【连载二】狠与猛，中小企业都这样做战略

目录：

介绍小企业战略产生的土壤、常见类型与特点

狠、猛、奇、绝、妙

网络化、社区化、情绪化、三种异化的未来

平台化、生态链化、虚拟集团化、未来的路

临近年末，郑州众智科技股份有限公司总经理崔文峰几乎每周都去新开工的厂区工地看看。建设周期2年、投资2亿元，这个新厂区是众智科技近年来最大的一笔投资。“新工厂建成后，我们的产能将增加8至10倍。”崔文峰信心满满。

不仅是规模的增长，这里承载着企业转型发展的新机遇。在发电机组控制器领域深耕10多年的众智科技想通过新厂区提升数控面板的品质，在新能源、5G等领域打开新天地。

调研中，记者看到，众多像众智科技一样的中小企业，没有被暂时的困难吓倒，而是积极做好企业战略，瞄准产业升级、经济高质量发展的大方向，自发转型寻找新的市场空间，展现出强大的发展韧性。

这一篇我们就来了解一下小企业的各种稀奇古怪的战略，我们把它总结为五怪战略，分别给这五种战略起个外号，叫做猛、狠、奇、绝、妙，五怪战略。

第一，猛。就是极端化战略，把一个正常的事物，狠狠地推到一个极端上去，从而形成不对称优势，改变传统资源配置思维，有的地方干脆不设防，玩空城计;有的地方超强武装;在平常赚钱的地方免费，把好钢用到刀刃的一个特殊部位上，从而事实上实现偏激化的集聚。

第二，狠。就是速度化战略，恶狠狠地对一个貌似正常的战略进行操作，从而产生了一个高速度，实现一种小鸟也能撞坏飞机的功效比，我们把它叫做速度化。

第三，奇。配角化战略，就是努力依托他人，搭顺风车，做其他企业或概念的配角。配角往往偏离中心，把握住中心之下，漩涡之下相对平静的一个潮流，在漩涡之下，悄悄地闷着头发一种奇怪的财。

第四，绝。就是拼碎片化战略，把他人看不起的，分布的过于零碎，没有集中化正规化开发价值的小碎片点状生意，用一种特殊的手段聚合、焊接、联通起来，一旦拼凑起来以后，成为一个相对的大生意。

第五，妙。就是工业化战略。所谓工业化，顾名思义就是小企业发现也许拼设备，拼组织，拼投入拼不过大企业，但是可以用一定的工业化，或者基础设施的共享程度，盖过过于简陋的个体户，形成比大企业古怪，但比个体户工业化的格局，这样就可以走一条中间道路，而且具有双头优势，

可以预见，小企业因为体量小，身段灵，负累低，速度快，胆子粗，脑子活，负担少，犯错可以再来过，所以其战略下一步还会变得更怪更奇。

而极端化、速度化、配角化、拼碎片化，工业化等五怪战略，恐怕只是五个平台战略，小企业战略的最新实践在其上之上，进一步开枝散叶，进一步古怪化。我们期待对小企业战略的研究，进一步深入化，走进小企业，发现小企业之美，发现小企业在运用、实施这些战略中的一些思考，一些做法，他山之石可以攻玉，同时指导更多的小企业走到战略里面来，拥抱战略。

五怪战略的研究只是开了个头，因为对象太怪了，太新奇了，所以五怪只能描述出了不那么精确的，还在运动中的朦朦胧胧的影子。我们注意到了每一怪战略之下有若干的创新，而且创新还继续进一步古怪化。

大多数创新主要在这五怪战略的范畴里面，或趋势里面发生，在进一步的由自发到自觉，由尝试、交学费的做法，慢慢到以理论为指导的创新。最终小企业之间的战略相互学习、交流，相互模仿创新，新陈代谢的速度要远远超过封闭的大中型企业。

一.小企业五怪战略之狠-极端化

小企业的第一大怪战略就是极端化。

何谓极端化战略呢?在正常企业不会做的生意上，在正常资源不会投入的地方，在正规做法跑不通的路径上，大规模地进行资源的倾斜性投入，从而获得局部优势，改变敌我力量的对比，这就是极端化战略的精髓。

小企业资源少，只能孤注一掷，使得极端化战略自然而然就成为他的一种自发性的选择。但是今天我们看到很多小企业，不光是这种做法，他们发现既然极端化这种做法，已经成为小企业把大型企业杠杆化绊倒，使得大型企业迷失在一个繁文缛节中。就让大企业按照正规做法慢慢一点一点积累，而我小企业可以不讲规则跑到前面去，这是一种必然选择，一种加速器。

小企业在选择极端化的时候，一定要考量自己，有没有足够的勇气、资源，一直支持下去，能不能把极端化这条路走到头。小企业资源的可控性太差，风险的抵御性太弱，就怕你在成功的最后一个拦路虎面前倒下，死在黎明前的黑暗里。

要极端化，一开始就得想清楚，我是不是在某个惟有我独特优势，惟有我能够做到极致的地方，来个极端化。或者一开始，在做的时候堵死可追随的路，根本不要给追随者留下可跟随的空间，用速度、用网络密度，还有用第一批消费者的锁定来构筑壁垒。

正常世界里的正派企业就像一个好学生一样，应该心存高远，应该心无旁鹜地把所有的资源狠狠地砸在自己的理想上面，不断地进行适量资源积累，只坚韧地朝某一个方向去，最终通过在某一个点上，聚焦式地高度投入，形成一个很强大的压强，从而十年面壁图破壁，厚积薄发，使得战略实现。这是我们都知道的一个很名门正派的做法，是一种主流，也是我们所说的王道。

但很多小企业显然不是好孩子，他也许连正规的去读书的时间都没有，哪能像个好学生一样背着书包上贵族学校，按部就班的小学、中学、大学，工作，创业成功，家庭成功呢?他走不了这条路，他只能是通过一些偏激的、极端的做法，走极端之路。一个正常成长的孩子，应该读书、工作、成功。而宜兴的一户家庭，看到自己的孩子在打台球上很有天赋以后，居然做出一个偏激而大胆的决定，让小孩子不要读书了，用这一生去赌，既然大学读出来也不过那样，顶多是做个白领，获取一份正常的收益，还不如干脆把这一生赌在台球上面，说不定还可以赌出一个未来。当然这个孩子后来成功了，他的名字叫丁俊晖，今天几乎所有中国人都知道他，很多专家评论小丁的时候，用嘲笑而讥讽的口气说道，这是个小概率事件(就像美国管理学者也经常会说，比尔·盖茨是成功了，但他的背后有着成千上万的失败者，他是个小概率事件的成功一样)。但是这就是专家可笑的地方，作为一个小企业，没有那么长的命，风险太大、不确定性太大，所以采取极端的做法，偏激的路子，配置不均衡的攻防体系，反而有可能是一种很聪明的选择。

极端化战略的目的，就是产生不对称优势

如果是正规的战略，讲的是门当户对，战略对战略，战术对战术，措施对措施，效率对效率，两个企业名门正派地、正正规规地打一场商战，这是对称战略。而不对称的极端战略，像田忌赛马一样，我舍弃对自身软肋的防守，而在对手相对软肋的地方，处心积虑进行不对称优势的建设，并选取某个时空在某一个极点上面，某一个微妙的地方极大的投入，去冲击、极力地去强攻，去发起自杀式的攻击，死扣你那个软肋，促使你付出血的代价。

极端化战略，是小企业的专利，既然小企业不能像贵族孩子一样走在一帆风顺的阳光大道上，那么就像穷小子那样，走穷小子该走的路。极端化，是小企业一个非常酷的做派。

极端化战略的打造，有很有趣的地方。我们把其分为几大类典型表现来盘点下。

极端战略第一大类典型表现--有缺陷的好

把战术上升成为战略，理论上一个企业有一个大的战略，战略下面都会有几个战术，支持战略和分解战略。

但是小企业发现，打正面战我不是对手，我干脆就搞四两拨千斤的怪打法，把本应是战略的一个支撑点的一个战术突出、突出、再突出。就像现在很多月饼拼包装---谁看起来更豪华，因为味道没法直接传达，但包装可以直观比较。本来包装是其中一个战术，但现在变成战略了。所以很多在某个杠杆点上下对功夫的企业就赚翻了。

比如说一个企业的低成本，应该只是一个战术，但小企业会毫不犹疑的使之上升成为一个战略。

比如说一个企业的低成本，应该只是一个战术，但小企业会毫不犹疑的使之上升成为一个战略。

比如企业都会搞客户关系，但小企业可能把它当成一个战略。很多大企业费很大劲在北京设办事处就是送钱和跑项目的，而公司在经营管理上毫无创新之处，但靠关系战术当战略，该公司也就能运作得很好了。

虽然开网店传播成本低，管理成本低，扩张的速度快，和消费者接触的频度会高得多，但网店应该只是企业发展战略的一个支撑点，企业还应该有好的研发和产品，独特的卖点，厚实的服务，对消费者需求的管理等很多战术。但有些企业把网店这个战术上升成为战略，他的逻辑是--网店开出经验后，经营什么产品已经不重要，你可以换产品，只要网站点击率高，赢得消费者的喜爱。你几乎可以顺着这个线索任意变换你的经营主题，变换你的产品，但是不变的是你的战略---网店。

上海有一个叫鲜墙房的餐馆，采用古色古香的老木雕老家具打造出一个古老而热烈的氛围，具有很强的特色，室内优雅的古筝表演，穿戴古服的工作人员，令到食客流连忘返。鲜墙房是一个极为彻底的战术上升成为战略的做法。既然很多老外，小资们如此喜欢到古镇老村落去把玩旧民宅旧园林，讶叹那些雕梁画栋，那么我能不能把这些从拆迁的古建筑里面收回来的雕梁画栋精雕细刻的东西，大规模的在城市里组成一个独特的异度时空氛围。这就是玩偏激化，别人拼装修拼豪华拼服务拼菜品，而我拼相对稀缺的古色古香的消费氛围。除非你有意识长期的积累古家具古木雕古器具，否则超越不了，即使有少数几样东西也不伦不类，根本没法跟我竞争。所以鲜墙房的这种自我强化、自我重复，令其一路在酒店业杀出一条特色路。。

这些小企业凭本能，或自发应竞争的要求，或自觉有意识地把企业极端化。这种极端化大大节省了战略创新的学费。

条条大路通罗马其实是错的，我们生命太脆弱，必须尽快找到最近的那条路，真要试完所有的错，才能找到对的那条路的话，黄花菜都凉了。

极端化战略一开始，就不特、不奇、不怪、不罢休，这样的追求和做法，一开始就把极端特色古怪作为了追求的第一特征，结果无意中暗合天意，反而更容易成功，极为节省地把战略推到一个相对高成功领域。

这本是小企业打败大企业的其中一种做法，但经上升后成为主流，小企业把所有的资源压到这个做法上，高度强化，就能轻松打败采用庸常办法的企业。

及时碰到采用同样的战术上升为战略的对手，狭路相逢勇者胜。

小企业的做法主要是抓住今天，今天能够改变，明天必将能改变，就能发生多米诺骨牌效应。小企业图的是通过此时此刻撬动短期里面的战略改变、命运改变，所以它从不排斥把战术上升成为战略。

极端战略的第三大类表现---极度功能化

极端战略的第四大类表现---周期化操作

这是一种把握产业周期，产品或服务周期，利用周期来形成对冲操作的做法。小企业玩的就是冲浪，就是有意识地去驾驭一个企业的生命周期，或者一类生意的生命周期。我没有能力去改变你的生命周期，改变你的产业规律，但是既然知道你本身存在这样一个规律，那么我为何不去驾驭它呢?

很多企业做餐饮的时候，努力地去做那种流行性的时尚餐饮，而且刻意地用这样一种做法---第一年大投入、好厨师、精装修，菜品非常精美，价格也不贵，由此来发展顾客。第二年厨师慢慢地水平降下来了，前台服务水准降下来了，管理水平降下来了，菜品降下来了，但是消费者不觉得，而此时此刻，成本降低了，运营费用降低了，变动费用降低了，而消费者正是上座的时候，消费者越来越多了，因为之前良好口碑的传播，还有一个滞后效应，很多消费者美好的感觉，还要在这个店里反复消费N次，甚至到第三年，这是彻底采用收割策略，非常无耻的收割策略，因为他并不图个长远，能宰多少就宰多少，反而第三年收益最高。你说他不就是没有前景吗?他不就是短期打算吗?对的，他就是短期打算，就是第一年播种，第二年收获，第三年大收割。这三年之后，他的租金就签了三年，或者他会改头换面，引入一个跟前之前完全不相似的另外一个流行餐饮生意，但是骨子里面仍然是同一个老板在操盘，他就是用冲浪的手法，使得自己的利润极致化、最大化。这就是我们通常所谓的周期化操作，去驾驭周期。

在一次著名的交响乐演奏会上，演奏过程中，乐池里没有灯光，每个乐手的乐谱架上点着一支蜡烛，当一个乐手在把自己的那一部分演奏完后，悄悄吹熄自己面前的蜡烛，悄悄地下台。观众沉浸在音乐里面浑然不知。当最后一个乐手演奏完他自己那部分，吹熄蜡烛离去的时候，我们才发现，整个舞台陷入一片黑暗，而这种气氛令观众非常感动，非常的有一种新鲜的体验。

与此非常类似的是，很多服饰、体育用品，流行餐饮抄袭此类手法，采用一线城市做名头，在核心地段地标上设旗舰店，大搞晶莹剔透做法，短期内大投入大炒作，有意识做亏损也要把品牌名气搞得震天吼，结果二三线市场都知道这个品牌，而且崇拜不已，但坚决不放下身段，有意识去承担由此带来的严重亏损，而在二三线城市大收割模式。很多企业都采用这种办法-----踩着品牌半衰期的时间节奏，从圆心—大操大办的大都市操作一步一步最终步退到务实挖钱的县乡市场，前后经过五六年洗礼，一路强势(不用再做广告，只要滑翔即可)最终入四线地方—县乡域市场，进行最后最深入的挖掘。每次都以大品牌的姿态进入，采用的是明星代言，店面装修，货品陈列，整个格局最起码都是全国级别，甚至是亚洲级别，这种感觉使得他在本地市场震撼性的形成了压倒优势，把本来就准备走本地域路线的那些规规矩矩的品牌全震了，就像帕丽斯·希尔顿去和一个姿色平平的女孩子去抢一个女招待的职位一样，立即占山为王，获得最佳回报，这就是我们经常所谓的周期化操作。

极端战略的第五大类表现----族群化

驴友酒店，功能是很独特的。

1，专门招待喜欢自助游的背包客，有一些好的路线的推荐，一些旅游类设施的租借，店里面的主人或者工作人员可以当导游，可以帮推介登山服等旅游器械的购置，甚至店主可能就在开这样的店。

2，驴友可以去它的黑板上去张贴各种招友函，或者去参与其他驴友发出的要求。结果驴友可以结伴探险，去孤僻的线路，分摊费用分散风险。

3，交换旅游心得，相互介绍旅游小贴士，增进驴友的这种族群意识，认同意识，小众意识，更进一步地强化对驴友酒店的忠诚度，线路的忠诚度。用我们销售上的话说，会进一步提高客单价。

同时我们经常在国道、省道旁边发现很多店名就叫安徽饭店、山东饭店的这种以省域为单位希望能够把长途司机拉到自己店里面来的做法，甚至更细的属性---重庆饭店，郑州饭店。它是一种典型的族群化。

在省道或国道旁边开个饭店，摆明了是赌长途车司机在吃饭的时候选择你这里，理论上你如果全中国菜系都会做的话生意更好，但其实不会。长途客车司机或客人走在路上，在辛苦的状态下，口里面几乎淡出鸟来，会非常想念家乡的味道，想念那些真正能够提劲来食欲的东西，这时候省国道旁边这种小定位的，甚至特别强调某一种很具体口味的，比如重庆麻辣烫，河南胡辣汤，这种非常典型非常具像化的菜品的饭店，促使有认同感的家乡人，其他潜在消费者，停车住宿，到你这里消费。结果这种族群化战略得到了最高的实现。

随着高度族群化的经营，一些专门往各地带货的客商也会到来和司机们勾兑半路带货的生意，一来二去，我这里逐步成为一个松散型的货品配送站。

极端战略第六大类表现----极度化口味

就是有意识地把口味做重，使得普通的竞争对手没法跟我相提并论，比如著名的《壹周刊》，比如英国的《太阳报》，比如大量的色情网站，他们的做法就是把口味做重，在同类型里面我是最独特的。

在这方面有一个著名的艺人Lady Gaga，做得非常到位，她的做法就是把口味加重，我做到同类的极致，你们不可能再超越我，要么最丑，要么最怪，要么最酷，总之当我“最”了以后，你事实上就没法再来跟我比。

甚至日本之前曾经有一个开玩笑似的夹克，叫犬太郎，他的口号是，犬太狼---也许是世界上最差的夹克。但是没想到很多好奇的消费者热烈地追捧这款也许是世界上最差的夹克，结果导致犬太郎成为一个畅销品牌。

小企业能不能进一步探索极端化?时下出现了很多刻意去做极端化的企业，才是最值得关注的。

自发并不可怕，可怕的是自觉

但是有很多企业，开始把有缺陷的好，上升成为一种自觉战略，有意识地去寻找这种有缺陷的好。

比如说最近我们看到的很多电视直销企业。比如橡果国际，就有意识地去寻找那种功能格外突出，但是品牌未必那么大，或者功能格外突出，对消费者的生活有巨大帮助，但是没法通过传统通道来营销的，等等。这类产品有一个特点，它的好处，它对消费者的这种功能，可以通过与传统产品的比较，剧烈地揭示出来，从而对消费者产生巨大的吸引力，这个吸引力必须盖过消费者对这种电视直销等新手法的不信赖，必须诱惑大到使之克服对这种电视直销的这种复杂的采购过程，并且承担一定的展示产品、展示功能和实物之间也许可能有落差的这么一个风险。

这种自觉型的极端化战略的拓展，恐怕是当今必须关注的一种趋势。这是经常看创业的点子，经常聊这种商业计划书的新一代小企业主的一个自觉的追求，他们已经经过了相对完善的商业训练，他们已经对这个做法高度认同了，现在他们登堂入室了，那么极端化战略的繁荣还会远吗?

这几大类表现，还只是极端化战略的一个平台，还没到极致，充其量极端化战略的一些做法的中间站，极端化战略的创新，时时刻刻在我们身边还在进一步进行。

可以预言，在相当长时间里面，极端化战略将依然是小企业的最爱，依然是小企业打破封锁，以极少的捉襟见肘的资源，剑走偏锋的方式发展到未来的一种高成功几率的做法。

当然狭路相逢勇者胜，如果有人比你更极端，你肯定要输下来，你就相对中庸了。必须拼胆识，拼狠劲，拼一致性，决定了以后，就一直朝着这个方向坚定不移走下去就不到黄河心不死，不撞南墙不回头。

很多极端化战略，刚开始投入的时候，有一个很长时间的沉默期，一个亏损期，恭喜你，这个沉默期会有力地抵御跟随者，一旦你浮出水面，其他人再就追不上了，这也许是采用极端化战略的企业所买的一个很重要的保险。

延伸阅读——只有偏执狂才能生存

格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。

格鲁夫写道：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太 多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“我常 笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自 身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后令你一无所有。”

在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的若干求生之道吧：

1· 作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

2· 作为一名管理者，你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。

3· 管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在"他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”，为团队中的其他人提供前进的动力。

4· 为了自己的生存，公司从弱小到强大，所有工作人员必须一直处于一种偏执之中。

在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的 车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

速度化战略意味着小企业明白了，我不能跟你大企业正面拼----拼执行，拼思路，拼塑造经济，影响消费者，塑造流行，拼开发，概念营销，在这些方面，小企业根本不是大企业的对手。

小企业只好用运动得快，用游击战的方式，用动态来抵御底盘不足，重量不够的劣势，这就是我们经常说的速度化战略。

速度化使得很多企业发现，企业之间最后拼的不是质量，而是动能----质量乘以速度的平方。拼动能，因为小企业灵活，而大企业很笨重、低速度，虽然重量大，仍然拼不过小企业。所以速度化就成了本来就很轻很巧，没有什么依托的小企业的一个很重要的选择。

速度化的企业，就要求够狠，如果你走了速度化这条路，那么你在下决心上面，你在投入上面要稳、准、狠。虽然你的资源没那么大，但是你得选极小极小的点，在这个点上面，高度聚焦地投资，从而形成优势，但这并不容易。速度化战略也有几大类很重要的做法。

速度化战略的第一大类表现：驾驭潮流

潮流出现了，我要去驾驭。潮流就意味着非正常的一种商业节奏，来得猛，去得猛，潮流往往是用烧钱，用密集营销，打时尚的死穴，扭曲、催化某种需求，人为导致某种趋势出现，所以它是一种人造现象。一旦过度的热潮，过度泛滥，使得消费者这种只要我跟上潮流的优越感消失，消费者立即会对它厌倦，潮流也会迅速消失，所以潮流的策动者，一开始就需要把握潮流运动，才能把潮流中每一波每一浪的钱都赚到。

还有些企业，特别善于驾驭潮流中衍生的商机，我发动不了潮流，但是我能发现潮流，并跟随它的波动，从中赚钱。

跟拍电视剧就很典型，当电视剧一旦播完，理论上讲消费者会有一种巨大的失落感和空虚感。电视剧大结局播出，巨大的期待感造成万人空巷，但同时观众会有一种如丧考妣的，丧失亲人般的失落和空虚，会成为一个心理上的婴儿。此时，坏电视剧就趁虚而入，趁人之危，消费者与心爱的电视剧失恋了，坏电视剧就去填补这段空白。很多跟拍剧都是在正牌电视剧热播的时就开始筹划，以极快的速度，极其相似的元素，高度模仿前者，就好象很多人第二个恋爱对象，往往只是第一个对象的影子一样，所以当这种跟拍电视剧迅速跟上来，填补消费者的空白，等消费者把这个劣质电视剧消费完，感到呕吐的时候，其实制作方早就把电视剧卖给多家电视台了，收回成本赚钱了，我成功了。

中国目前每年会消费大量的电视剧，所以出现一波跟拍风，凶杀热卖，一大串凶杀的。婚姻热卖，一大串婚姻的，谍战热卖的，一大串谍战的。甚至从出现这个风潮到跟进，到电视剧开播，中间快的只有个把月，这种跟拍速度，抢在其他高质量作品前，先把消费者的期望值消费了，再把消费者对此类型的热情消费了，直到把消费者搞恶心，搞厌食。结果跟进速度慢的正规企业，反而投资失败。

很多跟风跟得快的企业都发现把消费者的需求、癖好养出来以后，第二轮再去收割的时候，收益甚至比第一轮还好，还快，连消费者教育都不用了。

跟拍电影其实也是一个道理，一枝独放不是春，万紫千红才是春，一家企业炒一个主题是炒不起来的，所以最好是很多企业跟着炒，越炒这种主题越会热。在这方面香港的王晶就是典型的鬼才，古惑仔系列、赌片系列，就是他发动的一个类型电影，彻底开创的一个类型电影。香港的黄百鸣也开创了开心鬼系列、家有喜事系列等等。这种做法事实上就是对潮流的一种管理。

除此之外，我们经常见到，因为内地的很多电视台高度缺乏创意，所以高度跟风境外或者港台的电视栏目。跟电视栏目本身，它是高度安全的，因为在异国他乡，在另外一种文化环境里面，已经高度证明这种电视栏目形式的影响力。只要再稍加改造，把它本土化以后，立即也能够获得一个非常好的产出，像《丑女无敌》，就是对墨西哥一部电视剧的模仿，包括美国著名的《丑女贝蒂》，都是对原版的致敬，印度也拍了一个差不多的电视剧，效果据说也非常好。同时电视栏目还有一个非常大的优势，比如《美国偶像》出来以后，选秀节目，很多潮流分子在网上或者是通过其他特殊通道，不断地跟进最近的《美国偶像》的进行情况以后，就会心里面不断地问，我们中国怎么没有，我怎么看不到，我们身边怎么看不到，这时候已经培养了第一批基础歌迷，培养了这么一种情绪。所以这时候，电视栏目的出现，只是填补了这个已经出现的空白，何乐而不为，低成本，高效率。所以跟随电视栏目，往往成功的比率非常高，它也是不言而喻的一件事情。

跟书也是个潮流，在《谁动了我的奶酪》出来以后，陆续出了《我能动谁的奶酪》、《谁动了我们的奶酪》、《我来动谁的奶酪》、《谁的奶酪不能动》、《谁在动谁的奶酪》等等一大批的书，在《中国不生气》、《中国可以说不》之后，又出了《中国不高兴》、《中国可以不高兴》、《中国可以对世界说不》等等一系列跟风的书。像《明朝那点事》出来以后，《宋朝那点事》、《汉朝那点事》也随即到来。

摆明了是玩速度概念，就是看你能不能把速度这个元素驾驭好，风潮已经形成了，消费者根本不管你有没有机器、厂房、设备，消费者也不管你的公司的资质有多高，你只要给我一个速度，不管你后台怎么运作的，到我手上的时候，我就看你是不是新鲜的、热辣的。这给了很多小企业一个巨大的机会，利用我的船小好掉头，利用我极快的这种柔性化的能力，利用我边界模糊化，非刚性的优势，在传统看来是劣势的优势，来进行快速的响应，用速度来打败主厂商。

消费潮流，驾驭潮流，明明知道潮流很快过去，所以我也来推一把，推波助澜，使得潮流死得更快。在这里面，反而是大企业，正规企业，想要认认真真，科学地把握和驾驭潮流的企业输得最惨，那些宵小之徒在潮流里面赚得更多，所以无怪乎王家卫们在商业上必须失败，这就是潮流决定的，它往往是绝对排斥高雅。正所谓人类一思考，上帝就发笑。

速度化战略的第二大类表现：高速度服务

高速度服务在服务最发达的国度日本已经做到极致，极致到什么程度呢?在日本，有一种专门的卡拉OK服务，你可以打电话告诉它你要唱卡拉OK，过十几分钟以后，你们家楼下就停着一辆卡拉OK车，一个拖车上有大集装箱，打开集装箱才看到，里面就是一个豪华包房，改造得非常好，音响、设备、空调一应俱全，你可以跳上去以后唱上几个小时，然后付出一笔不那么便宜的价格。高度自由，用不着排队，用不着埋怨隔壁太吵。

这一类的服务，今后将会高度拓展化。服务业既是安排就业人口最多的一个领域，也是创新空间最多的一个领域，未来它将怎么走，尤其是社区服务怎么走，应该是我们重点探索的一个领域。

顾客有一个需求发生了，你如何迅速地进行响应，你的概念也许不好，产品可能过于单一，质量也不行等等，但仅仅因为你服务速度跟上来了，你可以最快时间响应客户的需求，这在很大程度上就克服了你的劣势，一俊遮百丑，最大程度的逆转市场。

很多产品质量勉强的小企业发现，如果送货上门，如果赊销，如果提供更多的促销用品，店铺是非常喜欢的。当你占领终端，好品牌、大品牌反而冲不进去了。再加上大品牌有时候耍牛，要求现付，要求销售保底等等，反而落败。

很多企业到三、四级市场去，到农村市场去，大品牌打不过小企业。因为他们并没有锻炼出这么强大的服务速度，很多小企业，配货配得非常快，就是一个摩托车，一个自行车在小巷子里穿街过巷，很快就过来了，大企业还要拼个车，还要从中央仓库去调动，速度不行，跟不上来，下课。

我跟中国邮政讨论过为什么中国邮政踩不死漫山遍野的同城快递，中国邮政不断地影响政策，对于同城快递的特速，对于哪一类的邮件交给国营邮政系统经营，不断地搞垄断，搞利益区隔，每天绞尽脑汁。但从根本上来说，同城快递是踩不死的。在服务速度上，它可以厉害到每一个楼底下，经常就有一个人，这个人几乎就在大的写字楼里就不出来，每天上上下下，上上下下地串，就把这个楼给垄断住了，结果要寄快递的人发现，我打了电话以后，A还没来，B已经来了，那么时间长了以后，我就专门给快的了，或者一个人同时就在同一个地区的四五个写字楼之间，利用他们的电动车来回跑，响应速度极快，你根本打不过它。它服务速度够快，是国有企业根本没法想象的。

很多民营快递公司，把那个大厦里面收发信件的阿姨，给上几百块钱工资，让阿姨把大厦里面的快件先收一收，它的人来了以后再收走，等等。速度一起来以后，服务质量的不稳定等等都被服务速度给遮盖了。

速度战略的第三大类表现----高速度拓展

企业怎样形成一个商业概念，怎样对内建立组织，这些倒也罢了。但是如果一个企业具有不可一世的高度受欢迎的硬优势、硬特征，从而完成高速度拓展的话，这个企业就是不可战胜的。想当初星巴克，在它高速度拓展时期，就具有这个优势。而今天的ITAT等等企业，同样地也具有这样一个优势。

ITAT的老板欧通国以前搞过很多品牌，像金盾等等，在业内很有名气。他的做法很简单，就是搞嫁接，他发现社会上有很多服装企业有很多剩余库存，难消化还占库存，常年堆在那里，这些企业搞制造，搞代工行，但发展不出来销售能力。

对应的，这两年房地产商老以为商铺有多厉害，所以大大小小的临街的不临街的地产项目，都有一定比例的商铺在里面。一句话商铺供给极大丰富化，但不可能全民皆商吧，所以很多商铺是空置的。即使开店，不死不活的现象非常严重。一句话商铺租得起，好生意找不着。

欧通国发现这里面有非常大的空间，一方是干柴，产品卖不出去，库存压在那里，回不了款，苦得要死：一方是烈火，房子租不出去，急得要死，他发现可以在二者之间撮合嫁接，因为二者的需求极度强烈，互补性极强，所以只要把他们嫁接在一起，服装厂把服装拿出来，我先不给你货款，店铺把店铺拿出来供我统一用ITAT的名头开店，但我先不给你租金，我们是搭伙求财，欧通国作为丙方来组织经营。服装厂产品价格定低一点，本身外贸单的产品花样是有的，款型是有的，再加上成本有优势，有这几个优势以后，把地产商或业主过去没租出去，没活起来的店铺利用起来，利用产品的强大自动力和价格优势，迅速拓展形成的气势和影响力，迅速形成销售三家分成。

ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成。

不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。

这种做法具有极快切入，极快变现，极快成熟，并且具有高度复制性，随着品牌越来越成熟，为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。结果物业持有方，厂商更加信赖ITAT，更加信赖，就使得开店速度越来越快，货品越来越充足。所以ITAT最高记录，一天同时开出十几家店，同时又关掉七八家店，这就是纯粹玩速度化，传统企业没法想象。玩速度化，不是正规大企业可以搞的。

速度战略第四大类表现---高速度模仿

一些小企业紧紧跟随其他企业的步伐，高速度模仿，不惧怕其他企业的创新，只要紧紧跟随他们的脚步企业照样能获得高的收益，热风就是这方面的典范。

热风是一家拥有自主品牌的零售连锁企业，以经营时装鞋为主，兼营户外运动专用鞋、时装、休闲装、各种包类、户外旅游用品等，产品线非常丰富。所有这些产品围绕一个共同的定位，那就是“时尚”。顾客总能在热风的门店找到当下最流行的时尚元素。新颖独特的设计风格、个性化的材料和配件，都是激发时尚一族购物欲望的筹码。

连锁经营的热风通过买手去发掘当下流行的款式，也能紧跟时尚、打造品牌个性。由于大量代工厂的存在，热风在生产方面没有遇到瓶颈;找到最符合流行趋势的产品，考的是买手的经验和眼光。热风有多个买手。平时他们从国内外时尚杂志、画报、电视节目及各大展会、时装秀中接触到大量的时尚信息，借此掌握当前流行的款式、品种以及下一季的流行趋势，有时也到百货商店、品牌店去找灵感，捕捉消费者的购买兴趣。这些人一半时间在外参加各种展览会、订货会，光顾各大服装和鞋类批发市场，与供应商沟通;另一半时间则在分析数据，了解所购产品的销售情况，到门店观察顾客反应，以便在接下来的采购中改进。一双鞋、一件衣服在热风的门店是否畅销，很大程度上取决于买手的工作是否到位，是否能在偌大市场上找到独具个性的产品、款式。

结果热风就把各种具备畅销特征的产品，等于是全明星梦幻阵容，集成在我热闹的店铺里面，形成热卖。以我极快的模仿速度，极快的供应链速度，形成强大的覆盖。并且青年人知道，热风里面的东西款型多，上货快，花样快得快。

热风这种拼模仿速度做法，和靠内在供应链，靠自我管理供应链的ZARA等企业所形成的速度，应该是两码事，我更看好这种热风的撬动式、轻资产式这种速度化，它必将成为一个优势。但走模仿战略，并不像我们想象的那么容易，如果你模仿他，你必须给我一个理由，我凭什么消费你模仿者。很多模仿者采用的手法就是，我的价格是他的一半，但是我跟他差不多。当然除此之外，你模仿者，还得给消费者一个很重大的理由，核心产品，正牌产品一推出来，模仿产品能不能立即跟上来，当正牌产品的需求形成，而正牌产品一时半会出货不到位，当消费者这种需求一时半会得不到满足的时候，你模仿产品能不能迅速填补这个空白?这是对模仿产品的一个很大的挑战。另外当正品牌发现你模仿产品，你模仿我，他就会不断地推出一代又一代的新产品，试图用速度，用他作为大企业所能动员的一些资源，把你摒弃在跟随者之外，让你只能够跟他的淘汰的过时的产品。如果你作为模仿者，不能对他主厂商的这种做法做出反应的话，你的模仿速度也过气了。同时大品牌已经意识到，既然你在跟我的风，那么你充其量是形似，你不可能神似，所以大品牌一旦用文化，像哈雷·戴维斯，不单是个摩托车，它已经成为一个摩托文化了，那你我都知道，世界上没有摩托车可以模仿哈雷·戴维斯了，当然这样的企业非常非常少，当苹果手机风靡全世界的时候，山寨机当中有很多款，就是模仿苹果手机的这种触摸式屏幕，甚至很多上面的按键，甚至显示的手法、图形，都跟苹果机一模一样，在很大程度上满足了想使用苹果机的这么一些人的虚荣心。这就是一个很强大的，用模仿速度对主品牌的风潮进行跟进的一种做法。

那么既然模仿，你就放弃了创新，只能够通过对主品牌的跟随、形似，来达到对消费者的分化瓦解，对囊中羞涩，或者说注重性价比的消费者进行争取，这就要求你要有很强大的跟踪、发现，以及绕过专利封锁的能力。对消费者来讲，也必须做到决策安全，就是使用你抄版的模仿产品，不能让他觉得太没面子，如果你仿得很真，那么对方觉得没有用假货的嫌疑，如果你为了避嫌，你抄袭了他的一些特征，但是你必须把这些特征用异化的手法表达出来，把那样一些令人喜爱的，可辨识的特征表达出来，但是又得显示出来，只是风格上相似，并不是一模一样抄袭，给消费者一个面子，这个对模仿速度就提出一个要求。我们现在看到很多，比如说服装厂商的模仿，就要有一大批卖手，不断地去到各地，去跟随一些很潮流的服装，一些款型，不断发现走得最好的款型的特点，然后回过头来立即学习，立即跟进，立即打版，立即把产品生产出来，立即铺货上去，以保持和这种品牌几乎一样的进度，这才能够把模仿的钱赚到。

速度战略第五大类表现----高速度制造

你的工艺够柔性吗?如果你是全封闭的生产线，那你换一个产品----换套模具，换原材料，调整工艺，单是切换就需要很长时间。把生产线调稳定，高品质的出产品，又需要一段时间，一来二去制造速度就跟不上来了。

很多小企业，大企业为什么打不过这些小企业呢?因为它就是由床板工厂组成的，家家户户都是加工基地，无限分段制造，只有极少数的环节是机械化制造，每户人家都是柔性的生产工段，工艺随时可以重组，利用这个手法，质量也许不稳定，但是它的制造速度足够高，足够快，一家不够，十家、二十家分包，本村做不了，整个乡里面来做，甚至邻县、邻市来做，那么这样一来，产能几乎没有上限。

任何大的一波行情来，我都能够迅速满足，这种制造速度，不是任何大型企业所能够媲美的。而对小企业来讲，这一波的投入再大，都是由千家万户，每户都投一些简单机械，简单设施，简单设备，柔性地组成的一个产能，随时可拆可分，对于发出订单者来讲，是超级轻资产，所以这种变形虫式的运作，就显示了这个特点。为什么广东企业最终打不过浙江企业?广东企业再狠，事实上最终走的是正规化道路，是正规化去追求低成本，是通过设备，通过工厂，做稳定订单，充其量是锻造了一个高质量生产稳定的能力，而浙江企业事实上是锻造一个敏捷供应链，敏捷供应体系，柔性制造体系，一个村，一个乡，好几个县之间生产体系高度配合，原材料、半成品、成品、库存、流通体系，甚至工业人员，也像没有根的飘萍一样，来回飘，所以导致它的制造速度足够快。

我可以最高速度地制造出来，我的设备不好，我的开发不好，我的采购不好，我的分销不好，但是我在制造环节上可以迅速把你打败。浙江用小狗经济打败了世界，采用的就是高速度制造，就是我所谓浙江制造的变形虫模式。当今天我们依然在思考未来柔性制造的趋势是什么，浙江给了我们一个最大的启示。最近反复被表扬，反复被宣传的比亚迪集团的王传福所采用的一个手工加机器制造模式，事实上就是对浙江制造的一种致敬和抄袭。

一个企业必须慢慢地弄清楚，不是这一次我快不快，而是我通过一次又一次的快，能不能把“快”本身变成一个持续的优势，这就是速度化战略的真谛，快，更快，更更快。

中午在给写字楼买盒饭这件事情上面，拼的是你能不能大量快速地把这么多产品集中化地生产出来，一次性地供应到写字楼里去，如果一次两次供应不上来，写字楼就会勇敢地抛弃你，找另外一个供应商，所以形成了小企业在速度响应上的一些做法，有些企业用钟点工，有些企业在写字楼附近找很多下岗工人，在中午时间，如果中午收到订单很多，就和一些约好的非固定的一些家庭主妇一说，就让她开做，遍地都是战场，家庭型工厂，迅速生产。

当然还有一些做法非常值得关注，某小企业，肉就是猪肉、牛肉、羊肉，一共就三种肉，每一种肉又有红烧、干煸、爆炒等等做法，菜谱看起来很长很大，但是归结起来就是几种做法和几种原材料之间的排列组合，不管你消费者怎么点单，事实上对我们的备菜来讲，对后台加工来讲，其实还是相对简单的。

速度战略第六大类表现---供应链速度

整个供应链的响应速度要极快，从采购到原材料到把这个东西生产出来，到分销。

从前面的开发阶段，别人的产品出来了以后，你得迅速把它买来解剖开，把它的要素发现了以后，并且找到同一个，或类似供应商。并且当你的量很小，能够说服他，以较优惠的价格供应给你，哪怕在旺季的时候，都能够给你一部分产能，让你把这个东西拼出来。

小企业量小，对外没有影响力，供应商得罪就得罪你了，分销商也对你没有什么承诺和义务，这时候，拼你平常会不会为人，能否把关系维系好，在关键时候不掉链子，大家能够在你供应链速度上面来帮助你，给你一个支持。

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似。

广州火车站西路24号的欧陆鞋城里，密密麻麻挤着很多皮鞋店。每家店不过八九平方米，用常来批发皮鞋的人的行话，每家店都叫“档口”。二楼兴源发的档口，拉着一条布帘子，两个人在里面神秘地小声交谈。透过缝隙，可以看到一个中年妇女拿着相机，拍摄一本印着很多新款鞋的精美画册。

在这里，每家档口摆放的皮鞋都是旧款，对于这些OEM的厂商来说，独家设计是核心竞争力，也是高附加值的利润来源。因此新款的鞋都藏了起来，除非来了老客户或者大客户，他们会拉起布帘子，让客户秘密地挑选图样或款式，然后下单生产。

兴源发是百丽的上游供应商之一。除了兴源发，欧陆鞋城里的永成鞋业、白鹭等档口，都是百丽紧密合作的ODM(即Original design manufacture原始设计商的缩写,是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品)。供应商，即他们设计出款式，供百丽挑选，再贴上百丽的品牌销售。无论是欧陆鞋城还是旁边的环球鞋城，广州火车站一带云集了好几家大型鞋城，面向全国各地批发皮鞋。这些鞋城的档口其实多是皮鞋OEM厂商的批发门店，既给一些大品牌供货，同时自己也运营一些不太知名的品牌。

深圳有一个怡亚通，就是专门给IT类企业进行采购的，它的采购策略其实很简单，因为它总是集成很多IT类企业的需求.因为它是个集成需求，这个企业的采购五，六十种原材料，那个企业采购八，九十种，加起来就有一个综合的量上的优势，再去压那些供应商，不仅采购成本上面可以下来，采购服务上面，物流能够跟上来，并且货源上能够更保证，所以迅速地成为整个深圳IT类企业一个非常大的供应门户。

并且因为经常走供应渠道，很容易摸清楚IT企业的一些产品的利润结构，所以怡亚通本身也打造起来一些手机、MP3的虚拟化生产的通道。在一些款型比较好，比较流行的快来快去的流行化风潮产品中，极快地介入，极快地退出的赚钱。

很多小企业发现原材料价格波动大，今后原材料价格高涨就抛，生产减量乃至停机。原材料价格回落就吃进，大量生产。甚至有些成品价格也常波动，他们也进行此类操作。反复的轮回以后，他们锻炼出了商场预判能力，一边做生产，一边炒原材料，一边炒库存。

速度战略第七大类表现----高速度分销

前面的环节也许你有优势，或没有优势，但是在分销这个环节上，你可以利用产品的自动力，或者利用通道的积极性，利用一种销售奖励政策的利好，使之产生一种高效率的分销。

盗版光碟所采用的手法，也许是我们所知道的最好的做法。盗版光碟对电视里面最新热播的电视剧的跟进，对大家最喜爱的、点播率最高的、重复收看率最高的新电视剧、热门电视剧，还有经典电视剧的跟踪和把握，数据挖掘管理能力，都上升到了一个组织智商的高度。

整个盗版光碟产业链，就像一个高度智慧的生物一样，总是能够通过这么一些数据挖掘，把握这么一些优势，能够把分销做到最大，因为它抓住了足够多的热点，所以每一个盗版光碟摊上面，总是有一些消费者来问某某电视剧，点某某片子。而要么盗版摊贩本身就有这样一些片源储蓄，要么这些信息迅速反馈到盗版光碟制造商那里，他们再制造就是了。

这样一些互动环节构成了全世界最高速度的分销之一。据称广州的碟片出来以后，五天以后就可以最终铺到全中国的任何一个三四级城市。这种做法，我们深信当今世界没有任何一个速度可以与之媲美。

分销速度几乎是中小企业的死穴，但是就以整个中国之大，解决分销速度的手法之多，令人惊讶。首先就是中国最有创举的做法---义务小商品市场，它给千千万万户小企业制造了一个分销门户，商品之多，花样之多，翻新速度之快，令人咂舌。同时它作为一个高度敏感的神经，和各种通路有着千丝万缕的联络，任何一个新产品只要出现在义乌小商品市场，因为它有极强大的成本优势作为一种推动力，使得这个产品以光速般地可以迅速地铺遍全球，这种以成本以，花样，以一次性购物购足，以品种海量丰富为杠杆的分销速度是全球小企业战略难以企及的。

浙江白象的中低压电器专业市场，慈溪的电器和塑料的专业市场等等。在小企业集群的旁边，都有这样一个共用的小商品市场，作为公共通道，公共库存管理和一个被透明化管理平台、一个面向经销商，面向采购者的一个公共通道，解决了小企业的分销速度问题。这个创举给了小企业一个巨大的分销解决方案。

速度战略第八大类表现----高速度的传播

传播速度高的话，会产生极佳的效果，我们往往用短信，用微博，用绯闻炒作等等手法改变传统的传播方式，使得传播自助化，自己有脚可以走出门去。

既然你的影响很小，既然你能影响的人群少，你的品牌的关注度少，但同时你又有这么大的理想，想要干大一个事，那么我要问你，你的传播速度从哪来，你的概念够新吗?够快吗?容易被人主动传播吗?你利用了青年人最喜爱的一些做法，参与了推动了这个传播吗?你把握了传播的一些要素，变“我要传”为“我被传”，而且能够传出去吗?

现代小企业不能像过去那样一分钱一分货去电视台，去报纸，去机场地买广告买注意力，因为注意力在世界上的分布是不均匀的，我们采用一个特殊的手法，就可以驾驭注意力，而且驾驭注意力的手法也越来越多。就好象帕里斯·希尔顿，利用她的性爱视频使自己功成名就一样，这是麦当娜这样的狠人都想不到的，因为麦当娜毕竟是传统人士，她所能驾驭的传播速度最快的是电视，而帕里斯·希尔顿能够驾驭的是互联网，因此她们就不在一个量级上面，传播效果数倍的差异，那也是自然而然的事情。

当然手法上面也不一样，既然时代发展到一定程度，需求被极大满足了以后，人类的不满足感，人类的欲望越来越复杂，人类的需求越来越古怪，那么如何通过对这些东西的驾驭，来使我的传播速度更快，这就成了这一类小企业的一种重大选择。

当今有很多企业，请一些短信写手，来编各种短信，把自己的商品信息捆绑在短信里面的时候，或者采用绯闻的手法，炒作的手法，来对自己新出的电影、歌碟、电视剧，或者一种新的服务进行病毒式推广的时候，他们有意识的用网络或传媒，甚至是用社会生活的各种手段绑架了我们，我们不得不从中被加工，从中去安排，包括之前的一些社会事件。到最后我们发现，这都是高度理性的商业化操作，强中自有强中手，当消费者发现所有事件背后都有成熟的商业体系在操作，甚至连“贾军鹏，你妈妈喊你回家”，都是一种刻意的社会化的，绑架社会的一个传播公司的独立的一家公司的行为的时候，我们就不寒而栗，他们对传播的驾驭和把握，到底到了什么程度。

很多小企业已经深刻地理解了速度的意义，所以不断地磨这把剑，不断地摸索这方面的规律，强化这方面的规律。它已经成为小企业的最爱。把这把剑使用得咄咄逼人，他们会在你知道的做法以外，突然在一个意想不到的环节出现，攻击你的软肋。和大型企业做速度化相比，小企业的速度化，更轻巧，思路更多，创意点更多。

一个人如果能像跳蚤那样跳到自己身高的几百倍，相当于一个人跳得比迪拜最高的大厦还高，如果一个人能像蚂蚁那样可以举起体重数十倍数倍的重量，就意味着一个人可以举起好几吨。如果大型企业能够把战略效益发挥得像小企业那么大那么充分的话，大型企业的回报率，成长性也许远远不是目前的格局。

看完了小企业五怪战略中的其中两怪：狠和猛，是不是对另外三怪充满了好奇，关注华彩民企管控公众号，答案下期马上揭晓。