事会曾两次决定要将俞渝“踢出”董事会，当挂名董事长，李国庆也都心软没有执行。当当私有化时不可不谈的是两人的股权分配，渝建议双方各自拿一半股权给儿子，并代持了儿子手上的所有股权，最后俞渝持股64%，这才促成了最后李国庆收到公司管理层的“逼宫信”，要求他放下公司业务，但会保留其职务和相关待遇。他们“夫妇”店创业模式曾被马云称颂，而这次两人再一次回到大众面前，从黄金搭档到形同陌路，同时拆散的还有家庭。家园式企业治理还有诸多难题，家族理事会、董事会、专业委员会、监事会、智囊团与股权分配等方面，一着不慎满盘皆输，在企业治理中必须重视，家族企业治理还在路上。

一、家族理事会

家族成员不要在董事会上吵吵闹闹，不要在经理办公会上吵吵闹闹，这个丢面子事小，搞得人心惶惶事大。现在职业经理人不愿意到家族企业去做事最根本的原因是生存环境不健康，心理很压抑。董事长、总经理、高管，要么是家族，要么是泛家族。所谓泛家族是指创始人的同学或朋友，所以职业经理人在这些夹缝里工作非常吃力，心态很累，而且中国职业经理人的薪酬已经倒挂了，民企最高，外资第二，国企第三。比如在浙江，除了杭州以外，其他地方的家族企业要用一流薪水雇三流的人才，二流都不来，搞得大家很恼火。

近几年，二三线城市的企业即使对普通员工手紧一些，也要对职业经理人手宽一些，但是一流经理人仍然不愿意来，根本原因就在于家族治理阻止了职业经理人加盟。因此，首先要形成一个家族理事会，尽可能把家庭和企业分开，养成一个内外有别的工作习惯。

中国民企中，有很多年纪大的董事长会因员工抱怨自己而感到委屈，而且不理解下属在抱怨些什么，他说我如果不是和他亲近的话，我骂都不骂他，我骂他，甚至我有时候开玩笑打他一下，是为了表达对他的亲昵，但这些董事长们忘了，这个时代已经过去了，职业经理人们不仅要求财富上有一个合理的交代，还需要得到人格自尊的时代到了。

在民营企业里面，如何让这些职业经理人感觉到自己在一个很正规的公司里活着很重要，企业家们没能及时转过弯来。越家族气，越个性化的企业家，反而后继乏力，前几年冲得狠，后几年冲不上去。对比中国最具差异的两个连接在一起的省份浙江和江苏企业家的表现，就能明白为什么企业家突破自己如此困难。

浙江企业家在血统上很强壮，是强势者，而江苏企业家的始祖，应该就是被打败了的那个弱势者。所以浙江，江苏两个民族的后代截然不一样。历史上越王勾践卧薪尝胆打败吴国，塑造了这种强势的越文化。你看浙江随便一个企业家，不管是不是戴着金丝眼镜，你仔细看，大胡子，很大的骨骼，浓眉大眼，雄性激素很重，是很强势的人种后裔的明证。但强者会一生命犯天罡，劫难连连，战胜自己难，突破以往的成功难;而吴音侬语的江苏企业家，文静，内敛，甚至有些内向和太过于收敛，但弱势者往往命有华盖，贵人会接二连三的出现，左膀右臂会不停的辅佐。

民营企业家在去家族化，走向现代公司治理这条路时，最困难的一关是老板能否战胜自我，就像并不是所有的浙江企业家都强势，都无法超越自我一样，往往取决于企业家自身;另外是要闯过家族这一关，即如何才能做到内外有别。有时候我们发现，民营企业家甚至连几个最基本的标准都做不到。第一，回家不谈公司的事，事实上能做到这一点的企业家都能把企业做大。第二，家族的事家族场合谈，公司的事公司场合谈，把这两者清楚地分开。第三，退休以后的企业家不要经常干预继任者的工作。

中国某位著名得一塌糊涂的企业家退休后传位给儿子有时候还会应承下属的电话，甚至会直接打电话去干预儿子做事。他最近已经进步了，有时候会突然醒悟过来说，这个事我刚才说的不算，你们还是要给我儿子说。大家想想看，这是熬了多少年，中间采取了多少措施，多少次进退，才走到有初步的觉醒。当一个人太厉害了以后，上天就让你的下属不厉害，儿子不厉害。上天是公平的，如果让你的前半程命很好，就会让你的左右，身边辅佐的人很弱。如果让你个性各方面相对弱一点，就会派下很多好汉来做你的左膀右臂。小个子往往有大勇气，大个子往往有小勇气，我想上天一定是做好了搭配才让我们下凡的。

如何做好家族理事会呢?一起创业的兄弟姐妹，到时候怎么分家?即使不分家，老大家进公司几个人，老二家进几个人，老三家进几个人，这些事如何在家族层面上堂而皇之地、公开地讨论，理性地商定一个决策程序，已经变成了企业家绕不过去的一关。

福建和浙江的企业家，家族观念比较重，还没能进行现代化的运作，势必会影响下一波家族企业经营的发展。特别要注意，兄弟姐妹几个创业到一定阶段，分家是必须的，尤其要处理好夫妻档，就是夫妻两个必须有一个退出经营，这已经是典型的中国故事，没有第二种选择，一般是太太退出，因为中国还是一个男性社会。当然太太很不甘心，满身本事和先生一起创业，其实谁厉害还说不定，但是没办法，因为夫妻档创业时间太长以后，彼此的思维格局会形成互相影响的反馈环，不管听了对方多少开放的意见，回到家里，对方一句小小的不理性的话，都有可能严重使另一方的决策体系崩塌，这个已经成为中国企业家的癌症了，再没有第二种选择。现在的很多职业经理人，已经不再攀比表，车，明星，已经在拼老板了，所以老板个人的作为对经理人的干预程度，已然非常重要。

所以，企业发展到一定阶段，就要通过建立家族理事会解决家族之间的矛盾，为促进家族企业的进一步发展奠定基础。

二、专业化决策为导向的董事会---同桌的你

如果要建立专业化决策为导向的董事会，必须打造 “同桌的你”效应，形成一种开放的氛围。

在家族企业里，公司董事会几个成员几乎都是执行董事，都自己有岗位，在公司里管采购，管营销，管财务，管生产。但从中国企业的发展来看，不管董事会有多少成员，一定要着力塑造一种平等的氛围，也就是形成一种“同桌的你”效应，相互平等，相互开放的话语权，不使用权威去压人，不吹胡子，瞪眼睛，耍脾气，给对方制造情绪压力来决策很重要。

企业家有时候感到无能为力，就像坐在凳子上不能把凳子举起来一样，不能揪着自己的头发把自己拽起来，因为身在系统里面。既然改变不了系统，只能求助于外界。有些企业家做的就很好，在中欧商学院、长江商学院或斯坦福商学院报一个班，家族成员白天一起过去听课学习，晚上董事长或者有威望的人组织讨论几个课题培育公平谈话，开放言路的一种气氛。一个月可能太短，坚持几个月甚至半年下来，大家言路肯定会慢慢放开最终形成一个争吵得起来的“同桌的你”效应，这是家族企业发展的重中之重。

所以企业家今后要是参加培训不仅要自己参加，而且一定要带上自己的班子一起参加。当然所谓班子，一般是两个班子，一个是董事会班子，一个是经理层班子，这两个班子其实都应该构成“同桌的你”效应。经理层班子相对容易一些，主要是董事会班子“同桌的你”效应难以构筑。主要的原因是一些企业元老思维固化不想失掉自己的权威，解决办法只有一个就是给他们一些好处，比如放到监事会去或给他们一块去做，总之，企业家不能把这些人白白拿下，他们毕竟是有功之臣，要给以适当的“高官厚禄”，这样既可以创建公平氛围的两会班子，又会让你善待创业者的名声四海传播。

有些方法可以供企业家们参考，比如可以和干了几十年的老员工签一个永远合约，在他退休以后，每个月给予多少补贴。其实这一个合约花不了多少钱，但是却能收买整个群体的民心，起到一个示范效应，灯塔效应，人数很少的时候可以善待他们不会形成规矩。如果这个群体人数多起来，找些理由把之前的人特殊化就是了，说出他们的特别贡献，让群众知道就好。

把这些老人手拿掉以后要换上一些新人手。最好把看着企业长大的当地退休官员请过来，因为在感情上觉得企业是我看大的，所以他不会很抗拒;另外，可以找跟企业家平等对话的人，一起构筑起一个“同桌的你”的效应。判断企业能否成功的核心标准就是有没有一个吵得起架的核心班子，若是没有，企业则不会持续长久。

三、专业化委员会

企业要搭建专业委员会，要达到什么目的呢?

首先企业一定要清楚，董事和股东是两码事。董事会成员，不一定要有股权，董事会成员可以有员工，经理层的董事，也可以由外部专家学者组成。如果在此基础上，董事会仍然有知识缺陷，那么就要成立专业委员会来补偿。

公司除了可以设立战略投资委员会，审计委员会，提名委员会，薪酬委员会以外，还可以任意设置委员会，但是请注意，委员会不能由自己人组成。很多公司战略委员会就是公司的战略部，而真正的战略委员会，一定要请那些格局比自身企业大，眼界更宽的专家学者来领衔推动。

至于专业委员会，一年至少要到企业现场实地工作调查不少于两到三周，而不是飞过来出完主意就走。专业委员会至少两个月开一次专业会议，董事会要界定专业委员会讨论哪些议题，报告由哪个部门来支持。因为专业委员会不是常设机构，必须要有一个对口的部门来支持他们，做一些基础研究，或者外包基础研究，促使专家真正能弥补企业董事会之所需，把一些课题真正交给一些专家，做一些深课题、大课题，真正帮助企业的运作，这才是专业委员会应该要做的工作。另外，专业委员会也是企业聚拢人脉的平台。企业要给委员会成员适当报酬作为回报，激励他们更好的去工作。

几个常设委员会的职能

比如花旗集团的委员会制度就很强大。花旗集团的委员会，最上面一层是一个大的委员会，由100多人构成，是个论坛，不议事，只是搜集信息，搜集牢骚。因为这100多人的委员会都是子公司、孙公司的骨干构成的等于是全公司的一个民意表决器，民意搜集器，所以这是第一层论坛，每年最多一到两次。

第二层，由五六个不同维度的顾问委员会，其实就是一些专家学者，一些企业里面老的离退休的这么一些熟练的老人手，构成出主意，想办法，进行前瞻性研究的几个平台，这是第二层委员会;

第三层，是决策委员会，由花旗的老总桑德和鲁宾的人来出任，这是一个大的独裁体制，一共只有七个人。所以从庞大的论坛到四五个顾问委员会提出前瞻性的问题进行政策研究和问题研究，再到桑德和鲁宾这个层面，就已经很约束化和集约化了。但有意思的是，在桑德和鲁宾之下，又分为70几个专业化的小委员会，具体指导业务的展开，比如说花旗集团的投资银行委员会，因为花旗在140多个国家展开业务，在不同的监管环境下，面临各种问题。因此，花旗认为，需要一个纵向的指挥者、协调者。这十几个委员会，差不多都是这样，课题分得很细，然后纵向的对子公司具体的一些业务链条上进行指导、商议，一些问题的前瞻研究，和公司决策委员会做好一个很好的衔接，作为一个过渡机构。

现在很多集团里面，硬的体系很多，但软的类似这种委员会的东西非常少。所以要提醒企业家们，设置不同的专业化委员会对于企业各方面课题的纵深研究是有益无弊的。

四、智囊

企业家个人一定要有智囊。

但凡在中国生意做得不好的企业家，都有一个坏毛病，特别喜欢和下属开会，培训下属，搞得自己整天特别忙。生意做得好的企业家，往往有个好习惯，就是特别喜欢和外部人来往，特别喜欢和外面的人开会。这其中的差别就在于企业家的思路格局是否已经打开。所以企业家首先要把自己变成一个开放的人即要把自己的智囊，自己的天线打开。

现在中国企业家的智囊，天线已经打开了。接下来的问题是企业家听到很多话题和想法以后，需要身边有一两个小同志帮助你研究，像博士生带硕士一样。我这里提倡企业家们要向林彪同志学习：林彪每次和毛主席谈话后，都会把毛主席谈到的问题记录在本子上，不马上表态，而是请军队里的很多人员，帮他读书整理研究，写成报告以后再和毛主席会谈，所以毛主席一直认为他是天才。由此可以看出林彪的方法太厉害了，是企业家应该学习的榜样。

企业家自身没有必要这么辛苦的学习，而是要让下属帮你学习，学习成果为你所用，这和雇用职业经理人是一个道理，而且也使企业家有了一个第三方判断，保证职业经理人不做瞎事儿。比如现在有很多企业家说高科技我不懂，张总你去做吧，张总迟早会把企业家卖掉;但是如果企业家请身边的人研究高科技，然后发现存在些问题，然后再问张总这几个关键结点问题为什么没解决，张总一听，那真是腿肚子都打颤，以后再也不敢对着你撒谎，企业家就能获得控制力，领导力，企业家的智囊体系应该是这样构筑起来的。

企业家脑子活，思路开，加上爱学习是个大好事，但是很多概念，知识点，信息点汇总了以后，接下来要把它填饱，把格子充满。总裁特别助理或董事长助理，这种角色要多设几个，才能真正帮助企业家把这些内容补上。可能有些企业家还担心，这么一直学习下去，一直替公司操心，何年何月是个头啊?那么您请放心，中国这种大跃进式的发展，十年以后您就可以歇着了，所以问题不大。

五、监事会——老人手效应

监事会的作用是要发挥老马识途的效果。

比如说审计部到底放在哪里呢?

目前有几种做法，最经典的就是放在监事会里，比如有些做家电的董事长为了防止经理班子道德上的出现问题，但是出于要赚钱的目的，必须雇用他们，就把审计部放在董事长下面;还有一种做法，就是放在总经理下面，如果在合资公司里，总经理是我方派去的，而营运、技术是对方来派的，为了让我的总经理拥有强大的权利，放在总经理下面也很正常;还有一种最特殊的做法，就是把审计部放在我方派去的财务总监下面，一般审计是不应该放在财务下面的，但是因为我是植入者，五五合资，或者是第二大股东，如果对方来派董事长，我来派总经理，对方派其他重要岗位，我派财务总监，那么就要强化财务总监这个职位的信息发现能力，信息对称能力，所以审计部就是个非常好的棋子。

大部分公司一般倾向于把审计部放在监事会下面，那么这个审计部是干什么的呢?这其实是一种特殊设置，我们把它叫做大审计。什么是大审计?就是有别于小审计。小审计是到子公司里去，进行经营诊断、制度复核性查勘，经营事项评价和一般体系验证。至于财务的审计可以外包，我们只做大审计，简单地说就是派审计部把子公司查个底朝天，发现存在很多运营上的问题。主要目的不是把子公司总经理送进牢房，而是提前发现问题，解决问题。甚至郭广昌认为，审计部下去以后，就是帮子公司诊断，发现它的问题，协助它确定一个优化和改进的方案，这是做大审计的一个设计。

所以有人会问，监事会的权利到底如何建立?如果监事会没有建立大审计体系，就无以考虑建立权威。而老人手在这里发挥一个特别大的作用，因为老人手认为这些职业经理人来的时间不长，待遇又比我当年好很多倍，还有配有商务秘书，就觉得很恼火，觉得是在大手大脚乱花公司的钱，所以这些老人手去做监事会就会自然而然的进行有罪推定，这样做发现效果非常好，能够对职业经理人起到非常大的监督作用。老人手们一方面觉得不平，另外一方面有主人翁的归属感，哪怕没有股份，也总觉得江山是他们打下来的，负有责任，而且总觉得经理人的薪水给高了，而且工作又很轻松，远远不如老革命时期那么奋斗。

很多公司发现，把这些老人手安顿到这些岗位上，真的效果特别好，能充分把老人手的这种边缘化的愤恨，这种发挥余热的积极性，和对新的空降兵有点那种莫名的记恨巧妙地转化为一种正面的监督力量。但是只要他们看不顺眼，觉得不加班，不像他们那么辛苦的就是坏职业经理人，反复给老板耳朵里添油加醋，时间长了以后，老板就会被蒙蔽。而且很多公司的监事会老人手们的这种孤立情绪，原教旨主义还很严重，所以请企业家们一定记得客观再客观。对有些职业经理人该作主的时候要作主，该表扬的时候要表扬，该定调子的时候要定调子。有时查出职业经理人问题，私下谈个话，再公开表扬，打一巴掌再给个甜枣，忠诚度骤然上升。

当然还有其他一些民间做法也是值得借鉴的。比如董事长出国前，如此吩咐：我一出国，法务部立即启动司法介入。结果子公司的某一个老总被抓进去，该董事长一回来，把法务部叫来骂一顿，然后连夜跑回来，吃一顿压惊饭，继续对他保持信任，让他继续干。之后企业至少在三年里面审计都不用做了，当然这个手段的成分太重了，以厚黑对付厚黑，但是心中仍要保持着正义。在这个厚黑的时代，权谋的时代，如果你以正义对付别人的厚黑，你死得会非常惨。所以对于具体手段是什么，该怎么用，大家要去悟，不要再相信模板、工具，或者回去拷个文件，那里面有手段才怪。总之，不论是大审计，还是大手段，目的就是让出资人对公司整体最大程度上起到监视作用。

六、母子公司间股权置换

这里说的母子公司股权置换是一种激励措施，解决的是公司股东工作积极性不高的问题。

企业把很多老股东派去分管一个子公司，但是他们并不好好干。原因是在母公司层面上持股，分的是母公司的红，管的是子公司，所以他没有积极性，怎么办呢?有一个办法就是把他在母公司的股权置换到子公司层面上去，要么全置换，要么大部分置换，管哪一块，就置换哪一块，这样一来，子公司的业绩一下子就起来了。当然把他的股权置换下去以后，内部交易是个问题，联合采购，联合营销，如何来算他这一块，企业就需要一个非常好的财务总监。

人生活着三个宝，第一个宝就是有个好妻子或好丈夫;第二个宝是有个好财务总监，这是是企业家人生一大幸事，帐都核不清楚，这是人生最痛苦的，能让老板把一头雾水、乱麻放下，心无旁鹜地思考未来，甚至敢赌，敢烧钱挣未来，这完全要靠财务总监来料理大后方; 第三个宝就是要有一个能耐大的办公室主任。这三个宝一旦被你遇上了，恭喜。如果没遇上，只能怪时运不济，明珠暗投的事不也常有吗?

从人的命运来讲的话，一个人命表现的越冲，这一生越没华盖，项羽属于这一类。反之，一个人命表现的越弱，一生越有华盖，刘邦属于这一类。一个人如果处处有贵人提携，就是显得比较弱，所以扮弱势，扮猪吃大象，是古往今来英雄成功的最重要一条途径之一。有意识地抱残守缺，知黑守白，知雄守雌，藏污纳垢，有意识地示弱于人是董事长、总经理必须具备的一个能力。要表现出这个事我不会，这个事你最行，放下自尊，走下神坛是了不起的事情。因为下属可能会绑架你，比如下属们常说李总很英明，时间长了，把董事长架上神坛，以董事长的自尊心是放不下来的，尤其身边有漂亮的女下属，就更放不下自己的英雄情结。这是很正常的群众心理，放不下这个面子，尤其是在自己器重和欣赏的人面前，不想失了身份，掉了架子。所以如果企业家能够放下伟大的情绪，学会自嘲，自己给自己台阶下，到了这个程度，这个企业家的心理就足够强大了。但是一般企业家都免不了俗，尤其是那些自居自傲惯了的企业家，这和他的雄性心理是有关系的。

但凡成功的企业家都是一路血拼杀出来的，这就决定了他一定是个雄性动物，不管男女，本质上都有雄性的特征，所以让一个雄性动物示弱于人谈何容易?这是企业家最伟大的心理改造，但是恐怕做不到。他已经获得绝对权威，此时让他示弱于人的确比较困难，但不是不可能。

所以母子之间要完成这次股权置换，需要企业家放下身段去寻觅好的财务总监，好的办公室主任，才能更好的进行下去。

七、分红权与劳动所得的分离

如何激励董事长和重要董事们呢?

众所周知，股权所得是分红权，岗位上的薪酬是劳动所得。现在很多董事长干得烟熏火燎，不愿意干了，为什么呢?因为董事长拿到的工资和另外几个股东差不多，但是却要日夜操劳，让其他几个股东搭顺风车，凭什么?所以不仅要给职业经理人激励，还要给董事长们激励，不要忘记了董事长也在扮演职业经理人的角色，就像你夫人给你持家，给你照看孩子，那你最起码要给她待遇，有时候带她出去玩一玩，这是最起码的待遇，不能因为她是你夫人，就不给她待遇，让她做免费保姆。同样现在很多董事长感觉自己变成了便宜的道德雇员，五年无所谓，十年心里就很有怨气了，这个不健康的怨气就会造成企业经营损失，所以应该使董事长们，重要董事们，分红所得和劳动所得分离，不管持有多少股份，从劳动来看的话，要按照同样请一个职业经理人的标准付给董事长相应的劳动所得。

很多民营企业无法做到这一点，股东们习惯了高分红低工资，这样一来，员工就感到没希望，一看老总也只拿这么多，那我何年何月才会出头。而且这样一来，股东就不食人间烟火，总觉得员工们好像以这么低的工资就可以活着，因为股东不靠工资，这也正是很多企业在薪酬体系设计上存在迷区的原因。

通过母子公司股权置换，分管子公司业务的老股东可以得到激励与管理。同样，通过分红权与劳动所得权的分离，董事长与重要董事的士气也得到了激励。这样才能在领导层上形成一种昂扬向上的斗志，才有可能带领企业进一步向前。

八、竟业约束

近些年机会多了，生意好做了，有很多创业股东干得不顺，不舒服，眼看着大股东一股独大，把持经营权，就想悄悄出去找第二职业、第三职业，在这个公司里投入的时间越来越少，这倒也罢了，现在中国出现的更糟糕的事情——竞业。

中小股东挖公司墙角，干一模一样的公司，用一模一样的技术，两头都不落。老公司的分红不落，对老公司的攻击也不落下，新公司的钱还要赚。把原材料打着、吵着、闹着卖给本厂，生产出来的东西，低质量地卖给本厂，再割本厂一刀的大有人在。那么竞业约束到底该怎么办呢?这个问题对民营企业未来的发展至关重要。如此重要的问题如若不关注，就有可能把企业毁掉。

民营企业在历史上就有个坏毛病，一个人创业，身边有很多人把你的技术搞走再去创业，然后后面的公司往往还把前面的公司滚倒，产业集聚区就是这么搞起来的。本身产业没有门槛，技术没门槛，市场没有门槛，已经让中国企业家很焦虑，现在内部又要再分裂。因此竞业约束是摆在民企面前的大问题，这种问题不解决，企业得不到大发展。

九、经理层的信托，授权与监督

——少花钱多操心

企业家请来经理层，对他授权，就意味着要对他监督。比如广厦集团的审计部有40几个人，这个规模是与企业体量相当的，而且我建议还可以再多个20人左右。不要担心支付薪水会加重企业成本，因为一旦查出一个问题，将会帮助企业省下一大笔钱。现在企业的计划体系都有，能够做计划，能够做计划分解，但是制定了计划以后，会开了以后，结果怎么样，执行得怎么样，监督、检核，包括民间举报以后，举报的核查，这些方面企业如果没有足够的人力，企业经营就很儿戏了。

作为出资人，之所以敢放权的一个非常大的前提条件就是监督，监督得越充分，企业家放权得也越充分。所以一个企业在人力和制度等方面花的钱越少，操的心就越多。

中国企业家习惯让自己的孩子做少帅，然后请职业经理人来做副总，辅佐少帅。但是就怕少帅撑不起来，还在沿用父辈的权威来行使少帅权利。于是就出现了一个选择：少帅们究竟是应该靠自己打拼上位，还是服从于任命上位呢?事实证明，若是凭自己的努力从基层打拼上来的，也许这个少帅能担住。现在有很多身为企业家的家长认为，孩子出国留学回来，接受了西方教育，都有自己的一套。这种认识是十分错误的，千万不要相信把一个毛孩子送到外面去几年，孩子就变魔术般的拥有了一套成熟的价值观，乃至通晓西方管理的精髓了。

在创业企业家想让二代接班，让少帅来担纲这个问题上，要关注两点：一是能不能形成真正的职业经理人群体，二是少帅本身能不能有一个格局。

老爷子也害怕两种少帅，一种是革他老爸的命，老爸往左走，他偏往右走，故意亦步亦趋地反着老爸来，这种少帅太幼稚。还有一种少帅就是彻彻底底地准备按制度来，结果有明天没今天，彻底地按照规范化来，但是手上没手段，长期来看有前途，短期来看落不了地，虽然战略格局很大，制度很健全，但是把整个班子养得很骄气。

我见到过一个少帅，他建立的体系，文件有七级保密制度，我说这七级怎么运作?少帅不以为然，结果企业从此就杳无音信了。所以这些问题就要用治理来解决。治理并不仅仅是一套制度，更是一套非常灵活的可以帮助企业管理层解决问题的有效方案。

家族治理的要点远不止以上九个，家族企业的问题也会接连出现，没有穷尽，用哲学的话讲就是时时有矛盾，事事有矛盾。矛盾是发展的动力，随着矛盾的解决，企业发展会再上一个层级，治理也会再升级，下一篇文章将为读者呈现江湖式开放型治理模式。