宝洁“退市”：是无可奈何还是壮士断腕？

Original 民企管控华彩集团管控 2022-08-06

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近期，宝洁（P&G）“退市”的消息被媒体传得沸沸扬扬，不明所以的消费者还担心以后是不是再也买不到宝洁的产品了。其实，“退市”说法可谓危言耸听了，因为这个“市”指的既不是日化用品市场，也不是全部意义上的股市。

事实上，和许多跨国巨头一样，宝洁并非仅在一国一地一个证券市场挂牌上市，而是在全球许多证券市场同时挂牌，其中占比最大的是美国纽交所，占比高达99%。而此次行将退市的巴黎泛欧证券交易所只是其全球众多“卫星挂牌市场”之一，这些市场占比相加也不过1%。而且2007年3月泛欧交易所与纽约证券交易所合并，组成纽约-泛欧交易所（NYSE Euronext），两家交易所实质上已经合并，所以宝洁从泛欧交易所退市对持股股东以及整个宝洁的运营并没有什么影响，原因就像宝洁官方声明中提到的只是“考虑到成本和管理需求“，大可不必过度解读。

文 | 李熠姝

编辑 | 霍思宇

不过，我们也应看到，这件“小事“引起舆论沸腾的背后，可以说是市场及消费者长久以来积攒的对宝洁发展前景的担忧的一次小爆发。

盛极一时，风光无限

“800亿帝国“

成立于1837年的宝洁距今已有182年的历史。从制作蜡烛的小作坊到世界最大的日用消费品公司，宝洁的全球销售额三度超过800亿美元（分别为2008年、2011年、2012年），一路吞并，让宝洁握有300多个子品牌以及25个10亿美元品牌，顺利进入洗发、剃须等几十个行业。2008年，宝洁实现营收817亿美元，是当年全球市值第六大公司。

宝洁初次进入中国是1988年，当时的中国正处于改革开放初期，物资极大匮乏，宝洁的精美产品让国人眼前一亮。不仅如此，宝洁的市场营销能力也是首屈一指的，宝洁的广告以一种完全不同于当时传统广告的姿态，带给消费者冲击，加上其擅长的“造概念”，比如海飞丝的“去屑”，飘柔的“二合一”，就此牢牢地抓住了消费者的心。之后，宝洁顺势进入低端市场，依靠规模化、标准化，迅速行销全国，市场份额一度达到47%，洗护发产品更是超过50%，市场上耳熟能详的快消品牌，几乎全是宝洁品牌旗下的产品。

“商界黄埔军校“

国际来说，据不完全统计，美国500强公司的CEO中至少有几十个都是从宝洁出来的。

国内来说，宝洁从1988年进入中国便开启了跨国企业校园招聘的先河，多年以来更是以其完整的人才培养体系被誉为市场和管理人才的“黄埔军校“，为国内消费品及相关行业输送高层次人才超过6000人。猎聘网创始人兼CEO戴科彬、宝宝树创始人王怀南、唯品会副总裁冯佳路、小鹏汽车CMO熊青云等等这些大佬都曾是宝洁人。

“宝洁系“（截至2016年）

节节后退，原因何在

根据宝洁财报显示，自2013财年起，至2018财年，宝洁全球净销售额分别为739亿美元、744亿美元、707亿美元、653亿美元、651亿美元、668.32亿美元，营收不断下滑，只有2018年微有起色。今年年初，官方公布的2019财年第二季度财报显示二季度宝洁营收为174亿美元，较去年同期增长仅为0.28%；2019年上半年，宝洁营收341.28亿美元，较去年同期的340.48亿美元—宝洁的脚步几近停滞。

虽然较前几年营业收入的节节后退，2018年的略有增长和2019年上半年的基本持平已经是不错的表现了，但是，要知道，668亿美元的营业收入甚至不如宝洁2006财年的水平。难道宝洁发展颓势真的难以逆转了吗？究竟是什么原因让宝洁江河日下？

渠道优势不再

一直以来，快消品巨头的成功都严重依赖于线下渠道的渗透率，如果没有强有力的渠道，即使拥有一个超级产品，也无法触达消费者。宝洁就非常擅长百货、商超等传统渠道的精细化运营，包括门店选择、份额、货架安排等。但是随着电子商务的崛起以及消费者行为习惯的变化，实体零售寒冬潮持续不断，大渠道的优势不再。

广告营销无力

宝洁的传统市场营销方式，即依靠电视广告接触消费者，已经越来越难以打动年轻消费者以及中产消费者。一方面现在年轻人看电视的越来越少，电视广告很难接触到年轻群体。另一方面广告创意缺乏记忆点和吸引力，即使消费者看到也不能激发购买欲望。

品牌形象老化

80后、90后消费者认为宝洁的很多子品牌是妈妈的牌子，根本不会考虑自己使用这样的牌子。而且，宝洁的产品太过于常见于超市货架上，加上其价格低廉，很多消费者认为其品牌相对低端，随着生活水平的提高，人们对生活质量的要求越来越高，低端产品越来越不被人们选择。

产品创新不足

以前物质条件匮乏，标准化、高质量、物美价廉的产品格外受到市场的青睐。宝洁的产品便是如此。但随着中国经济的迅猛发展，中产阶级崛起，追求品质、个性化成为了时代的潮流。习惯了低成本、规模化满足大部分人需求的宝洁，无法适应无数顾客无数个性化的需求。产品创新严重不足，来来去去就是那几种大众化产品，如何还能留住消费者。这就给了本土快消企业和一些“美而小”的品牌机会，他们蜂拥而上，宝洁市场份额逐渐被瓜分掉。

难兄难弟，并不孤单

其实，并不是只有宝洁一家公司发展遭遇危机，国际上的其他快消巨头们也都面临着不同程度的困境。从股价上看，十大快消品巨头中，对比五年前的股价：百威英博跌了23%，卡夫亨氏跌了47%，菲利普莫里斯若靠年初“强提一口气”维持涨势。快消品巨头们从19世纪以来打造的“品牌、资本、渠道、产品、人才”五维护城河，正濒临崩塌。

百威英博、卡夫亨氏、菲利普莫里斯若近五年股价图

和宝洁在中国市场相爱相杀了20多年的“好兄弟”联合利华的销售额虽然没有像宝洁一样持续下降，但表现一直不温不火。公司超过一半的收入来自于发展中国家，公司2013年的总营业额为497.97亿欧元，2014年下降到484.36亿欧元。2015-2017年集团营业额维持在530亿欧元左右。2018年下降5%为510亿美元。联合利华营业额的变动大多源于货币因素，比如2018年的下跌主要是由于拉美地区出现的恶性通货膨胀，特别是阿根廷，对全年销售数量造成了减产10%的恶性影响；还有2015年较2014年将近10%的涨幅剔除收购汇率影响后仅为4.1%，主要是由于2014年在中国市场大量去库存导致经营业绩下降超过20%，而2015年去库存基本完成，业绩恢复正常，增长也是必然。

联合利华首席执行官Alan Jope提出：“2019年，市场环境仍将充满挑战。我们预计基础销售增长将处于我们多年3％~5％范围的下半部分，基本经营利润率和另一年强劲的自由现金流将持续改善。我们仍然按计划实现2020年的目标。” 不过，联合利华的业绩目标并不被投资机构看好。英国最大金融服务公司哈格雷夫斯·兰斯多恩下调了联合利华的股票评级，为“不推荐”。

从整个行业来看，虽然快消品市场体量巨大，但随着人口进入缓慢增长阶段，快消行业的增长将会越来越乏力。加上消费者需求多样化导致更多“小而美”品牌逐渐发展起来，把原本属于快消巨头的市场份额一点点侵蚀，快消巨头们的处境将会越来越艰难。当然，面对困境，宝洁在内的快消巨头们正在努力改变，比如，招聘更好的人才，研发更好的产品，创作更加巧妙的互动广告，引起互联网上的热议，深入年轻人的社交媒体，进一步改善供应链、提高经销商管理水平，继续降低运营成本。

艰难调整，前路未知

在宝洁集团CEO戴怀德（David Taylor）的计划中，宝洁要尽快重新找回它的“主宰地位”。重回宝洁的“主宰地位”，中国市场绝对是最重要的一环。

转向高端消费市场

戴怀德多次公开强调，宝洁在中国的策略错误是定位太低。 “中国消费者已成为世界上要求最高的消费者之一，我们将更专注中国市场，引入更多高端及超高端产品。” 宝洁大中华区副总裁柯兴华表示。

2015年，宝洁开始率先在北美地区对OLAY实施精简战略，减少20%的产品系列，砍掉与抗衰老定位不符或是销量不佳的产品。改革后，OLAY整个产品系列的销量较上一财年增长了27%。随后OLAY在中国开始转型。首先，OLAY产品定位更加清晰，抗衰老和高端化是其核心；其次，关闭OLAY在中国约30%的专柜，改变产品外包装和专柜布置，进行品牌战略高端化调整。 “玉兰油”这一接地气的中文名字不再广告中出现，取而代之的是原来的“OLAY”英文商标。产品线也更加高端化，价格更为昂贵的进口产品比例显著增加。仅2017年一年，OLAY在中国内地市场推出的新品几乎全部为进口产品。

2018年，宝洁在中国出售的产品中，高端、超高端产品的比例已经超过50%。在高端产品的拉动下，2018财年，宝洁美妆产品事业部销售额达124.1亿美元，同比增长9%。其中，高端品牌SK-II的增长高达30%。OLAY和SK-II成为中国市场驱动增长的主力品牌。

加快产品创新速度

2016年，在美国《财富》杂志的报道中，戴怀德称，“新品荒将很快结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。”

保洁开始对研发部门进行大刀阔斧的改革。在过去的一个财年，宝洁在中国共计推出40多个全新产品。改变的不止是新品的数量，还有产品的开发周期。比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此之前，宝洁推出新品的周期则需要花费两到三年时间，甚至更长时间。

“过去18个月的产品创新是过去3年的总和，新品成功率极高。”在2018年3月21日举办的2018中国零售数字化创新大会上，宝洁大中华区品牌运营及媒体总裁、电子商务总裁许敏如是表示。

拓宽渠道改善体验

按照功效对货架进行重新分类，持续突出连带和高端新品，方便消费者在货架前作出选择，同时也方便店内导购进行及时补货和维护。SBD5.0货架通过统一品类主题色，增加新品、爆款主题端架，比如将新品、爆款产品放在中间位置，或者给出更多货架陈列位置，吸引消费者的注意力，带动产品的销售。

SBD5.0货架更注重消费者体验，陈列货架上安装了互动电子设备的装置，当消费者拿起产品时，就能够在货架的电子互动屏上看到更清晰的产品介绍。除此之外货架上还会贴有“试闻”标签，让消费者更直接感受使用后的味道。

传统货架 “SBD5.0货架”

“数字化智能货架”

大数据研究发现，大多数消费者并不喜欢门店导购员的推销，她们倾向于专业的美容顾问的服务。为此宝洁自主研发了数字化智能货架。比如，当消费者经过OLAY数字化货架时，该货架便会迅速对消费者进行画像，当消费者拿起OLAY产品时，智能货架屏幕上会自动显示该产品的信息，以及其他消费者的评价。消费者也可以通过扫描柜台上的二维码，进行肌龄自测，得到自己专属的肌肤年龄报告。OLAY数字化货架就是虚拟的美容顾问，消费者可以享受品牌提供的一对一服务。

“入驻天猫”

2009年宝洁成为首家入驻天猫的国际快销品牌。10年间，宝洁在天猫开设了13家旗舰店，业绩增长1000倍。2018年天猫双11预售期间，OLAY小白瓶系列售出80万件，同比增长220%。

天猫金妆奖上宣布：宝洁上天猫10年，增长1000倍

2015年在天猫开设首家海外旗舰店，让消费者足不出户就买到海外顶尖商品。宝洁全球一共65个品牌，进入中国市场的有22个品牌，很多新品牌都是通过天猫海外旗舰店第一次和中国消费者见面。两年前，宝洁曾通过天猫海外旗舰店首次推出一款膳食纤维，这也是宝洁首次将营养品类引入到中国市场。这款膳食纤维如今已经成为国内的网红产品，宝洁也顺势推出了胶囊等多个品种。

应用大数据来赋能

了解消费者的需求来进行产品研发和投放一直都是宝洁生存和发展的关键思路。过去，宝洁主要依靠一些线下渠道，比如打电话，拜访等方式进行市场调研。如今，依靠线上渠道，保洁能够更及时、更准确地获得消费者的反馈和需求。“只有我们更准确地拿到了消费者反馈的信息以及他们的需求，我们才能更快速地做出反应，迅速地研发出一些产品。”柯兴华表示。

依靠大数据分析，宝洁能够更精准地把握消费者的需求和偏好。比如，2017年，海飞丝通过大数据发现，90后、尤其是新妈妈人群开始担心脱发问题，于是改变了原有的创新流程，在不到一年的时间里就研发出防脱系列，并在短短两个月内成为子类目第一爆品。

大数据的作用还体现在供应链的管理上。“由于有了这些大数据，我们可以更精准地计算我们的库存，计划我们的生产，这样就可以保证我们没有库存的积压，也没有生产的延后，对我们的客户来说，也可以更好地管理他们产品的供应。”

大数据帮助宝洁对消费者调研、做产品研发、跟消费者沟通、进行品牌营销，以及管理供应链，最终提高从生产线到最终消费者手中整个链条的效率。“这是大数据真正给到我们赋能的地方。”柯兴华表示。

最后说几句

宝洁的繁盛，代表的是工业时代“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的模式的成功。如今，时代的进步，物质的丰富，互联网带来的信息交流的变革和消费方式的变革，都使消费者的需求更加多样，这也就意味着大品牌不可能像从前那样占据三成甚至近半的市场份额。美而小的品牌会逐步蚕食那些巨头，最终达到一种平衡。也就是说，宝洁很难重回巅峰时刻，这或许是一种悲哀的必然。

但这绝不意味着宝洁会一定走向灭亡。事实上，从意识到问题，到削减品牌线，进行瘦身，再到上述的种种优化变革，我们看到了宝洁一直在努力不被时代抛弃。但是，就目前来说，改革转型的成果仅在局部业绩上有所显现，能否带动宝洁这艘巨型航母重新启航，我们还需拭目以待。

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